大战略矩阵

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大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)

目录

大战略矩阵简介

  这是由市场增长率企业竞争地位两个坐标所组成一种模型,在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下,指导企业进行战略选择的一种指导性模型,它是由小汤普森(A. A. Thompson. Jr.)与斯特里克兰(A. J. Strickland)根据波士顿矩阵修改而成。

  大战略矩阵(Grand Strategy Matrix)是一种常用的制定备选战略工具。它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大战略矩阵的四个战略象限中,并加以分析和选择。公司的各分部也可按此方式被定位。大战略矩阵基于两个评价数值:横轴代表竞争地位的强弱,纵轴代表市场增长程度。位于同一象限的企业可以采取很多战略,下图例举了适用于不同象限的多种战略选择,其中各战略是按其相对吸引力的大小而分列于各象限中的。

大战略矩阵图示

咨询工具
安索夫矩阵
案例面试分
析工具/框架
ADL矩阵
安迪·格鲁夫的
六力分析模型
波士顿矩阵
标杆分析法
波特五力分析
模型
波特价值链
分析模型
波士顿经验曲线
波特钻石理论模型
贝恩利润池
分析工具
波特竞争战略
轮盘模型
波特行业竞争结构
分析模型
波特的行业组织
模型
变革五因素
BCG三四规则矩阵
产品/市场演变
矩阵
差距分析
策略资讯系统
策略方格模型
CSP模型
创新动力模型
定量战略计划矩阵
大战略矩阵
多点竞争战略
杜邦分析法
定向政策矩阵
德鲁克七种
革新来源
二元核心模式
服务金三角
福克纳和鲍曼的
顾客矩阵
福克纳和鲍曼的
生产者矩阵
FRICT筹资分析法
GE矩阵
盖洛普路径
公司层战略框架
高级SWOT分析法
股东价值分析
供应和需求模型
关键成功因素
分析法
岗位价值评估
规划企业愿景的
方法论框架
核心竞争力分析
模型
华信惠悦人力
资本指数
核心竞争力识别
工具
环境不确定性分析
行业内的战略群体
分析矩阵
横向价值链分析
行业内战略集团
分析
IT附加价值矩阵
竞争态势矩阵
基本竞争战略
竞争战略三角模型
竞争对手分析论纲
价值网模型
绩效棱柱模型
价格敏感性测试法
竞争对手的成本分析
竞争优势因果关系
模式
竞争对手分析工具
价值链分析方法
脚本法
竞争资源四层次模型
价值链信息化管理
KJ法
卡片式智力激励法
KT决策法
扩张方法矩阵
利益相关者分析
雷达图分析法
卢因的力场分析法
六顶思考帽
利润库分析法
流程分析模型
麦肯锡7S模型
麦肯锡七步分析法
麦肯锡三层面理论
麦肯锡逻辑树分析法
麦肯锡七步成诗法
麦肯锡客户盈利性
矩阵
麦肯锡5Cs模型
内部外部矩阵
内部因素评价矩阵
诺兰的阶段模型
牛皮纸法
内部价值链分析
NMN矩阵分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩罗的技术分类
PESTEL分析模型
企业素质与活力分析
QFD法
企业价值关联分析
模型
企业竞争力九力分析
模型
企业战略五要素分析法
人力资源成熟度模型
人力资源经济分析
RATER指数
RFM模型
瑞定的学习模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩阵
3C战略三角模型
SWOT分析模型
四链模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三维商业定义
虚拟价值链
SFO模型
SCP分析模型
汤姆森和斯特克兰
方法
V矩阵
陀螺模型
外部因素评价矩阵
威胁分析矩阵
新7S原则
行为锚定等级评价法
新波士顿矩阵
系统分析方法
系统逻辑分析方法
实体价值链
信息价值链模型
战略实施模型
战略钟模型
战略地位与行动
评价矩阵
战略地图
组织成长阶段模型
战略选择矩阵
专利分析法
管理要素分析模型
战略群模型
综合战略理论
纵向价值链分析
重要性-迫切性模型
知识链模型
知识价值链模型
知识供应链模型
组织结构模型
[编辑]
战略管理工具
A
安索夫矩阵
ADL矩阵
B
贝恩利润池分析工具
波特竞争战略轮盘模型
波特竞争对手分析模型
辩证式探询法
变革五因素
C
策略资讯系统
策略方格模型
产品剔除策略
创新动力模型
D
定量战略计划矩阵
大战略矩阵
多点竞争战略
定向政策矩阵
E
ECIRM战略模型
F
福克纳和鲍曼的顾客矩阵
福克纳和鲍曼的生产者矩阵
G
公司层战略框架
股东价值分析
关键成功因素分析法
H
核心竞争力识别工具
环境不确定性分析
行业内的战略群体分析矩阵
I
IT附加价值矩阵
J
基本竞争战略
竞争战略三角模型
竞争对手的成本分析
竞争优势因果关系模式
竞争对手分析工具
价值信条模型
竞争情报系统
决策矩阵
交叉补贴
竞争资源四层次模型
K
扩张方法矩阵
L
利润库分析法
莲花型创新模型
力量分析法
M
麦肯锡5Cs模型
母合优势模型
P
PIMS分析
PARTS战略
品牌定位图分析法
Q
企业使命说明书
企业系统规划法
企业自我评价表
全球公司管理支助系统
S
3C战略三角模型
四链模型
生命周期分析法
斯威比的无形资产检测器
三维商业定义
STRATPORT模型
三维竞争战略模型
T
汤姆森和斯特克兰方法
Y
遗忘借用学习法
Z
战略实施模型
战略钟模型
战略地位与行动评价矩阵
战略地图
战略选择矩阵
战略十步骤系统
专利分析法
综合战略理论
战略兆示
战略攻击
战略管理办公室
战略一致性模型
转移定价
重要性-迫切性模型
战略整合模型
战略准备度
战略联盟伙伴动态管理模型
战略联盟演化动力模型
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位于不同象限的战略选择

位于大战略矩阵第一象限的公司处于极佳的战略地位。对这类公司,继续集中经营于当前的市场市场渗透市场开发)和产品产品开发)是适当的战略。第一象限公司大幅度偏离已建立的竞争优势是不明智的。当第一象限公司拥有过剩资源时,后向一体化前向一体化横向一体化可能是有效的战略。当第一象限公司过分偏重于某单一产品时,集中化多元经营战略可能会降低过于狭窄的产品线所带来的风险。第一象限公司有能力利用众多领域中的外部机会,必要时它们可以冒险进取。

位于第二象限的公司需要认真地评价其当前的参与市场竞争的方法。尽管其所在产业正在增长,但它们不能有效地进行竞争。这类公司需要分析企业当前的竞争方法为何无效,企业又应如何变革而提高其竞争能力。由于第二象限公司处于高速增长产业加强型战略(与一体化或多元化经营战略相反)通常是它们的首选战略。然而,如果企业缺乏独特的生产能力竞争优势横向一体化往往是理想的战略选择。为此,可考虑将战略次要地位的业务剥离或结业清算剥离可为公司提供收购其他企业或买回股票所需要的资金

位于第三象限的公司处于产业增长缓慢和相对竞争能力不足的双重劣势下。在确定产业正处于永久性衰退前沿的前提下,这类公司必须着手实施收割战略。首先应大幅度地减少成本或投入,另外可将资源从现有业务领域逐渐转向其他业务领域。最后便是以剥离或结业清算战略迅速撤离该产业。

位于第四象限的公司其产业增长缓慢,但却处于相对有利的竞争地位。这类公司有能力在有发展前景的领域中进行多元经营。这是因为第四象限公司具有较大的现金流量,并对资金的需求有限,有足够的能力和资源实施集中多元化混合式多元化战略。同时,这类公司应在原产业中求得与竞争对手合作与妥协,横向合并或进行合资经营都是较好的选择。

适用范围

  该矩阵主要应用于下列两种情形:

  (1)在战略制定时;

  (2)当企业面临着业务的重大调整,在考虑是收缩还是扩张时。

大战略矩阵案例分析

  在2004年公布的世界500强企业排名中,伊藤洋华堂位于第149位。战略聚类模型也是一个广泛使用的战略工具,在伊藤洋华堂使用的诸多管理工具中,战略聚类模型是最受经理们推崇的。

案例二:金融危机对深圳市A机械有限公司的影响[1]

  深圳市A机械有限公司(简称:“A机械公司”),成立于2002年,总部设在深圳,在国内多个大城市设有办事处,并在多地设有展厅,员工400多人,拥有先进成产设备。公司凭借多年的机械制造经验,形成集技术开发生产代理销售和进出口为一体的经营模式,并与国内外生产科研企业和公司长年保持紧密合作。该公司是深圳市机械行业协会会员,公司已全面通过ISO9001:2000质量体系认证,产品符合GB体验标准。产品行销全国并在多个国家享誉盛名。与时俱进,不断提升自身制造能力,严格把关产品质量,近年来一直坚持成本领先竞争战略,以最具竞争力价格向海外客户提供可靠、精准的机床产品。

  3.近三年部分财务数据状况

  因数据收集有限,本文仅对A机械公司部分财务数据进行研究分析。   该公司在2006年、2007年、2008年的销售额如图7:

图:A机械公司近三年产品销售额

  图:A机械公司近三年产品销售额

  依据图所示,A机械公司的销售收入随着深圳机械行业在2006-2007年间快速发展的趋势,实现了较好的增长收入。然而,受金融危机对我国的中小企业的直接影响,产品进出口情况出现较大幅度的下滑,虽然相比较于2007年的销售收入有增长,但增幅呈现回落态势。

图:A机械公司近三年利润趋势

  图:A机械公司近三年利润趋势

  该公司08年的利润率于07年,大幅减少,这对该企业的资金周转造成一定影响,对公司进行固定资产投资、公司规模扩大都是不利条件,也使得该企业倍感压力。对公司的发展、调整即是挑战又是机遇。

  A机械公司在金融风暴影响下,销售收入回落,利润大幅减少,上交税额基本与去年持平。

图:A机械公司近三年纳税情况

  图:A机械公司近三年纳税情况

  运用大战略矩阵模型(表4)工具,分析其中的两个评价变量——竞争地位和市场增长,作为A机械公司竞争战略选择的依据。

表:大战略矩阵模型

  表:大战略矩阵模型

  上述部分财务数据的分析,说明受目前金融危机影响,A机械公司与大部分外向型中小企业一样面临订单减少,出口受阻,从而产品销售量减少;资金不充裕,周转不灵;前景不明,压力倍增等问题,发展与调整也受到阻滞,迫切需要重新构建合理、有效的竞争战略。

  A机械公司属于外向型程度非常高的中小企业,产品市场主要是在国外,公司成立以来一直坚持成本领先竞争策略,并在市场竞争中取得不错的经济效益。但受这次金融危机影响,公司产品出口锐减;由于国际石油与原材料价格大幅提升,使得公司的成本不断上升,出口创汇能力不断下降,公司正面临着这样“內困外忧”的情况。加上A机械公司身处于出口订单减少,行业产能趋于过剩,多数产品同质化程度较高,产品进入门槛较低的行业内,且行业内竞争在进一步加剧,所以A机械公司的产品市场增长呈现缓慢状态,也说明了A机械公司成本领先的竞争战略不适应于现今的市场状况。

  同时,该公司自身核心竞争力不强,在增长缓慢的市场中与强势竞争者相比,处于竞争劣势地位。因而,可以确定该公司的战略选择落在第三象限内,该公司必须进行发展变革,避免形势恶化和被清算。首先应考虑选择大幅度紧缩成本开支和减少非主营资产,增大对资金的储备,即收缩战略。还有一种战略是将资源从现有业务领域转移到其他业务领域,即转移。

参考文献

  1. 邓敏.金融危机对深圳市A机械有限公司的影响及竞争战略研究[D].2009
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评论(共1条)

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115.44.56.* 在 2011年1月23日 18:48 发表

THANKS A LOT!

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