波特竞争战略轮盘模型

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　　竞争战略轮盘，是一个将公司竞争战略诸关键方面仅以一个简单轮盘来阐明的工具。轮盘中心是公司的总目标，也即关于公司要如何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的笼统目标。辐条处理用来达到这些目标的主要经营方针。在轮盘的每一栏目下，应当根据公司的活动筒要说明在该职能范围中的主要经营方针。

　　根据企业业务性质的不同．管理层在阐明主要经营方针时会或多或少会加入些特色。这些方针一旦具体化，战略观念就可用来指导公司的整个行动。正如一个车轮，辐条(方针)出自又反射回轮盘中心(目标)，并且辐条必须相互连接，否则车轮无法转动。

　　迈克尔·波特在其《竞争战略》一书中谈到的“竞争战略轮盘”（见下图）。他认为，竞争战略是公司为之奋斗的一些终点（目标）与公司为达到他们而寻求的途径（政策）的结合物。“竞争战略轮盘”的轮毂是公司的总目标，辐条是用来达到这些目标的主要经营方针。这是一个将公司竞争战略诸关键方面仅以一简图统一阐明的工具。

　　轮盘处是企业的总目标（利润增长、市场份额、社会效应），也即关于企业要如何从事竞争及其特定的经济与非经济目标的笼统目标。

　　各种子目标及其战略围绕着总目标构成战略总体。辐条处是用来达到这些目标的主要经营方针。

　　在轮盘的每一栏目中，应当根据企业的活动简要说明在该职能范围中的主要经营方针。经营方针的具体化所形成的各种战略观念即可用于指导企业的整个行动。

　　这个关系就像一个车轮，轮轴与幅条联成一个整体，轮轴通过幅条而实现其转动。

　　根据企业业务性质的不同，管理层在阐明主要经营方针时会或多或少融入些特色。这些方针一旦具体化，战略观念就可用来指导企业的整个行动。正如一个车轮，辐条(方针)出自轮毂又反射回轮毂目标，并且辐条必须相互连接，否则车轮无法转动。

　　竞争战略轮盘的确定必须充分考虑轮轴与幅条以及幅条之间的协调性。

　　第一，注意内部一致性，轮盘中的目标能否协同达到？各经营战略方针之间是否相互促进？

　　第二，注意外部环境适应性，轮盘目标是否适应产业机遇？面临的产业威胁及风险如何？是否适应产业演变的影响？

　　第三，注意资源适应性，目标与战略方针是否与企业可拥有的资源相吻合？企业组织是否具备应变能力？

　　第四，注意企业内部沟通，战略目标是否为主要执行部门及人员所理解？战略行动能否上下协调一致？以上这些问题均是在构成竞争战略轮盘时应广泛注意的因素。

　　迈克尔·波特教授的“竞争战略轮盘模型”中将竞争实力分为客户资源、产品状况、市场营销、销售渠道、竞争策略、历史状况、销售区域、销售力量、组织管理、技术实力等方面。在本报告中，主要分析机顶盒生产企业的客户、产品状况、市场策略、市场营销、竞争策略和历史状况。

　　1、客户资源

　　衡量一个企业的客户资源可以从数量和质量两方面来进行。如果一个企业仅仅拥有一个较大的客户数量，但是其客户质量却远远逊于另一个只拥有有限数量的企业时，并不能说第一个企业在客户资源竞争中优于第二个企业。从机顶盒市场上讨论，能够获得类似深圳这样的客户资源将远远胜于几个县级城市。

　　2、产品状况

　　可以说产品状况是一个企业生产发展不断进步的立足点，如果没有好的产品，一个企业是无法长期在市场上生产的。企业的产品状况可以从企业的产品线、产品质量、以及上游企业的支持力度来考量。

　　在机顶盒市场上，拥有一套完整的产品线是十分重要的，现阶段有较强竞争力的企业大都拥有一个完整的产品线，包括卫星机顶盒、有线机顶盒、地面机顶盒以及IPTV机顶盒（虽然大多数企业都没有进行批量生产，但是仍在研发之中）。

　　产品的质量是一个企业赢得市场竞争最重要的因素之一。现在的机顶盒大多是基础型产品，在产品质量上各家企业差距不大，但是在未来的发展中，谁能够率先研制出优质的高端产品，谁就抢占了市场。

　　现在的机顶盒生产企业大多都是从其他企业购买芯片和CA，那么在激烈的市场竞争中，是否与这些企业有良好的合作关系也就成为企业取得竞争优势的一大法宝。在深圳的整体转换过程中就是由于芯片的缺货使得整个平移速度下降，这是与芯片企业关系良好的企业能够率先获得芯片，也就在竞争中占尽了先机。

　　3、市场营销

　　现在市场营销主要是从产品、价格和渠道这三个方面来考虑。在产品方面，由于现在的整体转换市场上基础型产品成为主流，产品差异化程度下降，在市场竞争中的地位远不如价格和渠道。价格方面，运营商的资金有限，自然希望能够用最低的价位获得相应的产品，因此产品的价格优势将会在极大的程度上左右着营销优势。

　　营销渠道在机顶盒市场发展中短期内不会占有太大的地位，因为现在的机顶盒大多是由运营商招标采购后免费向用户发放，因此企业的渠道大都是在广电部门。但是在未来市场发展中，一些传统的家电企业下属的广电产品部门或分公司的营销渠道除了在广电系统内外，还可以利用其原有产品的销售渠道进行销售，这样相对于一些专门的机顶盒生产企业就有更宽的销售渠道。

　　4、市场竞争策略

　　所谓的市场竞争策略并不是针对所有企业的，而是仅仅针对本企业最大的竞争对手所制定的竞争策略。

　　在机顶盒市场上，不同的企业有自己不同的竞争对手，随着市场的发展和企业的不断发展，其竞争对手也有可能出现变化。以创维公司为例，创维在早期就进入了机顶盒生产领域，在国内市场上一直处于前列，其竞争策略也大多数针对同洲公司设定，但是随着整体平移的展开，创维最大的竞争对手已经从同洲变成了华为，那么这时它的竞争策略就要围绕华为公司展开。

　　5、历史状况

　　所谓企业的历史状况也就是企业在本行业的发展历程。在前面我们提到，目前机顶盒市场上的企业可以分为六类（见厂商的类别），在这六类企业中，发展最好的是前三类企业，即机顶盒的专门生产企业，如同洲、九州等，；传统的家电企业下属的子公司或事业部，如长虹、创维、海尔、康佳等，由IT、通信等高科技行业进入到机顶盒市场中来，如华为、永新同方、中视联等，这些企业大多在广电系统内部有较好的公关关系， 使得企业在现在整体平移的竞争中处于更有利的地位。

　　6、销售区域

　　产品的销售区域对于企业的竞争力也有很大的影响。中国国土面积很大，地区间的差异也十分的明显，同样的产品在不同的销售区域在竞争力上会有很大的差别。在机顶盒市场上，虽然现在的运营商大多采用了基础型的产品，但是每个地区的运营商还是在产品上有着不同的要求。例如在深圳的整体转换中，由于标准的问题，企业生产的机顶盒就必须采用ST公司的芯片，这样与ST公司有良好合作的企业就更容易获得这个订单。

　　此外，由于广电部门还是属于政府，因此在选择供货商的时候也容易从支持本地企业发展的角度选择一些本地机顶盒生产企业，如大连选择了大显、杭州选择了西湖电子，绵阳选择了九州等。

　　7、技术实力

　　考察一个企业的技术实力大多从以下三个方面：一是企业现有的技术实力、二是企业的研发实力、三是企业未来的技术发展方向。一个企业只有拥有雄厚的技术实力，才能够实现产品的不断升级换代，才能够从生产上做到降低产品成本，取得竞争的胜利。

　　在机顶盒市场上，企业现有的技术实力决定了他能不能生产出运营商所要求的产品以及能否在最低的成本上生产出这些产品，而企业的研发实力和未来的技术发展方向决定了企业能否在未来的市场发展中仍就占据有利的地位。