行业价值链分析

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行业价值链分析,纵向价值链分析(Industrial Value Chain Analysis,Vertical Value Chain Analysis)

目录

什么是行业价值链分析

行业价值链的定义

  行业价值链是指将企业作为一个整体考虑,从最基本的原材料投入到最终用户产品形成之间的所有价值形成和转移环节所构成的一种连锁链条。

  行业价值链的概念将最终产品看作是一系列作业的集合体,企业是整个作业链中的一环或几环。这样企业可以从最基本原材料的取得到最终产品使用后废弃这一整体价值链的层次上分析产品成本和收益,从合理分享利润的角度进行战略规划

  行业价值链可以将企业、供应商顾客都分别视作一个整体,它们之间通过上述的各种联系构成一种链条关系.这种链条关系可以向上延伸至最初原材料的最初生产者(或供应者),也可以向下延伸到达最终产品的最终用户.在这一点上上述链条关系有点类似于生物学中的生物圈的形式,不同的是这种链条关系缺乏明显的闭圈特征,只是一条从“上”到“下”的链条关系(在不考虑产品回收再利用的情况下)。基于这种特征,可以将之称为纵向价值链。

行业价值链分析的概念

  1985年,哈佛商学院迈克尔·波特教授在其所著的《竞争优势》一书中首次提出了价值链的概念,指出它是对增加一个企业产品或服务的实用性或价值的一系列作业活动的描述,主要包括企业内部价值链竞争对手价值链和行业价值链三部分。

  行业价值链分析是指企业应从行业角度,从战略的高度看待自己与供应商经销商的关系,寻求利用行业价值链来降低成本的方法。

  价值链分析战略成本管理的基本分析方法,大致可以分为行业价值链分析竞争对手价值链分析内部价值链分析三种类型。

  行业价值链分析是将企业看作是整个行业价值生产的一个环节,与上游和下游存在紧密的相互依存关系。企业可以通过协调与上游供货商和下游销售渠道的关系来优化价值链流程

  如果说竞争对手价值链分析是比竞争对手更好地管理现有价值链,行业价值链分析则是花更大的力气来优化甚至重新构造价值链体系,以帮助企业建立更持久的核心竞争能力

  进行行业价值链分析既可使企业明了自己在行业价值链中的位置,以及与自己同处于一个行业的价值链上其他企业的整合程度对企业构成的威胁,也可使企业探索利用行业价值链达到降低成本的目的。行业的这种价值链又叫垂直联结,即代表了企业在行业价值链中与其上下游之间的关系。改善与供应商的联结关系,可以降低本企业的生产成本,通常也会使供需双方获益。如TCL通过并购法国汤姆逊公司的彩电业务,降低了企业在国外销售成本,又使本企业产品更大程度上得到了当地消费者的认可,提升了本企业产品在国际上的竞争力,这就是价值链前向整合的运用。

行业价值链分析的内容

  由于并非所有的产业都能提供均等的持续的盈利机会,所以一个企业的盈利能力一方面要受到它所处产业的固有盈利能力的影响,但另一方面企业又可以通过自身的战略活动对本产业的盈利能力施加一定的反作用。行业价值链分析的重要作用在于决定企业在哪一产业中参与竞争,具体地说其研究的内容包括如下几个方面:

  1、产业进入和产业退出

  企业通过对某产业在整个纵向价值链上的利润共享情况的分析,以及对产业未来发展趋势的合理预期可以做出进入或者退出该产业的战略决策

  2、纵向整合

  纵向整合是指在某一企业范围内对企业现有生产过程进行扩展。纵向整合可以分为前向整合和后向整合,即在企业范围内分别向纵向价值链的上游和下游延伸,通过这种方式来建立企业的优势地位。

  行业价值链分析往往涉及的是投资决策问题,该类投资往往是投资额大、投资影响期长、事关企业重大发展的带有战略意义的投资。过去此类投资决策往往简单归为一般的投资决策问题,因而未能将差异很大的投资问题区别开来,从而造成教材与实践的脱节。价值链分析提供了一个新的思路:从全新的角度以战略的眼光去对待不同的投资决策问题。

行业价值链分析的必要性

  依据传统的成本管理方法,在采购阶段,大部分企业采用的是经济批量法、货比三家以及供应商竞标等方法。企业与经销商之间的关系同样也是如此。两者都集中心力于怎样让自己的利润最大化,它们的合作关系仅靠合同来维持。如此一来,强大的公司就自然能让弱小的公司让步,从而达到自己的目的,而一旦市场关系转变,弱小公司逐渐强大起来,就会反过来逼合作者让利,这一现象在零售行业表现得十分明显。随着沃尔玛家乐福超级市场的迅速壮大,制造商开始激烈争夺货架,于是各种货架费、堆头费开始出现,并且零售商还可能强迫制造商参与其促销计划。

  目前,这种现象还是十分普遍的,尤其在我们国家。企业现在主要还是把降低成本的观念放在企业内部价值链上,采用标准成本控制法来降低生产成本。只有少数企业如邯郸钢铁公司真正重视行业价值链管理。

  中国社会科学院博士张继焦《价值链管理》一书中提出了流程重组以及ERP的重要性和应用,但是它只强调了企业内部的核心竞争力,没有涉及行业价值链方面。这给当时的中国企业带来了很大的利润,但是,在现在的市场环境下,企业内部成本降低的空间已经较少,企业之间的成本才是应该着重管理、使之降低的部分,而与此同时,有着密切联系的供应商或经销商也会提供相应的建议来帮助企业降低内部成本。下面本文将以典型的生产制造企业为例,对当今行业价值链管理的应用进行阐述。

行业价值链分析的特点

  传统管理会计学的各种决策方法都强调“增值”的概念,这一点完全正确。但在分析“增值”时往往以原材料购入为分析的始点,将产品销售给买方作为分析的终点。这样分析往往是基于这样一个假设,即只有这一过程是企业所能控制的。

  行业价值链分析可以弥补这一不足:它立足于整个社会价值生产过程,对供应商和顾客给予充分的重视,从中挖掘企业的竞争优势。

  (一)注重供应商的选择

  (二)注重顾客的选择

  一个企业如果善于研究本企业的产品如何适应顾客价值链的要求,很显然会在竞争中击败其他生产厂家。特别是当企业的产品在顾客的生产成本中占较大比重时,这一优势地位就会更加明显。

  (三)注重企业的长期发展潜力和利益共享问题

  行业价值链分析所得到的结果常常与我们传统的分析方法得到的结论不同,这是由于行业价值链分析中不仅要考虑某一项目的盈利性,还要考查企业在整个纵向价值链上的利润共享比例是否可以接受

行业价值链及其分解

  (一)行业价值链分析的着眼点

  企业的价值转移和增值过程可以向前延伸至供应商、向后延伸至顾客环节,甚而延伸到供应商的供应商,顾客的顾客等一系列环节,企业最大的竞争优势可能就来自于对上述企业价值转移和增值过程延展环节的分析。

  行业价值链分析的关键问题就在于确定企业所获得的边际利润是否合理,也就是解决有关利润共享的问题。企业在此基础上可以对产业进入和退出、纵向整合等问题进行决策

  (二)行业价值链确定的原则——价值活动(环节)分解的原则

  在进行价值活动的分解时,要求这些价值活动在技术上和经济效果上可以分离,在行业价值链分析中主要表现为:可交易性。即在进行行业价值链分析时,只有价值活动所创造的价值可以通过外部市场予以实现,该项价值活动才有被分解出来的必要。

行业价值链分析的步骤[1]

  一、确定和分解纵向价值链,拟订备选方案

  由于纵向价值链环节比较复杂,因此对价值活动的鉴别往往需要多次反复,并随着分析的深入及分析的要求,对价值活动的分解进行调整。在确定了行业价值链后,企业应确定决策的有关备选方案。

  二、分摊成本和资产

  (一)企业自身的有关成本和资产的分摊

  如果一个企业参与了纵向价值链上的几个环节的生产,就有必要把企业的各种成本、资产进行分摊。成本应分摊到它们发生的各个环节中去,资产应分摊到使用、控制它们或对其使用影响最大的价值活动中去。

  1、成本的分摊

  成本的分摊在原则上比较简单,但是会计信息的不适用性可能使其在实际操作中产生一定的问题,即我们有必要对会计记录重新整理,以便使成本的归集和分配与价值活动相匹配。

  2、资产的分摊

  进行价值链分析必须确定各种价值活动所占用的固定资产,从而计算各种价值活动的折旧成本和资产回报率。获得一项价值活动所使用的有形固定资产现行成本重置成本是一项必要而复杂的工作。这些成本可以通过向设备管理者,装置供应商,以及相关评估人员请教得到。具体进行分摊的时候还有两项工作应该予以考虑,第一是对固定资产按照价值活动进行重新分类;第二是对固定资产的折旧年限重新确定,这往往存在一定的主观臆测性,从而折旧成本的分摊必然会存在一定的偏差。

  3、共享的价值活动的成本和资产的分摊

  如果企业可以分解为纵向价值链上的多个环节,则对于各个环节之间共享的价值活动,应该按照一定的标准将该价值活动的成本和资产分摊到各个环节,分摊标准的选择可能会随着分析的深入发生改变。

  (二)确定纵向价值链上企业以外环节的成本和资产

  由于企业通常不具备有关的信息系统支持这一步骤的实现,故企业只有采取各种调查方法,例如查阅各企业的财务报告了解关键的的财务信息,阅读相关行业出版物等了解其他信息。由于这样得到的信息并没有固定的和适当的格式,因而对这些信息的判断和整理就显得非常重要。

  三、估计和确定转移价格

  企业外部的产品转移由于存在外部交易市场,产品的转移价格很容易判定。而对于企业内部转移的中间产品,应在该中间产品外部市场交易价格的基础上对运输费用,营销费用等进行调整得到。

  四、确定有关资产回报率

  通过上述资产分摊方法我们可以估计出各环节中每生产一个单位的产品所需投资的现行成本或重置成本,在二、三的基础上计算出单位产品的利润,从而计算有关资产回报率。

  五、在考虑非财务信息基础上做出决策

  在以上分析的基础上企业可以从备选方案中选择可行的方案。当然采用行业价值链分析还需要结合其他非财务信息进行综合评价以做出最后的决策。

  六、在考虑非财务信息的基础上做出决策。

行业价值链分析的应用

  在行业价值链分析中,由于企业以及各个行业的特点不同,一个企业可能占据纵向价值链上的一环,也可能占据纵向价值链上的几环,但无论一个企业在纵向价值链上占据的长度如何,它都不会超越整个价值链。当我们分析纵向价值链时,一个企业到底应该占据一个价值链上的几个环节就成为我们分析的关键问题。

  对行业价值链分解的根本目的就在于确定企业所获得的边际利润是否合理,也就是解决例如共享的问题。为保证战略相关性,在进行纵向价值链分解时,只有纵向价值链环节所创造的价值通过外部市场予以实现,能够计算出边际利润,该项环节才有被分离出来的必要。

  行业价值链战略分析不仅要考虑每一个环节的赢利性,还要考虑某个企业在整个纵向价值链上的利润共享比例是否可以接受

  在利润共享的过程中,企业必须确定不同纵向价值链环节的收人、成本和利润,即边际收人、边际成本和边际利润[1]

  (一)行业价值链管理的前提——观念的转变

  对于生产制造企业来说,供应商提供材料和劳务的价格决定了企业的采购成本,经销商的采购价决定了企业的售价。传统的观念就是尽量降低采购成本,提高售价,以达到自己利润的最大化。以这种观念来管理生产必然导致“零和交易”,新时期、新环境下需要的新观念如下:

  与供应商的交往不是要追求进价最低,增加自己的利润,而是要追求更短的生产周期、更强的市场应变能力、更高的产品质量和更高的存货周转率

  企业不是要向经销商出售更多的商品,而是应寻找方式,增加通过经销商出售给顾客的商品数量并使两家公司的利润最大化。

  (二)相互信任战略的应用

  行业价值链管理有不少方法和手段,笔者认为最重要的一点就是:相互信任。

  信任不仅是指某家公司诚实、可靠,而且要求企业双方互相关心对方利益,任何一方采取某项行动之前首先考虑自己的行动是否会给对方造成损失。有了信任企业之间才可以实现为对方考虑,追求共同利益最大化,也才能形成密切的合作关系。但是,要做到相互信任并不容易,尤其是以前争锋相对的合作者。以下有几条措施可供参考:

  1、建立信任必须由双方企业高层领导干预,带头实施,光靠一方采购员与另一方销售人员是不够的。

  2、建立信任必须得增强全体员工的意识,尤其是高层领导、销售部门和采购部门的意识。

  3、建立信任需要企业公平地对待每一位供应商和每一位经销商,这不仅是说利润、财务上的公平,还包括对待另一方的态度,而且后者比前者要重要得多。只有双方处在平等的位置上,才有信任、公平可言。

  4、建立信任意味着企业在作决定时应该考虑合作者的利益,对合作者不利的事不能做。

  美国生产建筑和采矿设备的卡特彼勒公司在20世纪80年代行业不景气时受到了能源、竞争对手汇率的众多冲击,但他们决定承担大部分的压力。这样做的代价是惨重的,在1982年至1984年连续三年的时间里,卡特彼勒几乎每天亏损100万美元,总共亏损9.53亿美元。但是,当行业复苏时,卡特利勒公司获得了墨西哥的绝大部分业务,因为其竞争对手的经销商许多都破产了。他们的理念便是:在经营状况好时,我们不会为短期利益而绕过经销商;在经营状况差时,我们也不会为避免损失而做有损于经销商的事情。

  5、建立信任还意味着企业要加大与合作者共同资产的投资,积极为合作者考虑,帮助合作者降低成本,提高企业经营效率,在合作者处于困境的时候,出手相助。

  (三)交互式战略的应用

  建立信任之后,接下来还需考虑价值群下的新战略——交互式战略。在今天激烈的竞争环境下,战略不能再像传统工业模式那样,只是价值链中一系列固定活动的安排了,成功属于那些能调动整个价值群(包括供应商、经销商、合作伙伴以及顾客),重新安排他们的角色及相互间关系,并动员这个新的联合体去创造价值的公司。

  自动取款机的出现及广泛应用完全可以证实交互式战略的重要性,在自动取款机出现之前,人们都得到银行排队取款,而且受时间、地点的限制。在它刚推出时,有不少人提出疑问,顾客会愿意学习并采纳这种新的取款方式吗?事实证明这种担心是多余的,现在人们可以随时随地地取款。这便是重新安排取款业务给顾客提供价值的表现,它让顾客知道自己也可以创造并实现价值。那么企业何不重新设计价值链并让所有角色都加入进来呢?

行业价值链

  从图2、图3中可以看出,交互式战略注重了各个价值群体中的互动,它可以从以下三个方面进行管理顾客、供应商和经销商。

  1、现代社会产品及服务要求个性,大量生产不一定能满足顾客的需要。宜家公司是一家家庭装饰用品零售企业,非常注重发展自己与顾客、供应商之间共同创造价值的关系,它不把向顾客提供产品和服务视为一种简单的交易,而是视为一种崭新的劳动分工,即将一些原来由加工者和零售商所做的工作交给顾客去做,公司则专心致志地向顾客提供价格低廉而质量优良的产品

  共同创造价值的理念对所有企业都适用。例如:对于某些富人娱乐设施完全可以由他们提出关于颜色、造