普拉哈拉德
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C.K. 普拉哈拉德（C.K. Prahalad，1941.8.8 – 2010.4.16）：核心竞争力理论的创始人之一，国际上公认的公司战略和跨国公司管理领域的专家
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哥印拜陀·克利修那·普拉哈拉德1941年出生于印度南部泰米尔纳德邦的哥印拜陀镇，于2010年4月16日因病去世。普拉哈拉德从金奈的马德拉斯大学物理系毕业后，在联合碳化电池公司的一个分部担任经理，积累了一定的管理经验。之后他留学美国继续深造，获哈佛大学的博士学位。他在印度及美国都担任过教职，最终加盟密歇根大学商学院，现为商业管理哈维·C·弗鲁豪夫讲席教授。
在安娜堡的时候普拉哈拉德与加里·哈默尔相遇，当时的哈默尔还是一位年轻的国际商业学生，他们的邂逅是管理思想界的福音，普拉哈拉德与哈默尔合作的巅峰之作是1995年出版的《竞争大未来》（Competing for the Future），曾被《商业周刊》（Business Week）评为年度最佳管理图书，这本书描述了工商管理的状况是如何演变的，它从陈旧的控制与指挥模式一路发展过来，到现在，经理人必须主动出击，寻找新的市场机遇，商业的成功很大程度上有赖于市场状况和客户的满意程度。
普拉哈拉德的最近新书是与凡凯特·拉莫斯沃米合著的《未来竞争》（The Future of Competition: Co-Creating Unique Value With Customers，2004），普拉哈拉德在书中指出，企业还没有尽可能地利用全球化带来的机遇，人们还不能意识到发生变化的不仅仅是游戏规则，游戏中每个人的角色也已转换。如今的消费者是一个更有力度，更主动的形象，而不是被动地等待着被满足的抽象体。感谢互联网，消费者得以创造和参与商业交易。价值的概念也发生了变化，它不再是产品或服务与生俱来的特质，价值无法由产品的生产者或服务的提供者来灌输，必须要有消费者的共同创造，通过消费者的亲身体验来实现价值。企业胜出的唯一途径就是建立新的战略资本。
普拉哈拉德一直期望着对商业更切肤的体验，1997年，他与别人合作在圣地亚哥创办普拉加公司（Praja 在梵语里是普通人的意思）。这家刚刚起步的网络公司试图扭转互联网的重心，从纯粹的信息业转向更有实质性的内容。然而，随着网络泡沫的破裂，这家公司也遭受了致命的打击，对此，普拉哈拉德有着一颗平常心：他从中学到了很多。
普拉哈拉德对世界上的贫困群体一直保持深切的关注，为此他写出了《金字塔底层的财富》（The Fortune at the Bottom of the Pyramid: Eradicating Poverty Through Profits，2004），它来自于作者寻找医治贫困良方的"漫长而孤独的旅途"。普拉哈拉德把世界经济的传统思维翻了个底朝天，他指出每天生活在2美元的贫困线下的40亿人加起来是一个巨大却被冷落了的市场。"40亿穷人可以成为下一轮世界贸易和繁荣的引擎。"普拉哈拉德强调。他计算世界九大发展中国家的购买力，中国、印度、巴西、墨西哥、俄罗斯、印度尼西亚、土耳其、南非和泰国，相当于12.5万亿美元。"这是一个不能被忽略的市场，" 他说："市场潜能的真正来源不是发达国家的富裕阶层，也不是新兴的中产消费者，而是亿万热切的贫困人群，他们第一次加入了市场经济的洪流。"
金字塔底层的市场可以由跨国或者本国的行业、非政府机构以及--最重要的是--贫困群体自己来共同打造，他们因此获得选择生活和商品的权利。普拉哈拉德盛赞印度联合利华有限公司的销售策略，他们将洗衣粉和洗洁精改造成单位价格低廉的小包装，这种新的配送机制创造了新的财富。普拉哈拉德的兴趣无关乎慈悲为怀的人道主义，他认为慈善机构对穷人的施惠过多并非好事，穷人应该在市场上有真正的力量。2005年5月，普拉哈拉德参加了在北京召开的财富全球论坛，他指出，穷人没有享有社会的充分权利，如果他们的权利不能完全保证，就会有危机出现。这个危机是可能的，而且冲突也是有可能的。他说，并不是中国和印度这样的发展中国家才有穷人，在美国有四千五百万人是没有存款的。而实现消除贫困的目标，就必须让民间社会和私营部门有越来越多的融合。私营部门和民间社会如果把相互看作是对手而不是合作者，就不能解决这个分歧，所以我们面临的问题不仅仅是提供慈善资助，而是进一步的建立平等。
商业世界瞬息万变，不断寻求新的思路是生存的必需，普拉哈拉德为我们打开了一个全新的局面，带来了最有价值的商业思想，可以说谁先赢得金字塔底层的财富，谁就是未来的商业主宰。
普拉哈拉德的后期大作《企业成功定律》（The New Age of Innovation）有助于企业家认识当今全球市场上如火如荼的商业变革和其中蕴含的巨大商机，同时促使他们重新思考企业创新的战略含义。例如在 N=1和R=G的基准之下，低成本、差异化和聚焦等通用的竞争战略可能有新的解读；又例如，如果以《企业成功定律》的分析框架来衡量战略的执行力的话，那么除了组织结构、控制体系等传统要素之外，业务流程和分析工具也应该加以考虑。此外，从信息技术战略的角度看，企业应当把业务流程能力和分析能力看成是与信息技术匹配的关键战略能力，这往往是容易被忽视的关键环节。
- 《公司的核心竞争力》
- 《战略意图》
- 《别了，企业帝国主义！》
- 《企业成功定律》
