顾客金字塔模型

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顾客金字塔模型(Customer Pyramid Model)

　　美国著名营销学者隋塞莫尔（Valarie A. Zeithaml）、勒斯特（Roland T. Rust）和兰蒙（Katherine N. Lemon）认为：管理人员可以根据企业从不同的顾客那里获得的经济收益，把顾客划分为几个不同的类别，理解不同类别顾客的需要，为不同类别的顾客提供不同的服务，可明显地提高本企业的经济收益。据此，他们于2002年提出了“顾客金字塔”模型。

　　顾客金字塔模型就是根据顾客盈利能力的差异为企业寻找、服务和创造能盈利的顾客，以便企业把资源配置到盈利能力产出最好的顾客身上，也就是说细分出顾客层级（铂层顾客、金层顾客、铁层顾客、铅层顾客）。这种方法比以往根据使用次数来细分市场更好一些，因为它跟踪分析顾客细分市场的成本和收入，从而得到细分市场对企业的财务价值。界定出盈利能力不同的细分市场之后，企业向不同的细分市场提供不同的服务。设想顾客按盈利能力不同而一层一层地排列起来，盈利能力最强的顾客层级位于顾客金字塔模型的顶部，盈利能力最差的顾客层级位于顾客金字塔模型的底部。

　　不同系统和不同层级的顾客划分都很有用,80/20分布的顾客金字塔模型是最常用的层级划分的顾客金字塔模型。所有企业都或多或少地知道顾客的盈利能力不尽相同，尤其是小部分顾客带来大部分销售或利润的企业。这通常被称为“80/20法则”，即20％的顾客产生80％的销售或利润，称之为“80/20分布的顾客金字塔模型”(如图1)。

　　在这种分布的顾客金字塔模型中，20％的顾客构成企业的黄金层级顾客，他们自己的盈利能力没有什么不同，但与钢铁层级顾客的盈利能力有很大差别。大多数企业都知道同一层中顾客也存在差异，但没有掌握数据或不具备分析能力来进行进一步的细分。

　　80/20分布的顾客金字塔模型是一个两层模型，它假定两层之中的顾客是近似相同的，正如传统市场细分中通常假定同一细分市场类中顾客是同质的。然而，更多的顾客金字塔模型不只两个层级，那么两个层级以上的划分更容易说明问题。一旦建设大型数据库系统来进行顾客分类，那么，就能得到更多层级的顾客细分，从而能针对不同顾客层级提供不同的服务。顾客层级的数目也可以超过四个。不过某些情况下，层级细分越多，就越难以处理，应用顾客金字塔模型的效果也就会大打折扣。四层级划分的顾客层级模型如图2所示。

　　1.铂金层级

　　铂金层级顾客代表那些盈利能力最强的顾客，是典型的重要用户。他们对价格并不十分敏感，愿意花钱购买，愿意试用新产品，对企业比较忠诚。

　　2.黄金层级

　　黄金层级与铂金层级不同，这个层级的顾客希望价格折扣，没有铂金层级顾客那么忠诚，所以他们的盈利能力没有铂金层级顾客那么高。他们也可能是重要用户，他们往往与多家企业而不是一家企业做生意，以降低他们自身的风险。

　　3.钢铁层级

　　钢铁层级包含的顾客数量很大，能消化企业的产能，但他们的消费支出水平、忠诚度、盈利能力不值得企业去特殊对待。

　　4.重铅层级

　　重铅层级顾客不能给企业带来盈利。他们的要求很多，超过了他们的消费支出水平和盈利能力对应的要求，有时他们是问题顾客，向他人抱怨，消耗企业的资源。

　　运用顾客金宇塔模型对顾客分类管理

　　顾客管理的宗旨是使顾客对企业的忠诚、满意与企业在顾客中的信誉转化为现实的企业利润、财富及实现增值。而在顾客管理过程中，怎样才能获得顾客忠诚呢?发现正当需求一满足需求并保证顾客满意一营造顾客忠诚。

　　依据顾客金字塔模型,企业并不需要同等的对待所有的顾客。企业和一些顾客做生意的成本太高，这些顾客中没有多少能为企业带来盈利，即使长期来看也是这样。虽然企业想向所有顾客提供统一、一流的服务，但他们发现要使所有顾客都满意的愿望既不现实，也不经济。另外，在大多数情况下企业应该疏远甚至“远离”一些顾客，这也许会受到质量信奉者的反对。虽然质量信奉者会对以尽可能好的方式服务顾客不屑一顾，可是在很多情况下，企业和顾客都会因此而获得更多的价值。就盈利能力来说，并不是所有顾客对企业都具有吸引力，企业需要根据盈利能力的不同来进行顾客分类管理，进而发现不同的需求一 满足不同需求并保证顾客满意一营造顾客忠诚。

　　按照顾客终身价值相同顾客划分为—组“顾客群”或交易渠道。建立一个顾客等级很有用，可以看到哪些顾客或顾客群排在前面，哪些排在后面，这些将产生一些显而易见的机会。顾客主要分为：核心顾客(黄金层级顾客--盈利性顾客，2O％)和非核心顾客(钢铁层级顾客--非盈利性顾客，8O％)，针对这两种顾客分别采取相应的管理。

　　(一)核心顾客的管理:黄金层级顾客的管理

　　核心顾客不断壮大，与企业关系更加密切，他们将要求更好的服务和更低的价格。此时，企业把销售资源都用在非核心顾客身上，如何能对理性顾客做出有效的反应呢?要解决这个问题，应在顾客关系方面作些调整。

　　1．采取不同措施，增进对顾客需求的了解。

　　(1)市场调研与分析。欧洲市场研究学会估计，在l990一l996年间，各公司在全世界范围内用于委托他人进行市场调研的费用增加了一倍，达到年均70亿英镑。公司内部用于对客户顾客资料分析的费用增长速度甚至更快；

　　(2)高级经理人员同客户顾客接触的计划。现在，消费品公司和服务公司的高级经理人员花时间与最终用户接触，并听取他们对本公司和竞争对手经营状况看法，这一做法已经非常普遍；

　　(3)密切关注竞争对手的动向。将对竞争对手的监视分为三类：跟踪记录并用图表描述、解释原因和进行预测。

　　解释原因指的是经理人员对所出现的情况进行认真思考，并解释出现这种状况的原因。各公司往往是在未能争得一笔大生意时，或者一个吸引人的新产品或生产工艺革新出现时，才会进行第二类的分析。

　　2.制定顾客满意战略(Customer Satisfaction,CS)。

　　CS以“顾客中心论”为出发点和战略重点顾客满意是一种期望(或者说预期)与可感知效果比较的结果，它是一种顾客心理反应，而不是一种行为。

　　CS把顾客满意不满意作为衡量各项经营活动和管理活动的惟一尺度,围绕顾客进行产品开发．生产，销售、服务。这种立足于顾客的营销策略，追求的结果是贡献，反应的是顾客价值，通过为顾客创造价值，实现企业价值。尤其是CS把顾客进行科学分层，即分为忠诚层顾客、游离层顾客和潜在层顾客，把重点放在巩固老顾客(忠诚层顾客)上，不断吸引游离层和潜在层顾客，在经营中不是毫无目标地去扩大市场，这就保证了企业对顾客研究的细分和服务的针对性。

　　同时，CS对“顾客满意”也强调全过程和差异性，追求顾客在消费了企业提供的产品与服务之后的满足状态，追求在顾客总体满意基础上，因人而异，提供差异服务。另外，CS也强调在满足顾客全方位的需要的同时，满足社会需要，即一方面要满足顾客物质需要和精神需要，另一方面还要强调维护社会利益、社会道德价值 政治价值和生态价值。这些理念都是与具有高文化属性的市场经济相适应的，反映的是一种积极企业营销文化。

　　3.提高顾客忠诚。

　　顾客忠诚来自顾客信任，而顾客信任主要包括质量信任、品格信任 能力信任和前景信任。顾客相信你的质量而怀疑你的品格，不会对你忠诚。只相信质量、品格，但不相信你的能力，也不会产生忠诚。相信了质量、品格 能力，但不相信你的前景，仍然无法形成忠诚。建立顾客忠诚的模式和途径是相对固定的，即通过顾客满意建立顾客忠诚，通过顾客忠诚获取利润并实现企业长久的发展。

　　积极建立与老顾客的情感联系渠道。老顾客之所以忠诚干企业及产品，是因为他们不仅对产品有一种理性的偏爱，而且更有一种情感上的依恋。因此，企业在为顾客提供优质产品和服务的过程中，还要做到心系顾客，把顾客当作自己一生的朋友来对待,并利用感情投资向其注入亲人般的情感和关怀，以努力建立“自己人效应”。有家商店曾打出这样一则广告：“本店出售商品犹如为父欲嫁其女”，意思就是， 商家要以父母对其女儿的心情关心所卖出的每件产品，要经常走访客户了解客户感受，与其保持这种良好的“姻亲”关系，从而使顾客对企业或某一品牌产品产生一种情感上的偏爱。最后，基于“信任”、“喜欢”的心理去长期购买享用企业的产品和服务。

　　感情联系的方式、方法很多，如通过经常性的电话问候、特殊关心、邮寄销售意见卡和生意贺卡、节日或生日贺卡、赠送纪念品、举行联谊会等来表达对老顾客的关爱，加深双方的情感联系。美国汽车商吉拉德经销汽车l0多年，每年卖出的新车比其他经销商都多。他在谈到成功的秘诀时说： “我决不会在顾客买了车之后，就把他们抛到九霄云外，我每月要寄出1.3万多张卡片，使顾客每个月都会收到一张不同款式的像工艺品一样精美的卡片，并长期保存。”他记住了顾客，顾客也牢记了他。吉拉德的小小卡片成了联系买卖双方情谊的“纽带”， 良好的人际关系，使许多顾客乐意和他长期打交道。

　　(二)非核心顾客的管理:钢铁层级顾客的管理

　　即使企业开发所有途径增加收入并且提高一线部门的效率，非核心顾客的比例将缩小，但仍会有一部分非核心顾客。企业将使这部分顾客变得有利可图或终止合作关系。

　　根据对顾客分类，企业可审核后20％的顾客的特点，分析非核心顾客不能给企业带来利润的原因，以确定是否投入努力使顾客转变。否则，企业应通过友好的第三方服务于顾客。如果这些途径都不行，企业应放弃顾客。

　　1．使顾客转变为核心顾客。

　　可能顾客规模太小，才构不成核心顾客 企业应考虑通过多种途径使非核心顾客转变为核心顾客：能通过销额订单或调整价格结构刺激额外销售额吗?能通过利用电话而不是销售代表拜访经销商降 顾客服务成本吗?能把小顾客联合起来以降低销售和管理费用吗?能使顾客能为他们接受的服务付费呢?每种方法都可以考虑。若有可能在少部分非核心顾客中实验，看能否将其转为核心顾客。

　　2．把顾客转让给第三方。

　　虽然企业可能无法从顾客那里获得利润，但可能会有其它渠道会获得利润。例如：1994年英国一家烟草制造商意识到小型企业独立经销商的销售和送货成本太高，经销商几乎不产生利润。但是，一家主要的便利商品批发商已经为大部分经销商服务。通过取消直接销售行为，谨慎地把零售商转移到批发商的分配系统。制造商恢复利润，并且获得两个好处：节约了对经销商的成本，而且因为通过批发渠道增加销售量，可以要求更好的服务支持。同样，供应商应该暂时把顾客中非核心部分“销售”给能够获得顾客利润的商业机构。

　　例如，当一家送货公司采取这种分析方法后，结果显示远离配货中心的顾客是无利可图的。通过转让这些区域给独立运输公司，企业能够把节约的资金投到核心服务。这使来源干核心顾客的利润增加而且不会打乱区域顾客。在企业间的销售中，特许销售商或附加值转让商能为不要求直接服务的顾客服务并且获利。同时处理非核心顾客也很敏感。通过转移大量商务，企业可能得到更多的支持，这比小顾客独立转向其它渠道更好。不仅如此，通过集中处理这些顾客，企业更同意给予他们所要求的支持，促进交易顺利进行。

　　3．放弃顾客。

　　如果顾客不可能创造利润，也不可能转让给其他交易渠道，企业必须评估是否终止关系。因为向有盈利能力的顾客投资比继续向没有盈利能力顾客提供超值服务更好。

　　如果顾客关系即将终止，企业应谨慎处理。不满意的顾客可能向其他潜在顾客表达他们的不满，或者可能拖延付款。终止顾客关系只能作为一种最后的手段，应稳定地、专业地处理。企业应向顾客解释为何没有利润，说明盈利的选择(例如增加销售额或从其它渠道获得服务)，使双方达成一致意见。

　　考虑到吸引和发展顾客的成本和麻烦，企业决定终止顾客关系是困难的。但是如果顾客正在消耗企业的利润，而且没有产生利润的可能性(通过对顾客及其盈利能力的分析得出)，企业必须开拓性地探索以处理顾客关系。这将会解放销售人员，使他们关注其他顾客的盈利机会。