企业关键资源

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企业关键资源(Key Resources)

目录

什么是企业关键资源[1]

  从资源与企业业绩的关系上看,企业关键资源是指企业拥有的那些对其具体业务保持持续性的竞争优势,至关重要的基于能力的资源。若企业有效地拥有这些资源,就能够在市场中获得超出平均水平的收益;若企业在市场中缺乏这种资源,就会导致竞争失利甚至难以维持正常的运行。

  企业的关键资源既可能是物质性的,比如企业的个别高技术含量的关键设备,也可以是非物质性的,如企业的人力资源以及科学的管理制度。然而,无论是物质性的还是非物质资源,这些资源只有在与企业某种扩张后的能力相匹配时,才能达到预期的效果并获得超出平均水平的收益。

企业关键资源的性质和特征[2]

  从资源与企业业绩的关系上看,企业关键资源是指企业拥有的一些对其具体业务保持持续性的竞争优势至关重要的基于能力的资源;若企业有效地拥有这些资源,就能够在市场中获得超出平均水平的收益;若企业在市场竞争中缺乏这类资源,就会导致竞争失利甚至难以维持正常的运行。企业的关键资源既可能是物质性的,比如企业的个别较高技术含量的关键设备,也可以是非物质性的,如企业的人力资源以及新制订的一些科学的管理制度。然而,无论是物质性的还是非物质性的资源,这些资源只有在与企业某种扩张后的能力相匹配时,才能达到预期的效果并获得超出平均水平的收益。

  从资源获取的难易程度来看,企业关键资源通常不是那些使用价值保持相对不变的那些物质资源,比如普通设备、厂房、原材料等较易获取或替代的一般资源;而多是那些使用价值或效果常常处于变动状态且有效空间较大,同时又不易替代的那些资源。由于市场交易具有便利性,并考虑到关键资源的低成本获得,因此,企业的关键资源并非一定要从企业原有资源系统中产生,它亦可通过建立战略联盟方式迅速获得。然而,当企业从外部引人关键资源时,它同时还要具有能够与企业现实的业务运行过程及管理能力密切结合的特征。这是因为资源合作的双方在经营管理方式、企业文化方面存在的冲突和差异会使合作组织的管理协调成本与难度加大,甚至导致合作的最终失败(裴学敏,陈金贤,1999)国外有关学者(Barney,1991)从五个方面提出了企业运用资源保持持久性经济优势的充分条件:(1)必须有价值;(2)必须是稀缺的;(3)必须是不能完全被仿制的;(4)其它资源无法替代;(5)以低于其价值的价格为企业所得。

  结合企业关键资源的内涵和性质,可以初步归纳出其具有的五个基本特征:

  (1)关键资源是企业竞争优势的源泉。

  (2)垄断性。关键资源是稀缺资源,其垄断性是企业获取超额利润的基本条件;其垄断l生越强,则企业的竞争优势就越大,其垄断性持续越长,则企业不断获取平均水平以上利润的时间就越久。

  (3)相对性。其特色和重要性程度是相对一定时期、一定技术水平之下、一定范围内的竞争对手而言的,不是绝对的。

  (4)动态性。关键资源相对性的特征也表明,其价值地位是随市场竞争企业目标的变化而发生转变的,既可能提高,也可能下降,具有动态性变化特征,不可能一劳永逸。

  (5)来源多向性。低成本获取企业关键资源是企业保持长九竞争优势的基础,因此,它的来源必然是多渠道的。它既可以从外部采用纵向或横向联合的方式获取,也可以从内部采取直接的方式或间接的方式获得,其获取渠道及方式也因此而具有多样化和可创新特征。

企业关键资源的分布状态

  企业关键资源的优势和特色受业务目标市场竞争的影响而发生变化比如,因为竞争对手技术创新削弱了作为某项产品(或是系列产品)的核心技术的竞争优势,从而改变了该产品的关键资源的价值地位,使企业面临一个选择新的关键资源的问题国外的有关实证研究表明,在现实条件下预测商业上有前景的创新是可能的。

  因此,为了保持持续的竞争优势,企业必须不断地预测并培育新的关键资源,保持其市场竞争优势。

  与其它基于能力的资源一样,关键资源以显现的或潜在的形式不同程度地分布在企业各种新生资源、条件资源和可扩展资源之中。

  企业要形成新的具有竞争优势的关键资源,就必须在企业目标的整合作用下,把那些处于不同状态且不均匀地分布在企业内部各个业务单位和不同员工身上的有价值的资源积聚起来从企业内部来看,由某个业务单位占有并使用的某些资源,相对于企业内部其它业务单位来说可能是新的资源或是能够激活、扩展其原有的关键资源的资源。对于企业自身缺乏而又必不可少的、且从企业外部能够以相对低的交易成本直接获取的资源,企业就应该适时地进行投资从外界收购,并内化为有活力的内部资源;可以通过合作从外界借用的,则应创造条件建立战略同盟以丰富企业的资源系统因此,不论关键资源是从内部产生的或是由外部引入的,也不论那些资源处于各业务单位使用的何种方式或渠道之中,只有高效率地实现这些资源在企业内部的流动与充分利用,才能使企业形成更强的竞争优势。从技术创新的角度来看,要低成本地培育企业更具优势的且不易为外界模仿的关键资源,最有效的办法就是在企业内部各个业务单位之间进行相关资源的整合。这种整合既包括企业内的各种关键资源在各个业务单位之问的有效扩散,同时也包括在扩散的过程之中实现更多的技术创新。

企业关键资源的形成机制[2]

  (1)企业一般资源与关键资源的区别

  按企业关键资源的内涵来分析,关键资源通常处于企业业务方向上的关键业务流程的使用之中,而一般资源则不是,因此,关键资源对企业竞争优势的影响是直接的和至关重要的。从关键资源在企业业务流程中的价值状态来看,其使用价值往往随着组织的能力系统的变化而同向地放大或缩小,也就是说,其资源的价值地位必须由组织能力系统的有效匹配来最终确定,两者相辅相成,缺一不可。

  从资源的获取难易程度来看,由于关键资源相对普通资源而言更为稀缺,因而,它比一般资源要难以获取。同时,由于企业必然要通过其产品或服务与市场发生联系,因而企业的关键资源、尤其是一些核心技术核心能力,在其初始形成时常常会引起竞争对手投入较大的人力、物力和财力进行学习、研究和模仿,甚至进一步创新,其必须不断得到创新,从而增加外界学习和模仿的难度,才能保持其在市场竞争中的垄断地位,使企业在竞争中保持持久的优势地位,获得平均水平以上的收益。在这一点上,企业的一般资源由于较易获取,且价值地位相对不高难以受到企业重视,在初始获得后一般较少得到创新,故其不具备相对意义上的垄断价值通常可以被同类其它资源替代,而不会对企业竞争优势产生明显影响。

  (2)企业关键资源的形成机制

  企业一般资源和关键资源并不是固定不变的,它们在一定条件下会发生相互转化,即当市场需求、企业目标、竞争态势以及企业的技术和能力系统等条件发生变化时,有些关键资源可能会发生分化,从而转变为企业一般资源。而某些一般资源可能也由于以上诸因素的变化而生长为企业关键资源企业一般资源生长为企业关键资源以及企业关键资源转变为一般资源,其内在机制如图1所示。

  从图1可以看到,企业中分散的一般资源并不是直接转变为企业关键资源的。它首先在企业战略和企业具体业务方向的整合下形成组织化状态的资源,从而分布在企业各个非关键流程之中。所谓组织化状态的资源,是指被配置到企业的产品、服务或流程中的各种资源当企业市场目标定位逐步明确、竞争对手日渐清晰、企业关键业务流程N-突现时,经过企业技术创新,企业组织化状态的资源才会生长为企业关键资源由于技术扩散,使得企业关键资源的垄断价值在市场竞争中随时间呈递减态势;同时,企业也会根据市场竞争的发展趋势对自己的业务方向和内容作出一定的调整,因此,企业的关踺业务流程也会发生相应的变化,企业技术和组织能力的变化还会加快或减慢这些调整或变化。

  这些都会导致企业原先的关键资源发生分化,从而使其中一些关键资源转化为企业组织化状态的一般资源。当企业完全放弃某些业务或产品时,那些由关键资源转变而球的组织化状态的资源就会进一步转化为企业分散的一般资源。

  从图1也可看到,为了在竞争中始终保持企业关踺资源的优势和特色,当企业市场目标和竞争对手状态相对不变时,企业要大力加强关踺资源(无论是从外部引入的,还是由内部开发的)的不间断创新;当企业市场目标和竞争对手状态发生相对变化时,要适时调整关键业务流程,并重视对那些相关的组织化状态的非关键资源加大力度首先进行市场开发型创新,使之迅速成为具有竞争优势的关键资源,然后针对明确的市场目标定位,逐步进行技术开发型创新以至根本型创新,形成新的垄断地位。

Image:图1企业一般资源和关键资源相互转化的关系.jpg

  从图1还可以看到,企业资源不论处于何种地位都会与外界发生不同程度的交流和交换,企业要想保持长久的竞争优势,除了要加强关键资源的创新外,平时还不能忽视对企业组织化状态的非关键资源进行不同程度的改善和革新,提高资源的质量,这无疑对企业长期保持一定的优势将发挥有益的作用。值得注意的是,在企业资源系统的构成上,要尽可能减少分散状态的资源、丰富组织化状态的资源,这既是提高资源的利用效率的要求,同时也是为低成本实现向企业关键资源的转换创造条件。

  (3)影响一般资源向关键资源转化的主要因素

  考察图1展示的关系,可得出这样的判断:企业某种分散的资源能否成为关键资源,首先取决于其是否能进入企业的生产和经营活动之中,成为组织化状态的资源,发挥企业产品或服务的价值转移的载体的功能如果在市场需求、外部竞争状态以及企业的技术和组织体系发生变化时,它还具有可开发性,能作为知识、技能和创造性价值的载体,为企业的产品或服务转移增值的那部分价值,那么它最终就能成为企业的关键资源。从这个意义讲,影响企业某种一般资源转变成关键资源的因素,既有该资源自身的因素,也有其外在的因素。

  从其自身的因素来看,它必须起码具备一个最基本的条件—色是基于能力的资源,也就是说,它是那种在企业能力得到某种程度提高的基础上,才能发挥出所期望的效果的资源(李垣,刘益,1997)原因很简单,在买方市场条件下,以一般资源进行再生产的企业已较难获得平均水平的收益,换句话说,在现实的非自然垄断性行业里,不是基于能力的资源一般不可能获得垄断性收益。

  从外部因素来看,又可以分为企业的因素和市场的因素两种情况。市场因索还可分为市场需求因素和市场竞争状态因素。企业因素也可分为企业目标因素及企业技术和组织能力因素。不难看出,企业内外部因索具有一定的对应关系—“市场需求”对应“企业目标”,“市场竞争状态”对应“企业技术和组织能力”为了便于分析,可以把以上两种因素简化为企业内部的企业目标因素和企业技术与组织能力因素两大因素在企业战略目标和业务目标保持相对稳定的情况下,企业技术和组织能力因素便成为影响一般资源转化为关踺资源的主要因素。显然,加强企业技术创新活动,优化企业组织配置资源的能力,便会促进企业一般资源、尤其是组织化状态的资源转变为企业关踺资源。否则,不仅一般资源难以转变为关键资源,而且原先的关键资源还可能因缺乏创新而逐步丧失其优势,从而失去特色和竞争力。持续的、结构台理的创新活动辅之以不断深化的组织结构及功能的革新和优化,就会使企业保持持久的竞争优势。即使市场需求发生变化、竞争对手的能力获得提高,只要拥有丰富的、富有特色的资源系统,企业也能灵活地调整企业目标和关键业务流程,迅速建立新的竞争优势。

企业关键资源的配置机制[2]

  为了能在企业目标发生变化,企业业务以及关键业务流程必须进行调整的情况下,企业能迅速地为调整后的关键业务流程配置富有优势和特色的关键资源,企业必须在正常情况下也重视企业关踺资源在企业内部进行台理有效的配置,以切实增强企业各项业务的竞争力

  (1)企业关键资源循环型配置模式的构成要素

  曾分析提出丁关于关键资源在企业内部有效配置的一个循环型模式(方润生,李垣,2,000)。该模型从企业关避资源归属类型分析人手,把企业关键资源划分为公共品和私人品两种类型,构建了企业关键资源公共品和私人相互转化从而实现关键资源存企业内部有效扩散和扩张的运行机制。进一步考察域模型内在的构成要素及其关系,有助于我们更好地理解企业关键资源在增强企业竞争力过程中的地位和作用。

  从企业关键资源公共品与私人品相互转化的过程来看,其转化的直接目的是实现企业具体的任务目标。公共品向私人品转化体现组织对生产和经营的教率和效益的追求私人品向公共品的转化则体现了组织的任务目标导向对企业成员的知识、技能和创造性的激励、而企业目标是通过对企业具体的业务流程的规定来体现的,因此,企业业务流程在关键资源公共品和私人品转化的循环型模式中成为一个基本的构成要素。

  从企业关键资源公共品私人品转化的方式上看,其共享与传递都实现了企业技术创新成果的扩散。共享体现了创新技术和技能的扩散,传递则体现了共享效果的进一步扩张。扩散与扩张是紧密联系在一起的,没有扩散就无法实现在其基础上的扩张;没有扩张也就没有进一步扩散的价值。这种不断放大的技术经济效果表明,技术创新及其在企业内部的扩散同样是键资源循环型配置模式的一个基本构成要素。

  从企业关键资源公共品与私人品转化内容的性质特征上看,共享和传递的本质内容是知识、技能和创造性思想等信息虽然基于能力的资源也包括一些关键的设备等物质的资源,然而即便有些技术和技能含量较高的关键设备类的关健资源,其有形的资产形式的价值通常总是相对固定的—能做些什么、不能做什么、而因人而异或因组织而异的可变资产价值形式都是无形的——与有形资产形式相得益彰的知识、技能以及由此而产生的创造等这种无形资产的搜寻与配置,体现了企业的组织能力——预测、评估、决策、激励等等。因而,企业的组织能力也是企业关键资源循环型配置模式的一个不可或缺的基本构成因素。

  综上所述,企业的业务流程、技术创新散能力、企业的组织能力从三个方面共同构成了企业关键资源循环型配置模式的基本构成要素。

  (2)循环型模式基本构成要素之间的关系

  企业关键资源三个基本构成要素之间的关系可用企业能力供给反馈系统模型来表示,如图2。从图2可知,企业的技术创新及扩散能力与企业的组织能力是企业业务流程的能力供给源而业务流程产生的产出品的数量和品质,会对两个能力供给源产生反馈作用,使它们根据企业的战略要求,适时调整能力供给的品质、种类及其比例,以使各个业务流程的产出达到甚至超过预期的要求。

  Image:图2企业能力供给与反馈系统.jpg

  由于业务流程常常具有一定的刚性,其结构及效率也会对能力供给产生不同程度的影响。

  技术创新及扩散能力与组织能力之间既有合作又有冲突。当两者之间有效匹配良性互动时,企业能力供给的品质就非常稳定,数量会实现有序扩张,就会有力促进包括关键业务流程在内的企业各业务流程的产出能力得到普遍提高。而当企业战略失误,导致两者不能协调发展时,企业的能力供给就不能适应各业务流程的产出要求,大大影响企业的生产效率和效益。因为企业获取的平均水平之上的收益主要来源于企业的能力供给。简言之,企业能力供给种类、数量与品质特色决定了企业的竞争优势与获利水平。两者之中,组织能力往往具有更多的主动性较强的组织能力可以通过各种激励和内、外部资源整台等方式,使原先较弱的技术创新和扩散能力迅速改观而本来较强的技术创新及扩散能力可能由于过弱的组织能力“瓶颈”制约,而难发挥应有的功能和作用,长此以往,相当部分的技术创新及扩散能力可能还会转化为条件能力或潜在能力甚至完全丧失掉因此,重视在企业战略整台下这两个能力因素有效匹配、有序扩张的同时,迁应注意发挥组织能力的主动性作用,使企业能力供给系统始终处于和谐的状态之中。

  (3)关键资源循环型模式有效运行的效率问题

  在企业内部,资源的配置是由企业的各类决策者通过一系列的计划、任务、命令等组织行为来实现的、关键资源的循环型配置模式同样也是以组织化的行为为主导的配置力式。比如,公共品共享活动能否有效进行,通常主要取决于企业对各业务单位总的任务和业绩的衡量是否具有相当的压力;私人品传递能否实现,也主要取决于企业对业务单元或个人承担的具体任务计划和时间安排是否具有相当的难度。很明显,它们都是在企业目标约束主导下运行的。因此,这种配置模式能否高效率地运行,在很大程度上就取决于组织行为效率的高低了。

  企业的组织行为,尤其是高质量的组织行为更是稀缺的、有限的、同时,企业的组织行为和制度供给也是有成本的。随着企业生产经营活动所面临问题的多样化和复杂化,任何企业都难以针对每个问题(只是反映到管理者面前的问题,还不包括那些没有反映到管理者面前的影响资源占有者个人决策的问题)——给出解决办法现实中也不可能存在一个“包治百病”的灵丹妙药般的管理制度能有效解决一切问题。组织能力是由组织行为来体现的,组织行为供给的有限性和效率问题在一定程度上制约了组织能力的发挥。不可忽视的问题还有,在企业关键资源的共享和传递过程中,常常会遇到一些组织行为自身制造的运行障碍,比如,人员和物资设备的部门占有等等。因此,为提高关键资源在企业内部的扩散和扩张的能力与速度,一方面要通过科学决策努力提高组织效率和组织行为的质量;另一方面,在企业组织行为难以有效控制或存在组织障碍的运行空间,应建立企业内部资源市场,使企业资源有一定范围的自由交易存在。只要企业目标科学台理且具有足够的约束力,那么,内部资源市场中自由交易方式就会有效弥补组织化配置资源所产生的效率“空缺”。

参考文献

  1. 宝利嘉.最新管理时尚精要词典[M].中国经济出版社,2003年01月第1版.
  2. 2.0 2.1 2.2 方润生,李垣.企业关键资源及其形成与配置机制[J].南开管理评论,2001,4(4):6-10.
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