母合优势模型

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母合优势(Parenting Advantage)

目录

什么是母合优势(释义)

  母合优势模型是一个用来描述、分析母公司如何(帮助)创造价值的管理架构。 Michael Goold和Andrew Campbell在他们的一篇题为《从企业战略到母合优势》(From Corporate Strategy to Parenting Advantage)文章中指出,母公司不只能为其业务子公司创造价值,还要努力创造其竞争对手(其他的母公司)做不到的更多的价值,他们称之为 “母合优势”。在他们的畅销著作 《企业层级战略:多元化经营企业的价值创造》(Corporate-Level Strategy:Creating Value in the Multibusiness Company)中, 两位作者提出了四种类型的母合价值创造方法。

四种母合价值创造法

  1.单独影响(Stand-alone Influence)。 每一个业务子公司被视作独立的利润中心。 通过设定基本的业绩目标,母公司对独立的子公司进行进行业务控制与监督。 母合价值来源于母公司针对子公司的战略决策,如人事任命、预算控制及资本投资等。

  2.联结影响(Linkage Influence)。 母合价值产生于子公司之间更加密切的合作与协同效应

战略管理工具
A
安索夫矩阵
ADL矩阵
B
贝恩利润池分析工具
波特竞争战略轮盘模型
波特竞争对手分析模型
辩证式探询法
变革五因素
C
策略资讯系统
策略方格模型
产品剔除策略
创新动力模型
D
定量战略计划矩阵
大战略矩阵
多点竞争战略
定向政策矩阵
E
ECIRM战略模型
F
福克纳和鲍曼的顾客矩阵
福克纳和鲍曼的生产者矩阵
G
公司层战略框架
股东价值分析
关键成功因素分析法
H
核心竞争力识别工具
环境不确定性分析
行业内的战略群体分析矩阵
I
IT附加价值矩阵
J
基本竞争战略
竞争战略三角模型
竞争对手的成本分析
竞争优势因果关系模式
竞争对手分析工具
价值信条模型
竞争情报系统
决策矩阵
交叉补贴
竞争资源四层次模型
K
扩张方法矩阵
L
利润库分析法
莲花型创新模型
力量分析法
M
麦肯锡5Cs模型
母合优势模型
P
PIMS分析
PARTS战略
品牌定位图分析法
Q
企业使命说明书
企业系统规划法
企业自我评价表
全球公司管理支助系统
S
3C战略三角模型
四链模型
生命周期分析法
斯威比的无形资产检测器
三维商业定义
STRATPORT模型
三维竞争战略模型
T
汤姆森和斯特克兰方法
Y
遗忘借用学习法
Z
战略实施模型
战略钟模型
战略地位与行动评价矩阵
战略地图
战略选择矩阵
战略十步骤系统
专利分析法
综合战略理论
战略兆示
战略攻击
战略管理办公室
战略一致性模型
转移定价
重要性-迫切性模型
战略整合模型
战略准备度
战略联盟伙伴动态管理模型
战略联盟演化动力模型
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  3.中心职能与服务影响(Central Functions and Services)。 母合价值产生于母公司为其子公司提供行政和管理服务支持。

  4.整体发展影响(Corporate Development)。 母合价值产生于业务组合管理。

  然而,也有些学者指出,应该尽可能削弱减小企业中心。 Hedley: 企业层级中的支配性角色应该由那些业务组合经理来担任, 他们的任务就是在各业务子公司之间合理配置和管理稀缺的企业资源。 其他学者如Hamel & Prahalad则强调了协同效应的重要性: 企业中心不应该只是企业财务结构上的另一个单独层级,它必须有益于企业的战略架构,必须能够创造价值。

  何种影响对于价值创造最大化最为有益? 对于这个问题,没有一个简单的答案,它取决于诸多因素。 这些因素包括,但不尽限于:企业的经营目的、历史及文化。 此外,这一问题也还取决于一个充满矛盾的因素——母合优势对于多元化经营业务的调和:控制与授权、独立反应与协同配合、业务组合核心竞争力

基于母合优势的公司战略制定的原则[1]

  1、母公司存在的依据是通过对其业务组合中的业务施加影响以创造价值,而 不是毁损价值。

2、为了创造价值,母公司的资源、技能和其他特征都要与业务的需要和机会 相适应,这种适应的动态演变和与时俱进是价值创造的基础。

  3、为了赢得竟争对手,针对同样的业务组合,母公司需要比竞争对手创造更 多的价值;公司往往只能接近,而不能达到这一目标。

  4、对其业务,母公司需要形成非同寻常的价值创造洞见:价值创造洞见是公 司战略最基本的组成部分。

  5、母公司应特别擅长于将它所发现的母合机会付诸实现:母公司应构造独特 的母合特征,使其在实现价值创造洞见时比其他公司更有效率。

  6、母公司应对那些导致价值毁损的危险保持清醒的头脑,集中发展价值创造 可能性更高的业务,亦即核心区业务。

母合优势模型案例分析

案例一: 力诺集团母合优势模型的分析[1]

  一、力诺集团简介

  力诺集团成立于1994年,是以太阳能、中西制药、玻璃新材料、油漆涂料、有机化工主导产业,并涉及外经贸、金融物流第三产业的大型多元化产业集团。集团目前实行三级管理的母子架构体制,即总部(集团公司)、二级产业集团和子公司.总部设有产业规划人力资源运营管理财务管理等九个职能中心,七个二级产业集团公司。

  根据力诺产业变化的特点,可将力诺发展历史概括为四个阶段:第一阶段(1994年一1996年),是以药用包装玻璃、高硼硅玻璃工业品为代表的单一产业创业起步期。

  第二阶段(1997年一2000年),是以高硼硅玻璃、太阳能真空玻璃集热管为主导产品的成长期,在这一时期企业取得了太阳能行业真空玻璃集热管制造领域的技术领先和规模效益竞争优势

  第三阶段(2001年一2003年),是以甲级料药用包装玻璃、太阳能热水器产品为代表,以玻璃器皿、化工涂料和中西医药多元化购并为特点的规模扩张期,在这一时期企业建立起了太阳能产业链,通过与德国企业合资占领了中国太阳能热水器的高端市场;将单一医用工业品玻璃发展到日用器皿玻璃,并成功收购了中国涂料界的百年企业“武汉双虎爪顺利整合了济南市的医药工业与流通产业,控股了中国中药百年老字号“宏济堂”。

  第四阶段(2004年一2005年),是以产业调整、品牌建设、合资合作、资本经营为重点的战略转型期,企业明确提出了国际化的发展目标。

  二、力诺集团母公司的特征分析

  1、母公司的心智图

  力诺从1994年创业以来,利用10年时间,从50万元资产、100万元销售额发展到2005年的58亿资产、35.8亿元销售收入,从单一玻璃产业发展到横跨太阳能、医药、玻璃、化工涂料四大产业的多元化产业集团,走过了一条艰苦创业、跳跃式发展的路子。以总裁高元坤为代表的力诺高层管理人员,其创业的经历、眼光、经营方法、经验逐步发展和形成为力诺集团的特有心智图。

  力诺是中国太阳能行业的代表,而中国太阳能行业完全是自生自长的。因此在这一领域力诺积累了丰富的市场运作经验,创业者的胆识与创意得到了淋漓尽致的发挥。太阳能扩展的经验告诉力诺,在中国这一制造大国,取得技术领先和规模效益是两项最基本和最重要的制胜法宝。凭借着对此的认识和创新发挥,力诺在玻璃、医药、化工产业实施了一系列兼并重组的行动,大部分项目运作取得了预期目的。另外一个重要方面是,随着规模和多元化的展开,集团的经营风险日渐升高,力诺采取的经营措施是加强以战略目标为导向的财务控制管理,在集团上下倡导以财务管理、利润指标为导向的企业管理主线,做实做强各产业。

  2、母公司的组织结构决策机制

  力诺在发展过程中逐步形成了集团总部、二级集团、子公司三级管理的母子架构体制,集团总部定位于战略和投资决策、资产和风险管理,以股权为纽带,围绕资产收益、重大决策和选择经营者三大权力,完善法人治理结构,实施控放适度的宏观管理。

  根据产业布局和产品特点,企业建有7个二级集团,下属47子公司。各二级集团、子公司均按照公司制规范运作,享有独立的经营、管理以及部分的收益分配权

  3、职能部门、总部的资源

  力诺总部九大职能中心的设定突出反映了力诺集团高层心智图的影响,通过这些职能部门,力诺对二级集团及下属子公司行使调度、规划、指导、协调、监督、统计、调研、咨询、评估以及公司设立、注销、清算、重组、整合商标管理、法律咨询等职能方面的影响。总部在项目投资论证立项、项目融资、合资合作、高新技术企业与产品申报认定、国家名牌与省市名牌申报认定、战略规划咨询、招商引资、社会关系协调、内部审计、协调经济纠纷、商标保护和认定等方面作用发挥显著,但在产业技术指导、企业间资源共享、实践经验共享、人力规划和储备方面欠缺,形成外行领导内行、信息传递不畅、人才建设断档的局面。

  4、人员和技能

  力诺集团高级管理人员的创业经验和宏观管理经验较为丰富,除创业型高管外,企业其他副总级高管人员分别具有财务、人力、经济管理行政管理管理技能及相应资深从业经验,但力诺集团缺乏行业专家型、复合型高级管理人才与社会科学型人才的互补,例如高级技术管理专家型人才、资本运作型专家人才、国际化跨国经营人才、战略型产业规划人才的互补问题等.由于力诺总部定位不清晰以及经常发生的组织机构调整等原因,造成力诺的人才流动率较高,一方面人才欠缺,一方面人才流失严重,长期以来形成制约力诺发展的梗阻。人员的频繁流动造成集团总部与下属公司工作衔接不力、信息不畅、管理无核化、效能低下、职能团队建设不稳定。

  5、分权合约

  力诺总部对子公司的分权合约主要体现在全面预算管理、经营目标责任状、重大项目投资、高级人员人事任命方面以及半年度和全年度集团经济工作汇报会制度上。公司设有集团全面预算委员会和管理领导小组,总裁担任委员会主任和领导小组组长,相关分管副总和职能中心主任担任副主任、副组长、成员,二级集团和子公司设有相应机构。通过经济工作汇报会,集团与二级集团、子公司达成集团战略目标与业务层战略目标的一致。力诺代表分权合约的重要制度有《力诺集团经济责任制考核办法》、《力诺集团经营目标责任状》、《力诺集团各产业生产经营预算方案》、《力诺集团项目投资管理规定》以及《力诺集团薪酬管理办法》等。

  力诺的分权合约掌握了适度分权、掌控灵活的原则,主线是以预算控制为主的战略导向型管理,但力诺下属公司在执行上往往不到位,存在计划前松后紧、计划实施缺乏战略性策划保障方案、内部交易协调难等问题。

  三、力诺集团的母合风格分析

  力诺集团母合风格是明显的战略控制型母和风格,这种风格界于充分分权的战略规划型风格和财务控制型风格之间,是一种中性控制方式,讲求适度分权和控放自如的管理风格。总部高层人员对玻璃产业、太阳能产业的运营熟练于心,在战略控制上可以对企业提供全面的、专业的、内行的、独到的建议;但在医药和化工产业上,总部属于外行领导内行,较竞争对手母公司存在一定劣势。目前,力诺对医药和化工产业的价值支持主要体现在医药生产GMP、医药流通GSP资质认证、技术改造投资等硬件建设方面,在技术创新、产品研发、市场营销、队伍建设等软件建设方面,力诺一时难有大的举措,需要培养行业体验,积累行业知识,因此在战略控制上相对较另两个产业自由度大一些,但在财务控制原则上集团执行统一政策。

  四、力诺集团各产业竞争对手分析

  1、玻璃产业

  力诺集团玻璃产业在高硼硅工业品行业占据行业第一位,其后的追随者有北京玻璃仪器厂和重庆北暗玻璃仪器总厂;但这两个厂家都是建厂50多年的老国有企业,企业在生产规模、营销理念、现代管理体制及对市场的反应程度方面均不如力诺集团。在高硼硅玻璃器皿等日用消费品方面,国内同类生产厂家目前仅有淄博嘉利公司和江苏昆山玻璃厂,但其产量只有1000万件,不足力诺玻璃器皿产量的六分之一,因此对力诺构不成大的威胁。在甲级料医用包装领域,除山东沂源玻璃厂外,目前国内无其他较大竞争对手;因为高硼硅中性玻璃管由力诺集团率先在国内开发成功,而且其行业标准亦由力诺集团参与编制完成,故甲级料的先入为主的行业第一形象是难以改变的。

  2、太阳能产业

  在全玻璃真空太阳能集热管领域,力诺的主要竞争对手有皇明、清华阳光、北京天普、泰安新纪元、芜湖丽光等企业,力诺不但在产销规模上保持第一位,而且在产品质量上,一直代表者行业最高水准。太阳能热水器行业的竞争格局是群雄逐鹿,行业巨头皇明的市场份额也只有大约5%,清华阳光、华扬的市场份额也均只有约3%,前20位企业累计市场份额超不过30%。力诺瑞特太阳能虽然保持在行业前四名,但目前力诺瑞特的“中国名牌”的价值,在行业是第一位的。

  太阳能光伏产业在我国刚刚起步,目前国内有4家大的单晶硅太阳电池和组件制造厂,分别是秦皇岛华美光电公司、昆明云南半导体器件厂、开封太阳能电池厂、宁波太阳电池厂,总的生产能力约4.5MW。有些公司正在建立新的太阳电池和组件生产线,如上海国飞公司正在建立2MW电池生产线,保定英利新能源有限公司正在组建16MW电池和组件生产线,无锡尚德太阳能电力公司投资1800万美元建立lomw多晶硅电池生产线,计划5年内是生产能力达到30MW。可以说,国内很多厂家已看好这一市场。但目前国内太阳能电池技术尚处于组装阶段,竞争水平较抵,相互之间还未构成威胁,大家都在培育和建设这个市场。力诺光伏产业的定位是与具有世界先进太阳能光电技术大企业以及国内著名多晶硅研究所合作,大投资、大引入,高起点、高技术,打造中国光伏产业链。综上所述,现在的太阳能光伏市场还处在黎明前的寂静中。

  3、医药产业

  从大环境来看,医药行业随着的GMP,GSP认证工作的结束,有很大一批小企业退出了竞争,从数量上看,竞争对手的绝对数量减少了;但同时许多有实力的竞争对手借助国家强制性认证,扩大了生产规模,因此医药行业经过强制认证洗牌后,竞争变的更为强劲。力诺虽然在规模上不次于竞争对手,单在软件方面力诺还处于整合阶段。

  4、化工产业

  我国涂料行业总产量连创新高,目前成为仅次于美国的全球涂料第二大生产国;同时,随着涂料环保时代的到来,进口也迅猛增长。中国涂料基地主要集中在长三角、珠三角和环渤海地区。由于中国是世界目前最具活力的地区之一,因此许多国际著名涂料公司注资我国。而我国涂料企业普遍存在规模均偏小,缺乏知名民族品牌,科技投入不足,科研后劲和前瞻性不够等问题,这些问题一直制约着我国涂料企业的做大做强。目前中国涂料市场排名前十位的企业有:英国帝国化学公司、阿克苏诺贝尔公司、德国巴斯夫公司罗门哈斯公司日本立邦公司跨国公司以及丰华股份、西北永新化工、上海涂料、重庆三峡和山东乐化油漆,双虎涂料由于仅几年的改制整合,产销量已萎缩。

  五、力诺集团各产业未来趋势与惰景分析

  1、玻璃产业

  一高硼硅玻璃作为一种低膨胀率、耐高温、高强度、高硬度、高透光率和高化学稳定性的特殊玻璃材料,因其优异的性能,被广泛的应用于太阳能产业,是太阳能热水器及其他光热转换系统核心技术产品,近几年高硼硅太阳能玻管行业平均以30%以上的增长率持续增长,成长性极高。此外,因其特殊的性能,还广泛应用于化工管道、生物药用玻璃、工艺品、微波炉用品、玻璃器皿、反应釜等产业。由于高硼硅材料及其产品的生产工艺复杂、技术壁垒高、投资量大,项目投资的技术风险较大,因此国内同类产品的生产厂家相对较少。因此该行业最终会形成相对垄断的竞争局面。

  甲级料医用包装玻璃是国家重点支持发展的医用包装产品,是替代进口和取代乙级料包装玻璃的换代产品。根据国家药品监督管理局关于中国药品包装的发展统计,目前国内市场已基本淘汰乙级药用玻璃,但目前甲级料玻璃仍以进口为主,产品主要来自美国威顿、德国肖特、意大利药宝、印尼等国家。在一些非标准甲级料技术上,中国企业与国际竞争对手还有不少差距。关税保护基本取消,国内企业与国际竞争对手的价格差距己经拉的非常小,因此,国内企业必须一方面提高规模经济能力,另一方面采取同质低价的销售策略,与国外企业相抗衡;另一方面要积极组织产品出D,开辟国际市场

  2、太阳能产业

  2005年1月1日,国际颁布实施了《中华人民共和国可再生能源法》,并出台了一系列扶持太阳能发展的优惠政策,再加上电力供应不足,煤炭资源紧缺,石油价格上涨和环境污染严重等国际大气候,太阳能发展遇到了千载难逢的历史机遇。中国可再生能源技术发展的阶段性评价见下表。

中国可再生能源技术发展的阶段性评价

  国家新能源和可再生能源产业发展规划指出,今后15年内太阳能热水器将以年均15%左右的速度增长,到2015年将达到2.32亿平方米,年生产能力将2100万平方米。

  中国有丰富的太阳能资源,2/3以上国土面积的年总日照量超过SGJ/MZ、年平均日照超过2200小时,有开发利用太阳能的有利条件。到2005年底,我国已建成光伏发电约65万千瓦,主要为偏远地区居民供电,目前也开始了屋顶并网光伏发电系统的试验和示范工作,为太阳能光伏发电的大规模利用奠定技术基础。我国光伏市场份额如表所示:

  我国光伏市场份额

应用份额
通讯50%
边远地区30%
工业应用10%
消费、娱乐产品9%
并网<1%

  我国目前仍有大约6000万人生活在无电地区,急需生活用电.在边远农村对地区的市场上可以供应小型成套光伏系统,如10WP携便式照明灯、20WP家庭照明系统等,市场广阔。为解决边远无电地区的用电问题,国家推出了“中国光明工程”;同时世界银行为开拓中国可再生能源市场的GEF项目也在执行中。中国社会和经济的快速发展为光伏市场提供了良好的发展机遇和市场空间,可以预期并网屋顶系统及电站也会很快进入市场。下表为我国光伏产业和市场按照正常发展和环境驱动两种方案的发展估计。下图为联合国能源发展组织对世界能源构成的情景分析。

  表:中国未来光伏产业和市场发展的估计

时期年生产量MWP组件成本RMB/WP总安装容量MWP
正常ED正常ED正常ED
20003-28-30-18-
2005102015-2016-1870100
2010306015-2013-15150300

联合国能源发展组织对世界能源构成的情景分析

  3、医药产业

  从国际看,国际市场在最近几年内的发展趋势表现为:美国、日本、欧盟的医药发展水平仍然很高,发展中国家医药产业严重滞后;药物研发仍以传统模式码。

  为主,但固基因工程的发展使药物研发呈现多种研发途径并存的局面,研发速度大大加快;研发模式进人转型期,同时医药研发投入持续增加;制药企业间的并购仍将继续进行;天然药物将进入一个高速发展的时期;发达国家的药物营销模式将会对发展中国家的药物营销模式带来巨大的影响;在未来的几年内,生物工程技术将会给医药行业带来革命性的变革,某些疾病将不再困扰人类的生活。

  从国内看,我国医药产业持续几年保持lffe以上的高增长率。因此,医药产业在我国被称为朝阳产业。我国老年人医疗支出只占GDP的4.5%,而新生人口急速增加,基本医疗药品及设备需求量大,市场增长率高于全球平均值,因此制药行业前途十分光明。目前我国医药市场价格水平相当低。同类药物都比进口药物要便宜。但低水平重复现象严重,有自主知识产权的产品较少,相互之间主要以价格来竞争,药品降价使得行业的利润出现阶段性回落。由于国际制药巨头大多在国内建厂、建立研发中心,逐渐本主化,压缩了生产和研发成本,提高了竞争力,加剧了和国内制药企业间的竞争。

  4.化工产业

  国外汽车涂料的发展趋势是更加注重环境保护、减少污染和提高整车外观装饰效果;国内汽车淙料发展趋势是发展环保型汽车涂料,汽车淙料向水性化、高固体份和粉末涂料方向发展;中国的建筑涂料产品结构正在由低档产品向高档产品过渡,但与国外相比仍有较大的差距,但总的发展趋势是高档产品的比重逐年上升,低档产品比重逐年下降。2006年,中国建筑淙料的需求量将达到200万吨,到2015年,建筑涂料的总需来量有望达到300万吨;木器涂料的发展趋势环保、健康型低V巩木器涂料;防腐涂料的发展以无公害,节省能源,经济高效为原则,摒养有毒的铝、铬颜料,减少有毒溶剂的使用,降低气味等.4.9基于母合优势的力诺集团合资发展战略工、构建母合矩阵。

  根据力诺集团总部发掘价值的相关能力(基于母合特征与业务特征的契合性评估)和现有各业务价值创造的潜力(基于业务的未来趋势与情景分析和竞争对手分析的综合分析)的分析,绘制力诺集团母合矩阵图如下:

力诺集团母合矩阵

  从图表可以看出:玻璃产业、太阳能产业是“天生的所有者”,太阳能产业在未来比玻璃产业的价值创造潜力更大;化工涂料、医药产业未来的价值创造潜力也很大,但因为力诺集团总部在这两个行业上缺乏内行感觉和富于经验的高级人才,致使总部对这两个行业的价值发掘力表现一般,甚至有造成价值毁损的可能,3年的实践证明,力诺对这两个行业的整合仅采取了外围的小手术。

  2、公司战略选择方案的生成

  <1)母合方式选择

  从力诺现采取的战略控制型管理风格来看,得到了下属业务单位的支持和认可。母合方式上关键的问题是,二级集团与集团总部的职能重叠、定位不清,甚至存在二级集团不到位的现象,“直管”成了“不管”,还有的二级集团的总经理兼任业务单位负责人的现象,造成二级集团既没有总部的权威,又未发挥事业部的作用,形同虚设,成为集团的简单“复制品”。从扁平化的角度来看,应撤消二级集团,在总部设立事业部,充实总部的行业感觉和加强业务单位之间的战略协同

  (2)业务组合选择

  根据力诺总部现有资源以及二级集团归并到总部之后的实力来看,力诺集团已具备将这四个产业做大、做强的基础和条件,关键的是选择什么样的总部战略和业务战略的问题,其次是怎样快速获得内行感觉的问题。玻璃行业、太阳能、医药行业、化工行业都是经验积累型、学习曲线型,高投入、高产出的技术资本密集型产业,医药行业虽然有其特殊性,但在中国来说由于医药起步层次低,新药研发投入少,药品销售不规范,国际新药研发技术的扩散,一切为医药后来者提供了后发优势,况且力诺还拥有中国“土生土长”的中药“百年老字号,这一法宝。

  (3)公司战略选择方案

  关于力诺集团的公司战略,力诺高管层现有一个比较倾向的方案,现把它定义为方案一,另外根据上述母合方式选择与业务组合选择又提出了3种备选方案,并分别给出了相应的理由。

  方案一:根据国家的产业政策,结合企业的资源和技术优势,力诺集团确定了以玻璃产业为基础,重点发展太阳能产业和制药产业,实施产业多元化战略布局的发展战略规划,以实现产业结构战略调整:通过逐步实施一批符合国家、省、市产业政策和集团发展战略的高新技术项目,打造“中国太阳谷”和建设“省会医药城”,重点突出太阳能、中西制药等朝阳产业。此方案是力诺集团最新的关于集团发展战略的表述。

  理由:太阳能和医药行业在中国属朝阳行业,同时也是目前中国发展最快的两个行业,得“朝阳者,得天下”。力诺将“力诺工业”改为“力诺太阳”的举动,充分证明力诺发展阳光产业的信心和决心。力诺将“力诺瑞特”和“宏济堂”两个公司作为直属公司来管,足以看出太阳能和医药(中药)是力诺的核心。一个是“中国名牌”产品,一个是“百年老字号”:一个拥有太阳能上市题材,一个正择机海外上市,均说明力诺将这两个产业作为重点产业发展的正确性。

  其他备选方案有:

  方案二:力诺应围绕新能源、玻璃制品、生物医药三大产业领域,建立高附加值、高科技含量的产品支撑平台,逐步淘汰无发展前途的产品,优化集团产业结构:重点发展太阳能光热、光电综合利用产品,并逐渐向太阳能利用与建筑一体化方向转变;重点发展铅晶玻璃器皿及工艺品、高硼硅玻璃制品、甲级料医药包装产品、低铁玻璃、电光源玻璃制品、耐热玻璃制品、空心玻璃砖等系列,将上述产品的规模、效益、市场指标做到国内第一,部分国际领先:重点发展生物医药及中成药,加快新药产业化,重点培育神方牌前列欣、小儿消食片、磨香酮、以及特麻产品和防艾滋生物医药产品,打造中国医药航母。利用3-5年时间,将新能源、玻璃制品、生物医药三大产业做成国际一流专业制造商,创出国际知名品牌。同时保持现有化工产品、油漆涂料、医药包装等产品的行业优势。

  理由:力诺在玻璃产业上已具有核心竞争优势,而且在玻璃产业上已开发出许多有潜力的产品,同样应当给予重点发展。

  方案三:力诺将来会发展成为投资控股集团,因此必须抓住“力诺瑞特”、“双虎涂料”、“宏济堂”三个行业知名品牌,最大限度地提升上述三个品牌的价值,运用资本手段,为股东创造最大价值;学会品牌运作,才是力诺集团最好的出路。

  理由:将力诺未来定位于控股集团,利用现有的品牌资源和运营控制手段,培养资本运作增值经验,创造最大股东回报。

  方案四:力诺应当突出主业,重点打造太阳能产业,由多元化回归专业化,抓住当前太阳能发展的最好时机,集中精力,将太阳能做强做大。

  理由:多元化与其说是降低股东的风险,不如说是降低职业经理人风险

  力诺在其他产业缺乏人才优势,多面出击会造成很大风险,拖跨主业。当前国家大力支持再生能源的发展,力诺应抓住此次机会,专心把太阳能做大。

  3、力诺集团合资发展战略的确定根据上述理论和前面分析,力诺的核心能力应该是高硼硅玻璃制造技术,凭借这一核心能力,力诺得以实现向太阳能以及医药、化工方面的扩张,在高硼硅玻璃上力诺具有独到的行业经验和行业感觉,离开或退化这一感觉,意味着放弃核心优势,从头再来,机会成本和风险是巨大的。太阳能的现有优势和发展趋势是明确的,而医药虽前景光明,但毕竟是“人命关天”的事业,转型风险太大;且因太阳能与医药都是资金密集型产业,平均用力会加大投资风险;而在母合风格上,医药与作为制造业的太阳能产业需求不同,将来在管理方式、政策统一上会遇到很大麻烦。作为与公司利益最紧密的股东,会宁肯放弃利益最大、风险最大的可能,而选择风险较小、利益适当的方案:即以玻璃产业为基础,做大做强太阳能产业。至此,决定力诺集团公司层战略的母合优势陈述如下表:

力诺集团母合优势陈述

价值创造洞见力诺集团从创业发展到多元化,凭借的是战略控制下的产品创新和规模经济效应的价值创造洞见。以战略的眼光抓住产品创新、技术创新经营创新所创造的市场机会,做出规模优势,就会为公司造就价值。
独到的母合特征
  • 公司强调战略目标控制下的财务预算:
  • 倾向于适度分权、控放自如的母子管理方式;
  • 总部的产业规划、财务审计、资本运作的职能会得到突出加强:*事业部更应具有行业感觉和内行经验;
  • 总部人员会精简,专业人才比例将增加;
  • 子公司会被要求提高业务战略规划能力和承担更大的战略性目标。
核心区业务以高硼硅玻璃技术、太阳能等再生能源技术为基础、具有潜在巨大规模经济效益的节能产业为核心区业务

  从发展核心区业务和增强母合优势来看,力诺集团都需要在现有资源和优势的基础上,实施以战略联盟为基础的合资经营发展战略,引进世界先进技术和经营管理经验,发挥后发优势,迅速提升核心区业务的竞争优势,实现到2010年成为中国太阳能光热、光电领域最大运营商的战略目标,做中国再生能源事业的开拓者和领导者

参考文献

  1. 1.0 1.1 李琪莹.基于母合优势的力诺集团合资战略研究[D].2006.
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