战略联盟演化动力模型

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对战略联盟演化过程的研究

  已有不少研究注意到联盟的发展阶段,即联盟从起动和协商到联盟演化和终止的过程。例如,Brouthers等(1997)提出了一个五阶段过程模型,包括运作模式的选择、伙伴的定位、协商、联盟管理和联盟绩效评估5个阶段。Ring和Van de Ven(1994)提出的框架被认为是在联盟过程研究方面的最佳模型,在这个关于组织之间关系的模型中,他们探讨了一个由诸如协商、承诺和执行3个步骤构成的反复过程,整个过程由联盟双方基于绩效和公正的连续评估来调控。Ring和 Van de Ven还指出了每一阶段的关键问题,即协商阶段的突出问题是在正式契约和非正式的感知之间的相互作用,承诺阶段的重要特征是伙伴之间的正式合约与心理上的约定,而执行阶段的问题主要是角色互动和人际互动。他们运用这一模型来解释组织间关系的产生、演化和终止。Das和Teng(1997)认为联盟过程可划分为7个阶段,即联盟战略的选定、伙伴的挑选、协商,联盟的建立、运作、评估与修改。后来,Das和Teng (2002)又把7阶段精练为形成、运作和结果3个阶段。在形成阶段中,伙伴企业互相接近和协商,并且通过签约和捉供资源而建立联盟。在运作阶段中,联盟可能迅速成长,也可能因为多种原因而重构或终止。在结果阶段,联盟也可能出现稳定发展、重构、衰退和终止四种情况中的任一种。

  对联盟演化过程的研究表明,联盟是高度演化和不稳定的。这些研究虽然揭示了联盟的各个主要阶段及各个阶段的重要问题,但是对于那些影响联盟整个过程的根本因素却仍未考察,正如Koza和Lewin指出的,“对联盟共演化的研究……过程变量仍然是尚未开拓的研究领域”,即联盟演化的动力仍未清晰考察。因此,虽然研究者已经考察了联盟形成的动因,但对于联盟是否总是从一个阶段走向下一个阶段和哪些因素会破坏联盟的进程并不清楚,因为联盟演化的动力是理解联盟从某一阶段演化到另一阶段的关键。

战略管理工具
A
安索夫矩阵
ADL矩阵
B
贝恩利润池分析工具
波特竞争战略轮盘模型
波特竞争对手分析模型
辩证式探询法
变革五因素
C
策略资讯系统
策略方格模型
产品剔除策略
创新动力模型
D
定量战略计划矩阵
大战略矩阵
多点竞争战略
定向政策矩阵
E
ECIRM战略模型
F
福克纳和鲍曼的顾客矩阵
福克纳和鲍曼的生产者矩阵
G
公司层战略框架
股东价值分析
关键成功因素分析法
H
核心竞争力识别工具
环境不确定性分析
行业内的战略群体分析矩阵
I
IT附加价值矩阵
J
基本竞争战略
竞争战略三角模型
竞争对手的成本分析
竞争优势因果关系模式
竞争对手分析工具
价值信条模型
竞争情报系统
决策矩阵
交叉补贴
竞争资源四层次模型
K
扩张方法矩阵
L
利润库分析法
莲花型创新模型
力量分析法
M
麦肯锡5Cs模型
母合优势模型
P
PIMS分析
PARTS战略
品牌定位图分析法
Q
企业使命说明书
企业系统规划法
企业自我评价表
全球公司管理支助系统
S
3C战略三角模型
四链模型
生命周期分析法
斯威比的无形资产检测器
三维商业定义
STRATPORT模型
三维竞争战略模型
T
汤姆森和斯特克兰方法
Y
遗忘借用学习法
Z
战略实施模型
战略钟模型
战略地位与行动评价矩阵
战略地图
战略选择矩阵
战略十步骤系统
专利分析法
综合战略理论
战略兆示
战略攻击
战略管理办公室
战略一致性模型
转移定价
重要性-迫切性模型
战略整合模型
战略准备度
战略联盟伙伴动态管理模型
战略联盟演化动力模型
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  在几个案例的基础上,Niederkofier(1991)提出了一个联盟的演化框架,此框架基于战略适当和运作适当这两个基本变量。战略适当指的是伙伴企业所拥有的资源禀赋于联盟要实现的目标是充足的,运作适当是指双方为联盟所提供的资源与联盟运作中问题的兼容,这两个基本变量的变化使联盟经受调整或重议的变化,战略或运作上的持久不当都会使联盟停顿或终止。Inkpen和 Beamish(1997)分析了学习是如何改变伙伴的谈判能力的,而谈判能力这一特殊条件的变化将影响联盟的后续发展过程。Doz(1996)认为存在几组联盟情景,如任务的定义、伙伴的惯例、交接的结构以及对绩效、行为和动机的期望,这些情景决定了学习过程在联盟中的开展,最初的学习行为会改变上述条件,从而导致学习行为上的一定变化。虽然对联盟情景在联盟发展中的中心角色已有认识,但关键的情景变量仍然没有提出,对联盟情景中如伙伴企业的特质这样的决定因素没有足够的重视。在总结多项研究的基础上,Das和Teng(2002)提出了联盟情景的3个变量:集体力量、伙伴间冲突和相互依赖性,并分析了这些变量在联盟演化过程中的影响。

战略联盟演化动力模型

  对联盟情景的研究揭示了联盟演化的动力。联盟情景不同,则演化动力不同,从而联盟发展过程所经历的特别阶段也会不同,如此就可以识别不同联盟之间的差异。例如,某些联盟在形成之后迅速地被改变形式,而另一些联盟却可以稳定得多地维持下去,其中的原因正是因为联盟的每一阶段都有其必备的条件,故只有当特定的条件已经成熟时联盟才可发展到下一阶段。在联盟演化过程中,联盟与其情景既是独立的又是互动的,联盟环境影响着联盟情景,联盟情景规定了联盟的演化,而联盟的演化又会影响联盟环境,其间的复杂关系如图1所示。

  Image:战略联盟演化动力模型.jpg

战略联盟演化的动力模型分析

  1.联盟环境

  联盟是由企业组成的,支配联盟演化的动力应该由联盟环境来解释。联盟环境主要有3方面的内容,即联盟的组织环境、行业环境及社会技术环境。联盟的组织环境是指组成联盟的两个企业或多个潜在企业的特质,如企业的竞争地位、企业资源构面的多样性和企业声誉等企业特质。Das和Teng(2002)分析了市场共通性、竞争地位、资源构面的多样性和声誉四个物质对联盟情景变量的影响。行业环境是联盟的战略目标所针对的行业的特质,如该行业的竞争特性、行业的生命周期等行业特性。行业环境对联盟的影响是很大的,至少在联盟形成阶段的作用已经被认识,在竞争程度不同的长周期市场、标准周期市场和短周期市场中,联盟形成的动因也会不同,从而影响联盟的后续发展。社会技术环境指联盟所处的宏观环境经济全球化的趋势和互联网技术的发展对联盟的影响是很明显的。例如,企业全球化经营使得跨国联盟越来越多,且日益成为企业战略优势的一个重要来源。

  2.联盟情景

  联盟情景指在联盟生命期中任一时刻联盟所具有的特性,它描述了联盟的状态。研究者已经提出过联盟的“初始情景”与“修正情景”、“前情景”与 “构造情景”以及网络中的交换情景。“联盟情景”的概念概括了上述各种情形而不具体考虑联盟的各个特殊阶段,这一概念表明,存在一组共同的变量横跨联盟的不同阶段,并且能够刻画出联盟情景的本质,即联盟演化的动力的认识,正如Doz(1996)所指出的,如运用一组变量来测量联盟情景,则当初始情景被修正情景所取代时,联盟情景也会随时动态地演化。Arino与de 1a Torre (1998)也发现,联盟情景在本质上是动态的并贯穿联盟的整个生命期,因为联盟情景“支配着伙伴之间的互动……”。Kogut(1988)的研究也清楚地显示出这一组共同变量的存在,“激发合资之产生的竞争情景可能也对其终止背负责任”。

  3.联盟情景变量:集体力量、伙伴间冲突和相互依赖性

  Das和Teng(2002)提出如下3个变量来系统地刻画联盟情景的关键层面 (critical aspects);集体力量(collective strengths)、伙伴间冲突(interpartner conflicts)和相互依赖性(interdependencies)。这3个变量一起涵盖了联盟的3个重要的特点:集体力量是联盟的正面效应,伙伴间冲突是联盟的负面效应,而相互依赖性表明了对联盟的需求,这3个情景变量还涉及到伙伴企业之间的相互关系。比较而言,由Doz(1996)提出的联盟情景变量任务定义、伙伴惯例和交接结构,趋向于关注联盟运作的技术层面较多而关系层面则较少,从而对诸如信任、承诺和能力等关系方面的重要问题有所遗漏。而 Das和Teng提出的3个情景变量则直接或间接地涉及了上述遗漏,如信任和承诺可以结合于伙伴间冲突的构造中,而能力则可归结于集体力量。

  联盟的集体力量是指伙伴企业针对双方合力追求的特定战略目标而集聚的资源禀赋。企业资源基础观认为联盟之形成是为了获得通向其他企业的关键资源的路径,其目的是拥有丰富资源以实现价值创造的战略。把富余资源加入到联盟被认为是联盟产生经济利润的关键要素,如通过结合双方的市场力量、技术及别的关键资源能够提高联盟的集体力量,从而增加各个伙伴企业成功的可能性。

  伙伴间冲突意指伙伴之间在偏好、利益及联盟运作中等方面的分歧程度。伙伴间冲突是联盟的一个重要层面,因为有效的合作要求相对低水平的冲突。伙伴间冲突有多种原因,一般归结为3种类型。首先,伙伴企业各有其不同的组织惯例、技术、决策制定模式和偏好等难以适配的因素,当企业之间差异很大时,必然会花费更多的金钱、时间和精力去协同彼此的工作。冲突的第二个来源是各企业的自身利益及机会主义行为的处理,企业在联盟中可能有不一致的目标,从而刺激企业使自身利益最大化而不是提升联盟的共同利益,企业也可能机会主义地学习伙伴的隐含知识和核心知识却传递对方以不合格的知识。第三种类型的伙伴间冲突源于联盟的外部,伙伴企业可能是同一市场上激烈竞争的双方,因此会为了各自的利益而在联盟之外相互冲突,既竞争又合作。

  相互依赖性指的是双方都从彼此的交往中受益的一种情形。Steensma和Corley(2000)发现,在为技术共享而形成的联盟中,相互依赖性对联盟的绩效具有很大的提升作用。根据资源依赖理论,在任一关系中,对另一企业资源的需要会产生一种依赖感,因此企业试图通过与多个企业建立关系来控制其对其他企业的依赖性。虽然对其他企业的依赖是企业考虑联盟的前提条件,但间接依赖或不对称依赖却不一定促进联盟之形成。例如不对称依赖的极端情形是, A企业依赖B企业而B企业却根本不依赖A企业,此时不会形成联盟。只有伙伴们彼此相互依赖时合作才会发生, Gulati(1995)的实证研究表明相互依赖性确实有利于联盟的形成。

组织环境对情景变量的影响

  上文分析了联盟演化的动力模型,其中联盟情景位于模型的中心地位,它受联盟环境的影响又支配着联盟的演化发展。那么,联盟环境如何影响联盟情景?Das和Teng(2002)分析了联盟的组织环境,既从组成联盟的两个或多个潜在企业的特质出发,主要分析了伙伴企业的市场共通性、竞争地位、资源构面的多样性和声誉4个特质对情景变量的影响。

  1.市场共通性

  市场共通性是指“竞争者与目标企业在市场上的表现所交迭的程度”。这一概念是基于行业组织(I/O)模型,即企业所在行业和在该行业的市场份额对企业具有相当的重要性,研究表明,20%的公司利润是由所在产业决定的。高市场共通性意味着伙伴企业双方在其全部运作中具有较高的交迭程度,而市场共通性很可能与集体力量具有正向的相关作用。与来自不同行业的伙伴比较,当伙伴企业在相同的市场或行业上竞争时,二者结合后的市场份额和市场力量很可能会提升。联盟后形成的高市场份额意味着在行业中有更强大的集体力量,这是许多联盟都是由其直接的竞争对手组成的原因。但企业之间的依赖程度并不一定随市场共通性加强,市场共通程度低的企业也很有可能如竞争对手般彼此需要。对于伙伴间冲突而言,由于直接的竞争者很可能有冲突的利益,市场共通性会趋向于增加伙伴间冲突,当伙伴企业在同一行业内高度竞争时,更会形成一方之所得为另一方之所失的“零和”局势。此时,即使伙伴企业能够在联盟中发现共同的利益,潜在的冲突还是很容易发生的,特别当双方之间还有地理上的交迭时。

  2.竞争地位

  Eisenhardt和Schoonhoven(1996)发现,在战略上处于易受攻击地位有助于联盟的形成。可以认为,当其他条件相同时,弱小的公司比强大的公司更需要伙伴。因此,竞争地位的提升会导致伙伴之间相互依赖程度的降低,而竞争地位的提升则会形成更强大的集体力量。 Das和Teng认为竞争地位对伙伴间冲突不会有直接的影响,其理由是无论强大企业还是弱小企业,伙伴之间都会有冲突的利益或不协同的资源与偏好。但是再深入分析,具有较强竞争地位的企业一般具有强势的公司文化和谈判能力,处于对等地位的企业会更需要自觉地互相尊重,则企业的竞争地位会对企业的认知和伙伴间的互动产生很大影响。因此,在强一强联盟和弱一弱联盟中,潜在冲突很可能更容易引发而需要更多的协调和互动,而强一弱联盟则容易导致弱方的妥协而趋于减少冲突和降低互动程度。

  3.资源构面的多样性

  伙伴企业的资源构面及其潜在的适应性得到了研究者的很大重视。一般而言,企业之间的资源构面相似或不相似,资源多样性这一维度决定了联盟中资源匹配的类型是多余的还是增补的。研究者大多认为多样化的资源构面比较有利,因为伙伴们可以为联盟提供不同的资源。因此异质的资源构面会提高企业之间的需要程度而增加伙伴间依赖性,同质的资源构面则趋向于造成不直接的依赖性。但是也有学者认为伙伴之间是否具有多样化的资源构面并不重要,关键的要点是资源的聚合。如此,在加强集体力量上增补型的资源联盟具有等价的作用,而通过把相似资源聚合到一个临界的竞争水平也可以创造规模价值,故在资源构面的类型与联盟的集体力量之间并无关系。前文已经指出,伙伴间冲突的缘由之一是由双方提供与联盟的不同资源不能够协调运作,如不兼容的技术和不同的组织惯例,故多样化的资源构面会对伙伴间冲突产生直接的影响,即多样化的资源构面会导致更多的伙伴间冲突。

  4.声誉

企业具有的可信赖声誉被认为是一种战略资产,信用是有价值的、稀有的和无法替代的。Das和Teng指出,机会主义在联盟中是一个倍受关注的问题,因为再完备的合作协议也不可能穷尽联盟运作中的细节,故企业声誉有助于提供其伙伴企业在伙伴合作中的信心。在可信赖上的声誉既可能是联盟伙伴以往直接互动的结果,也可能是根据伙伴企业过去市场行为而得出的大概推测。声誉会加强集体力量,因为良好的声誉会使伙伴们更愿意贡献彼此拥有的敏感性资源。Zaheer等人(1998)发现企业之间的互信会降低协商成本和对联盟的监控成本,从而增加集体力量。同样地,提升企业声誉会增加伙伴间的了解而减少伙伴间冲突,对伙伴的信任更能够互信自制和诚心合作。Das和Teng认为,由于相互依赖是基于资源的需要,而且信任本身并不造成伙伴之间的需要,所以声誉和相互依赖性之间不会有关系。

联盟情景对联盟演化的影响

  联盟情景主要由其情景变量来刻画,它对联盟演化的影响也可通过分析3个变量来获得。在联盟的形成阶段,联盟情景必须表现为较高的相互依赖性、较强的集体力量和较弱的伙伴间冲突。Oliver(1990)认为,较高的相互依赖性是联盟形成的一个必备的依据,互不需要的企业没有建立联盟的正当理由。又因为伙伴企业为保证联盟的绩效风险较低,则要求联盟的集体力量在市场上能够相对强大,以利于战略目标的实现。此时,如果当前的和潜在的冲突被联盟双方认为较低,则联盟会迅速形成。在此阶段,相互依赖性不会有很大的变化,集体力量则会因资源的增加而不断增强,伙伴间冲突则会随双方的差异对顺利合作的影响而增加。

  联盟的整个过程都被联盟情景支配。从形成到运作的演化阶段被称为“十字路口”,因为在这一阶段中,联盟情景变量会迅速变化并对联盟产生直接的影响,使联盟走向成长、重构或终止。例如,对核心知识的机会主义性质的学习会使相互依赖性降低,也会增加伙伴间冲突。如果双方能够控制好冲突,在互信和共享前景的基础上运作,则联盟会进入到结果阶段。此时,联盟的绩效已经是切实的而能够加以评估,根据当时的情景,联盟有稳定、重构、衰退和终止4种可能。伙伴企业间依旧有较高的相互依赖性,则联盟可能因为实现了战略目标而继续稳定发展和成熟,也可能为实现未竟的目标而重构。如果相互依赖性降低很大而伙伴间冲突又很复杂,则联盟会走向衰退或终止。

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