ECIRM战略模型
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ECIRM战略模型（(Entrepreneur、Capital、Industry、Resource、Management）
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自从20世纪60年代安索夫开创企业战略学以来，迄今已出现了一个十大战略流派观点纷呈的所谓“战略管理理论丛林”。各派理论观点各异，但共同的认识是：世界上不存在唯一正确的公司战略模型，需要的是应因各个企业的个性和约束条件作出合适的选择。
在系统研究欧美典型公司和中国本土的大企业成长经验之后，和君创业总结提炼出一个在中国商务环境下如何造就公司的一般模式，称之为“ECIRM战略模型”。在 ECIRM战略模型中，E(Entrepreneur)是企业家，C(Capital)是资本，I(Industry)是产业，R(Resource)是资源，M(Management)是管理，它们构成公司战略不可或缺的五个要素或五个维度，共同耦合成为一个以企业家精神和企业家能力为核心的公司战略模型。
这里所说的企业家，是指一个企业的经营主持者和最高管理者，是企业经营意志的源泉和灵魂。所谓企业的经营意志，也就是奈特所讲的“在存在不确定性的情况下决定做什么和怎样去做”。
一个企业能否成长，第一个决定性因素就是主持这个企业经营的企业家是否具备足够的素质、知识和能力，或者说第一决定性因素就是这个企业能否拥有一个具备足够素质、知识和能力的企业家。东方经营之神松下幸之助说：“一个企业的兴衰，70%的责任在于企业家。”西方管理学宗师德鲁克说：“一个企业组织只能在企业家的思维空间之内成长。”正因为这样，人们总是把克莱斯勒的复兴、GE的强大归因于企业家艾科卡和韦尔奇。总之，一个企业倘若要成功，首先必须拥有一个卓越的、志存高远的企业家。
目前阶段，中国企业还无法形成组织化的结构系统，没有一个自身良好运行的system；巴菲特看重的不是一个公司里有没有天才企业家，而是有没有一个system、组织效率。中国只能靠企业家个人英雄打天下。这源于各自的经济结构不同。
西方的企业家不那么重要的原因是因为西方有成熟的经理人市场可以随时替代。但是中国没有经理人市场，企业家往往是不可替代的。因此中国看一个企业有没有未来应该重点观察它的企业家。
企业家应该具备什么样的素质和能力呢？这是一个永远都无法定量检测的问题，更多地只能依赖于定性描述。
美国管理学协会花了5年时间，对4000名企业管理者进行了分析研究，从中选出了1812名最成功的管理者，发现一个成功的管理者一般应具备以下20种能力：
- （1）工作效率高；
- （2）有主动进取精神，总想不断改进工作；
- （3）逻辑思维能力强，善于分析问题；
- （4）有概括能力；
- （5）有很强的判断能力；
- （6）有自信心；
- （7）能帮助别人提高工作能力；
- （8）能以自己的行为影响别人；
- （9）善于用权；
- （10）善于调动别人的积极性；
- (11)善于利用谈心做工作；
- (12)热情关心别人，建立亲密的人际关系；
- (13)能使别人积极而又乐观地工作；
- (14)能实行集体领导；
- (15)能自我克制；
- (16)主动果断；
- (17)能客观地听取各方面的意见；
- (18)对自己正确估价，能以他人之长补自己之短；
- (19)勤俭刻苦和具有灵活性；
- (20)具有技术和管理方面的知识。
以上20条，有的属于才能，有的属于个性，还有的则属于处理人际关系方面的社会能力。
在日本，则有企业家需要具备“十项品德”和“十项能力”的说法。其中，“十项品德”包括：
- 1、 使命感。无论遇到什么困难，都要有完成任务的坚强信念。
- 2、 信赖感。同事之间，上下级之间保持良好关系，互相信任与支持。
- 3、 诚实。在上下级和周围关系中，都能真心真意，以诚相待。
- 4、 忍耐。具有高度的忍耐力，不随便在群众面前发脾气。
- 5、 热情。对工作认真负责，对同事与下级体贴关心。
- 6、 责任感。对工作敢于负责任，能充分发挥主观能动性。
- 7、 积极性。对任何事情都要主动，以主人翁的态度去完成。
- 8、 进取心。能在事业上积极上进，不满足于现状，始终保持勇往直前的精神。
- 9、 公平。对人对事都秉公处理。
- 10、 勇气。对于危险的工作能亲自动手，有向困难挑战的勇气。
企业家最不可或缺的素质和能力应该是：雄心壮志、胆识、决断力、号召力、统驭力和体力。
企业的组建与诞生，需要有资本的投入。企业的持续成长，需要有持续的资本供给。一个企业从诞生到分阶段地一步步成长，再到最后成就为大型公司，必定是一个 “融资——投资——再融资——再投资”的规模不断放大的资本循环过程，同时也是一个伴随着大量收购、兼并、重组、合资、战略结盟等活动的资本扩张过程。在企业成长的任何一个阶段，只要资本供血中断或出现资本短缺，企业都有可能在走向成功的过程中而前功尽弃、中途夭折。而那些已经成为蓝筹公司的大企业，也从来没有停止过大规模的资本吞吐。惟其能维持大规模的资本吞吐能力，它们才能维持其在产业竞争中的领导性地位。实证研究表明，一个企业能否或能以一个什么样的速度成长成为一个大蓝筹企业，一个很重要的制约因素就是它动员和吸纳资本的能力和效率究竟有多大。大多数大型公司的成长史，实质上就是持续地和大规模地动员和吸纳社会资本的结果。惟其能够持续地和大规模地动员和吸纳社会资本，它们才得以形成足够量级的资本规模去追逮或承接大型的产业机会（比如工业革命时期从事远洋贸易和铁路建设的机会，今天进入航空航天和石油化工产业的机会等，都极其倚赖资本规模）。亦惟其能够持续地和大规模地动员和吸纳社会资本，它们才得以以过人的资本优势培植自己的核心竞争力、吞并或挤垮竞争对手、通过收购兼并等手段先占性地控制产业资源。
在ECIRM模型中，“C--资本”要素的质地优劣可以归结为三点：
（1）资本规模，即资本量的大小，包括公司的存量资本多少、市值规模大小、需要时候可望实现的融资额多少等。
（2）资本成本或资本价格，即公司占用的存量资本成本和增量融资成本。
（3）资本生成的速度，即融资的时效性。努力做到资本生成规模大，成本低，速率快，应该是所有公司在改善资本要素的品质方面所致力于追求的目标。
人们也可以依据这三个指标来衡量一个企业的竞争优势和成长质量。
围绕资本生成的“规模－成本－速率”要求，我们倾向于从下列几个方面来考察一个特定公司之“C--资本”要素的质地优劣：
- 公司现有的或存量的资本实力（含存量资产和现有资金）。
- 公司的资信质地，比如资产的质押能力强还是弱，财务报表情况是否符合资本提供者的要求，公司是否具备上市条件等。
- 公司的融资渠道，即公司在银行信贷、证券市场、商业信用和风险投资等方面的融资渠道是否畅通。
- 公司的信誉。
- 公司的资本运作能力，比如相应的专业人才、经验、胆魄、执行力等。
&资本的赢利模式：是收取固定收益还是分享剩余收益，是分享经营利润还是寻求资本增值？ 总之，成功的公司或者竞争为王，或者垄断制胜，终究离不开源源不断的和大规模的资本供给。一个致力于成为现代公司的企业，必须确立资本信誉，擅用金融工具，广开资本通路，拓宽金融渠道，扩大资本规模，擅长资本运作，努力构建起一个可持续、大规模和有效率的资本吞吐体系。
一个企业能否成功还与它所在或所选择从事的产业或产品领域紧密相关。迈克尔·波特说：“制定战略很重要的一步，是企业家必须花心思好好界定企业所经营的产业。”产业选择对企业的生存和发展是至关重要的，这种重要性至少体现在两方面：
首先，产业的盈利能力制约着产业内厂商的盈利水平。迈克尔·波特著名的竞争战略理论早已揭示，一个产业的长期盈利水平最终是由五种力量制约的：买方的侃价能力、卖方的侃价能力、进入壁垒、替代品的威胁和业内厂商的竞争结构。该理论认为，当产业内竞争者、替代品、潜在进入者、供应商和客户这五种竞争力量强大的时候，产业竞争将必然趋向激烈，激烈的竞争将使产业赢利能力下降。因此，企业为追求满意的赢利，就应该找出最佳的产业定位，以期能对抗这些竞争力的作用。资源战略学派的重将、哈佛商学院教授科利斯指出：“产业选择对于企业战略获得长期成功是至关重要的。公司绩效的最好预报器就是公司赖以展开竞争的产业的获利能力……公司赖以展开竞争的产业的基本经济状况在公司绩效中扮演着十分重要的工具性角色。”
其次，产品市场总量和产业规模决定着企业的成长空间和规模极限。有的产品，市场总量小，产业规模不够，局限于该领域的企业，即便竞争为王成了该领域的垄断性企业，也不足以成就蓝筹规模。为了说理，我们无妨往极端里说，如果是卖茶叶蛋、做打火机，那么无论如何是做不成一个蓝筹企业的。能够成就为蓝筹公司的企业，在产品和产业选择上，要么是选择一个产品或产业具备足够大的规模（比如石油、飞机制造、麦当劳式快餐、航空航天、钢铁、电力等），要么是企业的战略能力和系统能力足以能够把多个产业多个产品有效率地纳入自己的事业领域。当然，企业的成就也有一个成长的过程，它们的产品或产业选择不是一步到位的。通常情况下，企业成长的一个其典型路线往往是，从一个产品做起，然后是多个相关产品，然后是由多个相关产品组成的一个产业，然后是进入相关产业，最后甚至进入非相关产业，最终发展成为从事多个产业、拥有n个产品的巨型公司。
一个特定公司在ECIRM模型中“I--产业”要素的质地优劣：
- （1）产业规模，即产品市场及其利基的总量大小。
- （2）产业的竞争结构和产业吸引力。
- （3）产业盈利模式。
- （4）产业政策：包括产业的结构政策、产业的组织政策、产业的技术政策、产业的布局政策、本国产业与国际产业关系的政策、产业促进和限制政策等。
- （5）公司业务组合中多元产业之间的协同效应状况。
- （6）公司经营特定产业的效率优势。
一个志在长远的企业所从事的产业或业务应该经得起下列问题的检验：
- （1）公司所在或拟进入的产业，其市场和利基规模足够大吗？产业趋势是增长还是衰退？
- （2）产业的竞争结构和长期盈利水平合适吗？演变趋势如何？公司能在多大程度上改良产业的竞争结构和长期盈利水平？
- （3）公司所在或拟进入的产业有现实的盈利模式吗？公司掌握了这个盈利模式的成功要点吗？
- （4）政府的产业政策有利于产业的发展和本公司的成长吗？公司能在多大程度上影响产业政策或利用产业政策？
- （5）公司所拥有或所准备拥有的多元产业或多元业务之间能够产生协同效应吗？这种协同效应足以抵销增加的管理成本吗？
- （6）本公司是该项业务的最佳拥有者吗？或者说，本公司能以最优效率从事该项业务吗？如果不是，则意味着：第一，本公司从事该项业务没有最后的竞争优势；第二，其它公司可以以比本公司更优的效率从事该项业务，所以如果本公司出于某种因素（比如为了配套其它业务）确实需要该项业务，它可以以更低的成本通过市场交易的方式获得（即从效率更优者那里购入）。
总之，企业在产品和产业选择上，必须进入或必须创造条件准备进入那些市场足够的大型产业，而且必须有能力创造产业利基，主导产业秩序，领导产业升级换代。
资源是指一个企业从事某一特定产品或产业的经营所必须具备的那些有形的和无形的生产要素、条件、技能（Skill）和能力（Capabilities）。这些资源，可以粗略地分类成： （1）天然资源：比如矿藏、土地、水利、景观、气候；
（2）物质资源：产品、技术、装备、资产—甚至是存货；
（4）市场资源：品牌（产品、人力和资本市场）、营销网络、客户、供应商；
（5）公共关系资源；
（6）从事特定产品或服务的企业经营所必备的要素等。
首先，资源决定着企业能做什么，即企业的业务范围。一切企业的生产经营过程，都是一个投入资源然后转化为产出的过程。企业只有资源才能生产经营，拥有什么样的资源就从事什么样的生成经营。
其次，资源决定着企业能做多大，即企业的成长空间。企业的成长总是受资源约束的，在一定的生产函数或技术水平下，企业所能达到的成长极限是被其所拥有的资源量限定的。有多少资源，只能做多大的企业。存量资源的多少决定着企业所能达到的经营规模大小，获取或积累增量资源的速度，制约着企业的成长速度。
再次，资源决定着企业的竞争优势。
基于资源的公司战略观认为，公司战略的立足点在于开发并利用内部的资源和能力来适应外部环境的变化。其要点有三个方面：
（1）选择能够利用公司的主要资源和能力的战略。战略不能偏离自身资源和能力的基础。
（2）确保公司的资源和能力能被充分利用并使赢利潜力发挥到极致。
（3）建立公司的资源基础，填补资源缺口。当然我们也注意到，由于资源具备耐久、专业化和非流动的特性，将约束公司的行动方向。拥有宝贵资源的公司将从中获取源源不断的利润。竞争环境的变化可能降低现有资源的价值。环境一发生改变，现有资源即可能让公司陷入行动惯性的陷阱。塑造了公司现有战略框架、流程、关系和价值的资源，通常是使公司陷入行动惯性的元凶。
在ECIRM模型中，我们倾向于从如下几个方面考察一个公司之“R--资源”要素的质地优劣：
（1）资源保有量。
（2）基于资源对产业机会和竞争优势的贡献看资源的价值性、稀缺性和不可模仿性。
（3）公司获得资源的规模、成本和速度。
（4）公司所处的资源环境。
总之，任何一个产业，都有着其特定的资源要求。从事任何一个产业的经营，都必须占领、控制、拥有或培育出与之相适应的产业资源。否则，企业家再能干也将“巧妇难为无米之炊”，货币意义上的资本再充裕也无法转化为现实的生产过程。
当资本和资源都为着特定的产业经营而聚合到一个企业体之后，如何保证企业组织在运营上的有效，从而使这些资本和资源能够得到有效率的使用，就成为企业经营中的致命问题。在ECIRM战略模型中，“管理”是一个促进组织结构合理和保障组织运营效率的要素。 细分言之，ECIRM模型中的“M--管理”，包括（1）公司治理结构，（2）决策体制，（3）组织结构，（4）机制和流程，（5）责权利体系的安排和落实，（6）绩效考核和薪筹体系，（7）企业文化和（8）企业信息化等等足以影响组织运营效率的所有方方面面。
企业人都知道，上述管理体系中的任何一个层面或环节失当、失效或失灵，都将导致企业组织的整体无效率。比如企业信息系统的失灵将误导管理决策，企业组织结构的错误将造成企业整体运行的低效率，业务流程的失当将导致成本居高不下，企业文化的失败将造成客户满意度下降，考核不当和激励不足将导致人力资源流失等等。在现实中，我们很容易观察到这样的企业：它们有着丰厚的资源和充裕的资本，占据着重要的产业位置，但是因为体制、文化、能力等多方面因素的制约，整个企业管理落后、效率低下，造成资本闲置，资源浪费严重，市场竞争力缺乏，最终不能于产业变迁和市场竞争中立于不倒。总之，要成为蓝筹公司的企业，必须具备良好的管理，确保组织运行效率。
ECIRM——企业家、资本、产业、资源和管理，是成就企业不可或缺的五大要素。从过程看，一个公司的成长过程，就是不断地优选企业家，持续地聚集资本，占领最有规模和最有盈利能力的产业，整合和控制相应的产业资源，持续不断地进行组织变革和管理改进的过程。在这个成长过程中，任何一个要素的短缺或滞后，都将造成企业成长的停顿甚至导致企业整体的失败。从结果看，综观国外成熟市场经济体里的那些著名公司，它们每每从事着不同的行业有着迥异的企业个性，但在这五个方面却有着高度的一致，即：
（1）企业家——优秀的企业家；
（2）资本——良好的资本信誉和可持续的、大容量的、高效率的资本通路；
（3）产业—— 市场规模巨大和行业赢利能力不俗的产业位置；
（4）资源——良好的甚至是独占性的产业资源；
（5）管理——足以成为世界范围内企业标杆的优秀管理。这五者中任何一个方面出了问题，都将动摇其已经晋身其中的蓝筹地位。
一个企业能否成功，取决于：
1、ECIRM战略版图里每个要素的量级和品质；
2、五个要素之间的适配性；
3、五个要素在各自改进和发展过程中的彼此协同性。
4、五个要素构成的企业整体，作为一个系统，对外部经济环境演变的适应性。
需要特别指出的是：
第一，企业家、资本、产业、资源和管理等五个语汇的概念内涵是因应不同的语境而有着不同所指的。尤其是“产业”、“资源”和“管理”三个概念，岐义丛生，人们在使用中总是依据特定的语境而有特定的所指。同样是资源战略学派，不同的学者往往有着不同的资源内涵界定；同样是“管理”一词，在不同的管理学家和管理者心目中包含着不同的内容。在我们的ECIRM模型中，五个要素的概念内涵也是特定的，与其它语境下的概念内容有出入。
第二，现实中的企业成长过程，往往不是五个要素并驾齐驱、齐头并进的，而更多的时候总是表现为某一个或某几个要素“先行”而后其它要素跟进的势态。比如说，可能是先有企业家后找资本然后再选择产业、整合资源，可能是先有资本后找企业家然后再选择产业、整合资源，可能是先有资源后有企业家和资本的加入然后再做实了相应的产业，也可能是先有了很好的产业位置和资源禀赋然后再吸引了资本和企业家的加入，等等。各种情势，不一而足。没有哪一个企业是天生地五要素完整适配的。企业的成长永远是一个五要素动态平衡的过程，五要素之间的平衡是阶段性的，不平衡是永恒的。
造就大公司，需要致力于五方面的战略行动：
其一、立足长远，致力于构建ECIRM战略的完整版图，而不是只专注于企业的眼前盈利。在我们看来，这是一个蓝筹型企业家与一个普通生意人的分水岭。普通生意人追求的是发财赚钱，蓝筹型企业家追求的是基业长青和领袖型产业地位，在他们的思维里，稳定的企业盈利是企业长治久安和产业地位的自然结果。一个致力于造就蓝筹公司的企业或企业家，应该致力于构建起ECIRM战略的完整版图，从企业家、资本、产业、资源和管理五个方面进行有系统的努力。当我们判断一个企业是否可能成长为蓝筹公司的时候，主要依据不在于它的中短期盈利多寡，主要判断标准在于这个企业是否具备足够的能力和效率构建起完整的ECIRM版图并保持它们发展的可持续性。五个要素中，缺失任何一个或若干个，企业都将行而不远。
其二、持续提升ECIRM战略里每个要素的量级和品质。
1、企业家：永无止境地追求企业成长是企业家精神的魂魄，企业家的能力与才干是企业成长的大限。一个致力于成为蓝筹公司的企业，必须致力于营造一套优选企业家的机制和文化，或者能促使在位企业家持续改进其素质和能力，或者能以优替劣地实现企业家的有序更新和过渡。
2、资本：全方位构建和疏通企业吸纳资本的渠道，在资本规模、资本成本、资本增值率和资本循环的可持续性等四个方面塑造企业的资本强势，营造企业的资本竞争力。
3、产业：尽量淡出规模不足的行业，集中资源占领总量大、利基厚、盈利能力强的产业，而且要十分注重踏准产业生命周期和循环周期的节奏。
4、资源：不遗余力地发育、整合和控制产业资源，扩大资源的规模，改善资源的品质。
5、管理：完善公司治理机制，优化组织结构和业务流程，塑造良好的企业文化，持续提升管理水平，促进企业运营效率。
其三、努力促进五要素之间的性质适配和功能藕合，推动五要素的结构优化。任何一个企业的ECIRM五要素都形成一个特定的结构，这个结构的形成或者因为天然的原因，或者因为历史的原因。一个致力于成为蓝筹公司的企业，必须因应发展的需要，随时检视自己ECIRM五要素的适配性，并持续地推动五要素的结构优化：或者基于资源重组业务和发育能力，或者基于业务重组能力和整合资源，或者基于能力发育资源和重组业务。
其四、保持五个要素在各自改进和发展过程中的彼此协同性。ECIRM五要素中的任何一个要素，都会有其自主的演进轨迹和发展进程。有的往这个方向演进，有的往那个方向演进；有的发展快些，有的发展慢些。企业在需要保证五个要素之间性质适配的同时，还需要确保五要素之间演进方向的一致和发展速度的协同。否则，过量的要素将形成闲置和浪费，不足的要素将成为“短板”而制约企业的总体效率和发展。在改进五要素的努力中，补长短板的边际效果最大。所以，企业要致力于保持五要素各自发展过程中的协同性，重点是发现“短板”、补长“短板”。
其五、对外部经济环境变迁作出适时反应，或者引导环境朝有利于自己的方向改变，或者改变自己以适应环境演变的新态势。在从小到大的成长过程中，企业更多地是适应环境和利用环境。在成长成为产业领袖之后，大公司往往有着足够的产业势力，这时候公司可能主导产业的秩序和业态，领导产业的走势和方向，就是说它能在一定程度上改变环境。但总体上讲，企业还是环境的产物，它必需随时改变自我以适应环境的变迁。
案例一:A企业为例的战略分析[1]
一、产业(Industry)
1.房地产业食物链正在发生变异。
大投资商、信托资金及海外房地产基金的介入，正在颠覆传统的房地产业食物链：20多年来长期处于食物链顶端的开发商不得不将垄断利润与这些参与者分享传统的房地产开发链条显示，开发商是整个链条的上端，也是利益传动的第一环。而且开发商往往也利用这种“核心’’的优势，通过带资承包等形式使得施工企业承担部分开发资金利息、出让他们应得的部分利益，通过预售的形式让消费者承担部分开发资金利息，等等，实施对施工企业、消费者的掠夺。但在投资商、信托资金以及海外房地产基金参与的项目中，它们参与瓜分了以前由开发商独自享有的高额利润。显然传统的房地产开发和利益分配模式已经发生了变化。
事实上，目前海外房地产基金及其他投资商与国内开发商的合作，基本上都如HI公司与万科中山公司的合作方式一样，一般都是成立项目公司，双方各自持有项目公司一定比例的股权，并按此比例享有项目利润。与传统房地产开发相比，这意味着站在整个开发链条上端的除了开发商以外，还有海外房地产基金以及其他投资商，它们共同瓜分房地产项目的大部分利润。我认为，随着各种主体的投资商以及海外房地产基金越来越深入地介入中国房地产市场，它们将连同由开发商嬗变而来的专业房地产投资商一起共同占据产业链条上端的位置。而这种变化趋势，可能正是推动万科、金地集团等一大批房地产开发商积极向投资商和运营管理商转变的根本动力。
2.房地产基金及大投资商将主导中国房地产市场。
房地产基金和投资商将成为未来的两种主流业态。按照中国目前房地产市场存量及未来的发展潜力，只要政策许可，未来中国房地产基金从数量上和管理的资产规模上达到美国目前的水平是完全可能的。而随着房地产业食物链的变异，那些具有丰富的开发、运营管理经验的专业房地产投资商也将成为左右市场的重要力量众所周知，目前房地产业的资金来源中，银行贷款和其他资金(包括定金及预收款等)规模过大。2003年，房地产开发投资资金来源中的国内贷款迅速扩张，规模达3138．3亿元，分别相当于从1999年到2002年4年的2．8倍、2．3倍、1．9倍和1．4倍。2004年宏观调控后，房地产开发投资的贷款增幅放慢，但1．10月仍然增长5．9％。2005——2007年的贷款规模更是大幅度膨胀。
中国经济景气监测中心的张海旺认为，目前房地产开发投资资金的主要来源仍是国内贷款，其他融资渠道甚少且极不稳定，这给银行系统带来很大的不确定因素。而且房地产开发企业把定金及预收款作为投资资金的重要来源。2004年1-10月，国内贷款、定金及预收款合计在房地产开发投资中的比重超过六成，达61．3％，比宏观调控前的2004年1．2月份非但没有下降，反而提高2．7个百分点。
在房地产开发投资因国内贷款下降减轻对银行资金依赖的同时，由于个人住房贷款迅速增长，又间接深化了对银行资金的占用。“这间接加重了房地产开发投资对银行资金的依赖。
业内专家认为，中国目前的这种状况与当年美国出台《房地产投资信托基金法》时的情况基本一致：一方面房地产企业融资存在瓶颈，特别是向银行借贷方面有各种各样的限制，另一方面是普通投资者有参与分享地产业高成长的强烈冲动，普通投资者只能通过购买房产及信托产品间接投资于房地产，而不能分享房地产开发的超额利润，因为没有集合投资的合法渠道。投资者对房地产的投资热情从目前房地产信托产品往往推出后很快就销售一空的情况可见一斑。
二、企业家(Entrepreneur)
企业是企业家的精神寄托。马歇尔认为企业家的能力应该为“利用资本的经营能力”，具体包括三个方面：一是预测生产和消费趋势的能力，而且要提供满足消费者需要的新产品，发现能改进旧产品的生产方法；二是领导才能和说服能力；三是统驭能力：能够建立并维持秩序。‘A企业的老板在雄心壮志、胆识、决断力、号召力、统驭力和体力等方面都比较出色。
三、资源(Resource)
以下将A公司的资源与一般代理行和知名包销企业进行比较，以窥探A公司的资源情况。
1.与代理行的比较
A公司的强销业务模式与一般的代理行有着本质的区别(我们一直称自己的销售模式是“包销"，但实际上并没有支付包销预付金，本质是基于“强销”能力满足开发商快速销售需求而签订的底价经销合同)。
强销对保险业销售方式进行了革命性改造，将房地产销售队伍进行了一次细分，一部分专职负责外勤寻找准客户而成为业务员，另一部分则专职在售楼部内说客而成为主任，他们承担完成销售的角色。对业务员的预期由原来的“完成销售”变为“把信息带出去把客人带进来”，这一变化看似简单却是一次大的销售方法的革命，打破等客上门、守株待兔的旧模式，主动出击、以大量持续的宣传单和训练有素的户外业务员找客上门，迅速提升了销售的效率。打破几个人销售一个楼盘的旧模式，组织几十个人甚至上百人的销售队伍专门销售一个楼盘，采取集中兵力打歼灭战的策略。大幅度减少巨额广告投入，整合利用传统的传媒广告、人对人的推销、活动销售法，形成综合的、全方位的信息传播系统。十分注重面对面的销售，和售楼部内部的默契配合的整体气氛，成功率高。对销售骨干半军事化的管理方式和认真细致的培训，对销售队伍的精神激励和物质激励，使得销售团队的战斗力始终保持一个较高水平。
总之，通过半军事化管理和文化统驭下的狼性团队，以无限放大的售楼部、鲨鱼般精准销售捕获，在销售速度等开发商的核心需求方面做到超出开发商期望(与开发商签订的进度合同几乎没有太大意义，销售进度永远大大快于合同中的承诺)，提供的价值曲线大大区别于一般的代理公司，即在核心价值提供上远强于一般代理公司，非核心价值提供甚至置之不理，或许这就是其销售利润率远高于一般代理公司的根本原因。
2.与泰赢的比较
与A公司业务模式、团队文化最相似的莫过于泰盈。古人云，“夫以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失’’。与泰盈比较，其优势就荡然不存，甚至有相当差距。
(1)业务能力——青出于蓝而未胜于蓝
- 关于强销模式：泰盈对于强销模式进行了较为完善的理论总结，本质上是对本模式的方法论上的提升，这个提升代表了理解的深化，其实已经产生了质的飞跃，而不仅仅是量的提升。
- 培训体系：形成了包括行业调研、基本规范训练(专业礼仪、谈客技巧、沟通技巧、谈判技巧，以其《销售宝典》为其核心成果)、管理技能训练(如参加社会举办的培训班等外训、老总讲课／专题研讨会／经理会等内训、高校进修、读书会、参观、定期采盘)等较完善的培训体系，都是A公司所缺乏的。
- 集团化作战能力：“在北京，泰盈决策资源创下了一个以3400人的销售人员来销售一个楼盘的纪录，堪称中国房地产销售史上的一个奇观"。泰盈的这种大手笔，是现阶段A公司无法企及的。
- 手法更加细腻：**策划l：客户关系管理：泰盈决策资源增强客户关系管理的重要方式是通过中介交换、高级俱乐部、银行信用卡部、航空公司会员俱乐部、会员制超市、会员制美容健身等，获得高端客户的相关资料，建立一个客户资料库。通过各种营销推广方式以及对资料的交叉、共享、专员跟进，传递楼盘的最近情况及销售信息，在一个明确的客户金字塔之上经营客户和客户关系，实现本项目的关系单位的联合销售。A公司在销售手段上基本沿用了原来的“插、卡、发”，虽然进行了相当的改良，但总体创新手段不多。
- 经历了94—98年的房地产销售低潮的洗礼。
“天将降大任於是人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能”。企业如人，产业低潮对企业无疑是痛苦的，但却是宝贵的财富，对于企业的业务能力、特别是企业经营的心态将非常重要，长久、可持续发展远比一时的辉煌更加重要。这也是A公司所缺乏的。
(2)产品和服务
泰盈的产品服务形成了一个有机的体系。从利润角度看，《决策情报》、论坛、图书出版、网站等产品／服务的贡献可能微乎其微，但却起到相得益彰的效果，特别对于开拓投资业务非常有用，是投资业务渠道的有效补充，并可以提升其品牌形象，而且对综合提升企业的系统思考能力也大有裨益。
四、资本(Capital)
前面已经叙述过，房地产行业的重心已经向资本转移。在此，我们将A公司的资本能力与易居中国的比较。易居中国董事会主席兼CEO周忻是易居上海的初始投资者之一。2004年8月，易居(中国)控股有限公司依据开曼群岛相关法律正式成立，完全由一个包括周忻在内的投资者集团所有。2004年12月，这些投资者通过一系列换股交易获得了易居上海100％的权益。换股交易完成之后，这些投资者在易居中国和易居上海拥有相同比例的所有权益。2005年4月，这些投资者将持有的100％易居上海权益出售给易居BVI，作价1240万美元。易居BVI依据英国维尔京群岛法律成立，完全由易居中国所有。2006年，易居BVI以分期付款的方式支付了这笔费用，资金由易居中国的投资者直接或间接提供，易居上海也因此成为易居中国的一家全资子公司。2006年4月，易居中国面向一个私募投资者集团发售了22，727，272股A类优先股。2007年7月23日，易居中国昨日确定在纽交所上市，发行ADS1460万股，每股发行价11．50．13．50美元，最高融资1．971亿美元。2001年到2006年期间，易居中国共销售新房约500万平方米，总成交额达人民币420亿元。易居中国已经在中国20个城市建立的庞大的销售网络，销售额人员超过1800人。易居中国拥有一支经验丰富、专注的房地产研究团队，以及特有的房地产信息数据库和分析系统——易居中国房地产决策咨询系统(CRIC)，为服务提供了有力的支持。易居中国2004年营收为3120万美元、利润560万美元；2006年已经增至5600万美元、利润1810万美元；2007年l季度，易居中国营收为1600万美元、净利润为440万美元。本年度后，A公司的营业收入将有望与其基本持平，盈利能力将大大超过。但就企业成熟度而言也相差甚远。
表现在几个方面：
(1)企业团队国际化程度很高，并聚集了一批资本运作高手。
首席财务官程立澜，美国费城斯沃斯摩学院获得本科学位，国麻省理工学院获得博士学位，美国注册金融分析师。1997年至2002年期间担任荷兰银行亚洲企业融资分公司的副董事兼交通行业组负责人，2002年到2004年程先生出任SOHO中国有限公司的执行董事和首席财务官，2004年至2005年，中国房地产投资管理有限公司的合伙人，2005年到2006年期间担任搜房控股有限公司首席财务官。
企业发展总监KateKui，于2002年毕业于英国伯明翰大学，拥有国际政治经济学硕士学位，之前是美林投资银行部亚太区高级经理(2)形式上完善的治理结构：独立董事中赫然有沈南鹏(携程董事长)、曹国伟(新浪CEO)、项兵(长江商学院院长)、朱洪超(上海联合律师事务所主任)。
(3)通过一连串的交易，完成了企业性质的大转移。
2006年，易居(中国)控股有限公司于3月28日在上海与瑞士信贷集团之崇德基金、DLJ房地产基金牵头的等四家国际著名投资公司正式签署协议引进2500万美金国际战略投资。2007年完成在纽交所上市。
五、管理(Management)
1.企业文化和团队建设
更系统化，人性化制度更多半军事化管理造就了严格自律的性格，但再孥强的人也需要平衡的情绪，因为工作和生活种遇到问题在所难免，经验和感情的分享成为团队保持活力和凝聚力的重要因素。定期召开“民主生活会"为员工交流提供了平台；每个人都承受不同的压力，用感情的力量激发挑战心态，控制好团队情绪的一张一弛，从而让团队的集群智能发挥到最大。更加注重学习型组织建设学习型组织建设一方面会强化团队凝聚力，同时也会提升成员的内涵和底蕴，使员工在工作过程中得到逐步提升。这对于以年轻人为主的销售团队尤其重要。
2.信息化建设
建立了比较完善的信息平台，有完备的项目资料库。这也是A公司很缺乏的，或许这些东西并不产生直接收益，但却可以大大提升管理效率，也是企业管理水平的重要标准之一。
总之，对于A公司来说，相对与一般代理企业，A公司犹如处于“蓝海”之中，会快速增长。但如果在业务能力上不能“青出于蓝而胜于蓝”，最终将陷入与其他强销企业的竞争“红海”。
- ↑ 马雨欣.房地产包销企业战略研究——以A包销企业为例的分析[D].北京交通大学:工商管理.2008,
分析的合理。借鉴一下！