环境不确定性分析

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环境不确定性的涵义

  有许多环境因素会对企业产生影响,其影响可能并不明显。企业必须面对这一现实并处理好环境不确定性,方能保持其高效率。

  不确定性意指在没有获得足够的、有关环境因素的信息情况下必须做出决策,而决策人很难估计外部环境变化。

  环境不确定性增加了企业各种战略失败的风险,使企业很难计算与各种战略选择方案有关的成本和概率。

  企业试图通过分析使某些不确定因素有一定的参考价值,力求将许多环境影响减少到使人们能够理解和可操作的程度。下面将介绍环境不确定性是如何进行分类的,并分析企业各种可能的对策以削减某些不确定因素的负作用。

  显然,企业面临的环境不尽相同,不同环境所呈现出的不确定性也有高低之分。这些不确定程度可以由下面两个特性来划分:

环境不确定程度两个特性

咨询工具
安索夫矩阵
案例面试分
析工具/框架
ADL矩阵
安迪·格鲁夫的
六力分析模型
波士顿矩阵
标杆分析法
波特五力分析
模型
波特价值链
分析模型
波士顿经验曲线
波特钻石理论模型
贝恩利润池
分析工具
波特竞争战略
轮盘模型
波特行业竞争结构
分析模型
波特的行业组织
模型
变革五因素
BCG三四规则矩阵
产品/市场演变
矩阵
差距分析
策略资讯系统
策略方格模型
CSP模型
创新动力模型
定量战略计划矩阵
大战略矩阵
多点竞争战略
杜邦分析法
定向政策矩阵
德鲁克七种
革新来源
二元核心模式
服务金三角
福克纳和鲍曼的
顾客矩阵
福克纳和鲍曼的
生产者矩阵
FRICT筹资分析法
GE矩阵
盖洛普路径
公司层战略框架
高级SWOT分析法
股东价值分析
供应和需求模型
关键成功因素
分析法
岗位价值评估
规划企业愿景的
方法论框架
核心竞争力分析
模型
华信惠悦人力
资本指数
核心竞争力识别
工具
环境不确定性分析
行业内的战略群体
分析矩阵
横向价值链分析
行业内战略集团
分析
IT附加价值矩阵
竞争态势矩阵
基本竞争战略
竞争战略三角模型
竞争对手分析论纲
价值网模型
绩效棱柱模型
价格敏感性测试法
竞争对手的成本分析
竞争优势因果关系
模式
竞争对手分析工具
价值链分析方法
脚本法
竞争资源四层次模型
价值链信息化管理
KJ法
卡片式智力激励法
KT决策法
扩张方法矩阵
利益相关者分析
雷达图分析法
卢因的力场分析法
六顶思考帽
利润库分析法
流程分析模型
麦肯锡7S模型
麦肯锡七步分析法
麦肯锡三层面理论
麦肯锡逻辑树分析法
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡客户盈利性
矩阵
麦肯锡5Cs模型
内部外部矩阵
内部因素评价矩阵
诺兰的阶段模型
牛皮纸法
内部价值链分析
NMN矩阵分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩罗的技术分类
PESTEL分析模型
企业素质与活力分析
QFD法
企业价值关联分析
模型
企业竞争力九力分析
模型
企业战略五要素分析法
人力资源成熟度模型
人力资源经济分析
RATER指数
RFM模型
瑞定的学习模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩阵
3C战略三角模型
SWOT分析模型
四链模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三维商业定义
虚拟价值链
SFO模型
SCP分析模型
汤姆森和斯特克兰
方法
V矩阵
陀螺模型
外部因素评价矩阵
威胁分析矩阵
新7S原则
行为锚定等级评价法
新波士顿矩阵
系统分析方法
系统逻辑分析方法
实体价值链
信息价值链模型
战略实施模型
战略钟模型
战略地位与行动
评价矩阵
战略地图
组织成长阶段模型
战略选择矩阵
专利分析法
管理要素分析模型
战略群模型
综合战略理论
纵向价值链分析
重要性-迫切性模型
知识链模型
知识价值链模型
知识供应链模型
组织结构模型
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  美国学者邓肯认为,应该从两个维度来确定企业所面临的环境不确定性:一是企业所面临环境的动态性,二是企业所面临环境的复杂性。

  ① 环境简单或复杂的程度;复杂性程度可用组织环境中的要素数量和种类来表示。在一个复杂性环境中,有多个外部因素对组织产生影响。通常外部因素越少,环境复杂性越低,不确定性越小。

  ② 事件的稳定或不稳(即动态)程度。即组织环境中的变动是稳定的还是不稳定的。它不仅取决于环境中各构成因素是否发生变化,而且还与这种变化的可预见性有关。

  环境条件越多变和越复杂,环境的不确定性越大。环境条件的多变性意指变化的速度和频率。

  1. 简单与复杂程度

  简单与复杂程度意指那些与企业经营有关的外部因素的数量和不相同性。在一些复杂的环境情况下,许多种类不同的外部因素对企业产生牵制和影响。复杂程度可能来自企业面临的环境因素的多样性(例如在不同国家经营的跨国公司),也可能来自处理环境影响所需的知识多寡(例如对一家航天公司的要求)。

  下面是我们选择的两家企业:

  (1) 简单环境——油漆商店

  有一定实际重要性的外部环境因素不过是一些竞争对手供应商和客户。政府监管是极少的,风俗上的变化对油漆商店的影响也是微乎其微的。

  (2) 复杂环境——大学

  大学往往横跨不少技术领域,是文化和价值交流的融汇点。大学与政府和赞助机构、专业和科研组织、校友会、家长基金会、公司等相互影响,形成了为数众多的外部因素和复杂的环境。

  2. 稳定与不稳定程度

  稳定与不稳程度是指外部环境变化的速度。某些外部环境因素变化速度明显超过其他因素。

  一般来说,计算机公司处在极不稳定或称多变的环境中。而许多政府部门则处在比较稳定的环境中(见下图)。

环境不确定性分析

          评估环境不确定性框架图

  上图中包括了以上两个程度,形成了一个评估环境不确定性的框架。我们分别探讨一下由两种程度组成的四种环境状况,以及由此而形成的不确定性程度。

两种程度组成的四种环境状况

  1. 简单与稳定状况

  在简单与稳定状况下,不确定的程度很低。企业所面临的环境比较容易理解,变化不大。例如原材料供应商大批量生产企业。在这类企业中,相关的外部因素较少,技术过程相比之下比较单一,竞争和市场在较长的时期内固定,市场和竞争的数量可能有限。例如,软饮料制造厂、啤酒批发商、容器制造厂、食品加工厂、以及律师事务所等。如果企业所处的环境简单且稳定,那么,对过去环境影响的分析就有一定的实际意义,因为历史上出现过的规律性事情有可能继续在未来出现。

  2. 复杂与稳定状况

  复杂与稳定环境表明不确定性有所增加。在外部审查过程中需要考虑众多的环境因素。为了提高企业的效益,必须要对这些因素进行分析。然而,这种环境下的外部因素变化不大,且往往在意料之中。例如大学、电器制造厂和保险公司所处的环境复杂但比较稳定。尽管外部因素较多且在不断变化中,但是变化速度比较缓慢,而且可以预见。

  3. 简单与不稳定状况

  在简单与不稳定环境中,不确定性进一步增加。尽管企业的外部因素很少,然而,这些因素很难预测,往往与企业初衷相违背。面对这种环境的企业包括时装公司、个人计算机公司、玩具制造公司和声乐行业。这些企业面临的市场供求关系经常发生变动。

  4. 复杂与不稳定状况

  复杂与不稳定状况下不确定程度最高。企业面临着众多的外部因素,且变化频繁,对企业的举措影响甚大。当几种因素同时变化时,环境会发生激烈动荡。电子公司和航空公司往往处在这种复杂与不稳定环境中。许多外部因素会同时发生变化。例如航空公司,在过去的几年中出现了不少地区性航空公司,法规进一步放宽、价格战不断出现,燃料成本上升、海湾战争爆发、机场拥挤不堪,顾客需求变化等。除此之外,航天公司和电子通讯公司也属于这类处在复杂与不稳定状况下的企业。

企业外部环境不确定性分析[1]

  企业外部环境是不断变化的动态环境,例如新法律的颁布、市场结构变化、新技术引起的生产过程变化、消费者品味的改变等,而不同企业面临的环境不尽相同,不同环境所呈现出的不确定性也有高低之分,这些不确定程度可以从两个方面来描述:

  1.环境简单或复杂程度

  该特征指那些与企业经营有关的外部因素的数量和性质的不相同性。如:一个油漆商店所面临的就是一个简单的外部环境,一些重要因素不过是竞争对手、供应商和客户。而一所综合性大学面临的则是复杂的外部环境,综合性大学往往横跨不少技术领域,是文化和价值交流的融汇点,大学与政府、赞助机构、科研组织、校友会、公司、教育计划与政策等相互影响,形成复杂的外部因素。

  1.环境稳定与不稳定程度

  该特征是指企业外部环境变化的速度。家电制造企业由于技术更新市场需求变化,其所处的环境变化速度快,极不稳定,而有些政府部门则处于比较稳定的环境之中。

  2.环境稳定与不稳定程度

  该特征是指企业外部环境变化的速度。家电制造企业由于技术更新、市场需求变化,其所处的环境变化速度快,极不稳定,而有些政府部门则处于比较稳定的环境之中。

  我们可以通过一个图表来反映企业外部环境两个特征所形成的四种环境状况,以及由此而形成的不确定性程度。

企业外部环境不确定性程度

  企业外部环境不确定性程度

  环境的不确定性影响企业决策,增加了战略失败的风险,我们要认真分析研究环境不确定性,减少或消除其负面影响,保持企业的可持续发展。一般来讲,企业可采取两种一般性战略来减少环境不确定性影响,即:内部战略和外部战略。

  3.内部战略

  所谓内部战略是指企业通过调整或改变自己的行动以适应环境变化的策略。企业经营中常用的内部战略有:开拓新市场、经营多元化、选择性招聘、缓冲与调整、定量方法等。这些方法的运用一定要结合企业实际情况,不可生搬硬套。比如同样是经营多元化,有些企业能取得良好的收益,而有些企业则会导致资金短缺、流转不畅而濒临破产。在运用内部战略方面有许多优秀的案例:在山东青岛有一条海尔路,而在美国南卡州坎姆顿市也有一条海尔路,这是海尔品牌走向国际市场的见证。海尔集团品牌人手,直接切人高端国际市场,目前已经在全球构建了一个包括56个贸易中心,15个设计中心,8个工业园,48个工厂,5300个营销网点的规模宏大的国际化企业框架。海尔集团还坚持走多文化道路,据国家统计局统计,2001年上半年海尔冰箱、冰柜、空调机、洗衣机4种主导产品市场占有率高居同类产品首位,海尔数字化彩电、小家电也快速发展,而且海尔集团正在涉足生物制药、食品饮料、餐饮服务等行业。

  4.外部战略

  外部战略是指企业通过改变外部环境以适应企业的发展的战略模式。常用的外部战略有合同约束、广告宣传、联合等,同样这些战略的运用也必须从实际出发,不可千篇一律。譬如广告宣传,国家工商局自1989年至今共认定了如茅台酒、同仁堂、海尔冰箱、小天鹅洗衣机等87件驰名商标,这些驰名商标的广告投入相当大,而且呈上升趋势,拥有驰名商标的企业是我国广告业的广大告主。而山东秦池酒厂曾是风光一时的两届“标王”,其巨额的广告费未给企业带来滚滚财源。

  总之,我们要结合企业的实际情况,调研、分析企业所面临的各种外部环境,并选择适合企业的战略模式,减少或消除外部环境不确定性所造成的负面影响,变不利为有利,从而保持企业的持续发展。

参考文献

  1. 李定清.企业外部环境不确定性分析[J].内蒙古科技与经济,2002,(4)
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Qiangqiang (Talk | 贡献) 在 2009年11月6日 15:12 发表

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Angle Roh (Talk | 贡献) 在 2009年11月6日 16:30 发表

Qiangqiang (Talk | 贡献) 在 2009年11月6日 15:12 发表

加了新的内容

感谢Qiangqiang的精彩补充

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李大霞 (Talk | 贡献) 在 2015年11月5日 15:10 发表

谢谢

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