企业信息化建设

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企业信息化建设（Enterprise Informationization Construction）

　　企业信息化建设是指企业利用计算机技术、网络技术等一系列现代化技术，通过对信息资源的深度开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，从而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。从内容上看，企业信息化主要包括企业产品设计的信息化、企业生产过程的信息化、企业产品销售的信息化、经营管理信息化、决策信息化以及信息化人才队伍的培养等多个方面。

　　由于企业信息化建设是一项复杂的系统工程，行业的不同、企业规模的不同、建设阶段的不同都会带来不同的建设需求。

　　与传统的建设项目评估相比，由于信息化建设项目本身所具有的复杂性，导致其评估方法要比传统建设项目复杂得多。

• 不同之处表现在：
  • A、信息系统价值评估的很多指标难以量化；
  • B、信息系统的建立是一个持续改进的过程；
  • C、信息系统的价值具有长期效应，还存在很多隐性效益；
  • D、信息系统的技术含量高，而且目前缺乏严格的项目建设的监理机制，因此又增加了评估的难度。

　　(1)企业信息化建设利于增强企业的核心竞争力.加快业务流程重组，有利于组织结构优化，有效降低成本，扩大企业竞争范围，激发生产、技术创新.推动研发项目进展，从而提高企业经济效益促进企业竞争，加速企业发展。

　　(2)企业信息化建设有利于迎接加入WTO后所带来的挑战，适应国际化竞争。加入WTO以后，企业更直接地面对国际竞争的挑战，与国际经济接轨。在全球知识经济和信息化高速发展的今天，信息化是决定企业成败的关键因素，也是企业实现跨地区、跨行业、跨所有制(特别是跨国经营)的重要前提。

　　(3)企业信息化建设为企业建立了信息门户。这些“门户”让拥有它的企业能够及时的掌握行业动态、市场变化，从而迅速做出反应，抓住占领市场的先机。这些门户已经超出r传统的管理信息系统概念，已成为企业管理信息系统与电子商务两大应用的结合点：这些门户对高科技技术及信息技术的应用。必将会带来信息时代技术革命的飞跃。

　　(4)企业信息化建设有利于实现国有企业改革和困难企业脱困。

　　他们可以通过资源共享.现代信息技术利用.科研开发结合为一体，有效地开发、利用信息资源，寻求到合适的合作伙伴和项目，改善管理，早日走出困境。

　　(5)企业信息化建设实现了企业全部生产经营活动的运营自动化、管理网络化、决策智能化。有利于抓住新世纪的良好发展机遇。使企业在知识经济迅速崛起.在全球信息时化代迅速发展。

　　(一)企业信息化建设效用论

　　企业信息化建设的核心目标是为企业获取经济收益。企业信息化要想切实的发挥其功效，必须与企业的管理体系以及企业的经营业务紧密联系。因此。在企业信息化建设之前，应对企业进行有效的经济价值评估以及技术实力的综合测评，排除无效技术。对企业信息化建设进行综合考察，评价效用价值，以便于参考企业信息化建设的实施价值。

　　企业信息化的进一步实施及完善，会使企业在激烈的市场竞争中占得先机，适应当今知识经济时代的需求：企业信息化建设可以使企业迅速根据市场需求对需求信息做出反应，及时推出适销对路的产品；企业信息化建设是提高企业自身竞争能力的重要途径，企业自身提升竞争能力能带动企业对信息获取与处理能力的提升。

　　(二)企业信息化建设资产论

　　企业信息化建设承担的主体是企业本身，因此企业信息化建设的情况需要考察企业的实际情况。对于大多数企业来说，就企业自身技术而言，管理体系以及lT技术实力可能比较有限，要想切实有效地进行企业信息化建设，可能成为企业发展的负担，对企业来说可能是一种负增长趋势。所以，企业在实施信息化前要对企业自身技术实力以及企业整体情况进行评估，从而制定合理的信息化规划。

　　不同企业的性质、规模不同，导致企业在实施信息化建设层面上所需的资金有很大差别。任何一个大中型企业要想形成比较完善的企业信息化体系，投入的资金都是巨额的，而且企业信息化建设是一个长期的投入过程。因此。企业信息化建设资金的高投入现象在某种程度上限制了企业信息化建设的实施。

　　目前，大多数企业在实施信息化建设前会普遍引入咨询公司，之后再引入符合企业自身发展建设的系统来进行软硬件系统支撑，很多企业都采取了分步实施信息化原则，逐步实现企业信息化，使企业在资金、技术层面得到一定的缓解。这样，在确定了信息化建设对于企业发展有效用的同时，符合企业所能承载的资金成本以及技术含量.为企业谋求更高层技术、更大的效用价值提供了合理化平台。

　　(三)企业信息化建设风险论

　　企业信息化建设需要先进的技术背景作为支撑.然而企业的管理体系却更为重要。所以.企业要想做好信息化建设。就必须把企业的管理体系与企业信息技术有机地结合起来。企业运营过程中，管理体系在长期的积累过程中已发展成为一种“潜规则”.要与信息化技术应用切实地结合起来，具有一定的难度。

　　企业在进行信息化建设时，企业本身需要承担一定的风险。企业信息技术涉及一系列管理系统，其中又囊括了许多子系统。要想与企业的管理体系形成运营体制上的关联，必须进行一系列变革。因此，企业在信息化建设时务必考察企业综合实力以及对于信息化建设风险的承受能力。

　　企业实施信息化起步便存在风险，企业的管理理念、企业员工的lT实力、资金准备情况，都有可能成为企业实旋信息化建设的阻力。企业在实施信息化的过程中，需要考虑企业变革的风险，为满足企业信息化建设的实施，企业的管理体系务毖要打破长期遗留下的“潜规则”，这对企业整体组织结构都会产生一定的调整。因此.企业在实施信息化建设时，需考察诸多因素来避开风险，以免使企业经营方向产生偏差。

　　在全球经济一体化的形势下，一手的信息资料，一手的信息传递，一流的信息管理成为制胜的法宝。大凡成功的企业，是非常重视信息化建设的。中国自改革开放以来，也非常重视信息化的建设，并取得了一定的成绩。

　　我们常说科学技术是第一生产力，作为企业，要发展就必须提高生产力，否则就会被淘汰。而生产力的根源，又是什么呢？经过长时间的实践，答案浮出水面——企业的信息化建设程度。我们企业就进行信息化建设不得了？于是大家都来建设信息化，建设中却受到了不少阻碍，到底是什么阻碍了企业的信息化呢？

　　阻碍企业信息化建设的七大因素:

　　1.信息化建设认识不够

　　信息化在中国发展这二十多年里，一直是应用需求推动它的发展，头疼治头，脚病医脚。而国外信息化建设进程是这样的：配置硬件→组建网络→选购软件运行平台→选购软件；在国内是：配置硬件→组建网络→选购软件→遇到困难开始搭建平台。相比之下不难发现差距：企业对信息化建设缺乏统筹的、高屋建瓴的认识。

　　2.信息化建设成本不断增加

　　企业信息化建设的各种硬件设备、网络建设的生命周期越来越短，更新换代越来越频繁。

　　软件越做越大，对硬件的要求也不断增加，导致硬件设备更新，原有设备的闲置浪费。

　　企业在异地不断成立新的工厂或分支机构，而现有的信息系统在低带宽条件下无法应用，假如申请专线来支持企业原应用系统，就会大大增加网络成本。

　　3.企业运营和维护成本加大

　　企业应用种类繁多，且分别安装在不同的客户端上，导致部署、维护、升级、培训等工作量巨大，人力成本日益增加，效率也难以提升。

　　4.当前软件架构无法兼容

　　当前的软件架构主流是基于C/S和B/S两大类

　　C/S功能强大，灵活的人机交互界面，但对设备配置要求高，客户端维护量大，不能实现集中部署和维护，远程应用对网络带宽要求很高。

　　B/S架构可实现集中部署和远程应用，但系统响应速度慢、服务器消耗大、通信带宽要求高、安全性差、速度慢，用户交互界面的友好性差。

　　企业不同阶段购置不同的应用软件，形成信息孤岛，企业内外网用户无法协同工作、共享信息。

　　5.信息系统安全性难以保证

　　网络安全分传输安全，登陆身份认证安全、边界安全和服务器安全四个方面，传统的方式在这几方面没有系统和彻底的解决，安全问题使得企业提心吊胆的，企业信息化发展顾虑重重，不敢放手去建设和运用。

　　6.集中管理难以实现

　　对于企业的一些核心层来说，要把所有的资源和信息都需要集中化统一管理，且又通过相应授权给相应级别的人，保证信息保密而又不影响工作的需求难以实现。

　　7.移动商务形同虚设

　　无论是电话、传真、短信、电子邮件，还是借助于互联网上的其它手段，用户移动设备无法全面系统使用企业内部信息系统，导致虽有移动办公工具，却无法真正实现移动办公。

　　1.企业结构、管理思想的变革

　　传统的企业经营、管理思想与企业信息化的要求不相适应。企业信息化不仅仅是单纯在企业中运用信息技术，更重要的是要对企业进行重组，以建立一套符合信息化要求的经营管理体制。我国企业界的管理人员从思想上并没有意识到这一点，将信息化等同于购买行为一以为买来硬件、软件、网络等就是实现了信息化。就是技术决定论的思想，以为技术是万能的，是一切工作的终点。许多企业在实施信息化战略时，一味地追求技术高消费，而忽视了对信息技术的管理和内部业务流程的变革。有些企业虽然实施了一些系统管理和信息管理，但其侧重点仍然只是侧重于事后的技术支持和故障解决方面。所以许多企业抱怨信息化对经营没有什么效果，没有带来预期效益。其实企业信息化首要的是对企业结构、管理制度的一次革命。

　　企业信息化，即挖掘先进的管理理念，应用先进的计算机网络技术去整合企业现有的生产、经营、设计、制造、管理，及时地为企业的“三层决策”系统(战术层、战略层、决策层)提供准确而有效的数据信息，以便对需求做出迅速的反应，其本质是加强企业的“核心竞争力”。基础设施的建设和完善是企业信息化的基础，但是硬件到位仅仅是信息化的开始，怎么合理利用，如何提高企业整体管理水平、增强企业竞争力才是信息化的真正目标。企业的信息化建设能否取得成功，除了技术因素之外，更大的因素将取决于能不能将先进的管理理念同企业的具体实际良好结合，“企业信息化建设与其说是技术问题还不如说是管理问题”。在信息化建设中企业结构、管理不合理带来的问题突出表现在以下两个方面：

　　(1)企业的流程不适合信息技术结构，使得计算机系统不能充分发挥作甩，得不到预期的效果。企业运用信息技术改造生产经营管理的过程，同时也是用先进的管理方法和手段改造现有的业务流程的过程，业务流程再造的成功与否直接关系到信息化的效果乃至成败。用先进的手段去适应过去的工作习惯，即“穿新鞋走老路”，使先进的信息技术丧失统一性和先进性，无法充分发挥其作用，由此导致了许多企业信息化效果不理想。

　　(2)信息化建设出现“分层”。信息化技术相对完善的企业中间技术层，尤其是设计部门和财务部门已经初步实现计算机管理；但企业的决策部门的信息化建设依旧很薄弱，基本停留在“形象工程”上，相关的报表满天飞；另一方面企业的末梢，如供应、生产、销售等环节的计算机基本上是空白，整个企业的信息化建设呈现出中间大，两头小的格局，也即是目前的企业信息化建设还处于“战术层”的居多，而企业的“决策层”和“战略层”是相当薄弱的。

　　解决这些问题就是将企业生产流程、人力资源、财务、物流等信息资源进行整合；利用MRP-II、ERP等企业信息化系统的先进管理理念，建立与信息化系统相配套的企业管理与组织模式，实现企业管理信息化。

　　2.人才的认识

　　企业的信息化进程和企业流程密切相关。不论是传统企业还是高科技企业，进行信息化改造都不是件简单的事，它将涉及到企业的方方面面，需要整合各方面的资源，从战略高度进行规划。这就需要企业中有一个高层管理人员专门从事信息系统方面的领导工作，CIO这个职位也因而应运而生。CIO是随着信息技术和信息资源的集成而出现的统一的信息部门的高层管理者，他们通过指导信息技术的利用支持公司的目标。他们具备技术和业务过程两方面的知识，具有多功能的观念，是将组织的技术调配战略与业务战略紧密结合在一起的管理者。

　　虽然国内大部分企事业单位都已经设置了信息中心，设有主管信息化工作的副总经理或副总裁，但却缺乏真正意义上的CIO。首先，国内许多企业要么直接将技术部门的主管提升CIO，要么就由业务部门技术基础比较好的人担任，甚至就是高层领导直接兼任首席信息官(ClO)职务。其次，我国CIO目前所处的位置也就是信息中心主任。IT投资上所拥有的权力也不容乐观，一项具有实质性意义的调查结果显示，中国的准CIO们，有87％表示自己在企业的IT投资上只拥有建议权，只有8％的受访者明确表示自己拥有决定权。而在企业进行重要的战略决策时，42％的受访者表示，公司的决策层只是偶尔会征求他们的意见；13％的受访者表示，公司的决策层不会征求他们的意见；而能够真正参与到公司战略决策中去的准CIO们就更微乎其微了。

　　3.信息的运用

　　信息的重要价值全在于运用，而运用好、管理好信息才是企业决胜市场的关键。企业由于自身的信息应用能力的限制，往往低估了信息的作用，这又导致企业对信息化的不正确理解，典型的表现是：企业将资金大量投入技术设备，或系统工程的建设，而不知道如何才能提高竞争力，真正体现信息的价值。

　　真正决定企业信息能力的因素包括：员工应用信息的能力；实现信息有效配置的程序；长期利用和体现这种价值的文化；与价值和准确性相关的信息本身。企业在以技术能力为中心的信息投资项目上注人大量资金和精力，错误地认为技术本身能创造出信息能力，实际上，企业在信息化建设中不平衡的认识和投资，反而阻碍了信息能力。因为决定信息能力的主要因素很多是非技术的。

　　这也就是我国一些企业虽然应用了优秀的软件，开发了自己的管理系统却仍然没有真正提高竞争力的原因所在。

　　企业在信息化建设的同时。应不断深入挖掘适合企业获取最大经济效益的管理模式，将计算机网络应用到企业的经营活动当中，通过计算机网络获取先进有效的数据信息，加强企业在市场竞争体制下的核心竞争力。企业信息化实施流程(见图1)。

　　(一)制定发展战略规划。企业信息化规划是指企业在其长远发展目标的指引下，结合本行业信息与最新科学技术。提出发展企业的一系列战略部署，指导企业发展方向.最大化实现企业战略目标。企业信息化规划应以企业现阶段实际状况以及企业各方面评估结果作为依据，就信息化发展路径进行分析、总结、归纳，制定符合企业信息化发展的阶段目标，结合企业短期战略目标及外部环境，逐渐优化信息化流程，服务于企业信息化建设。

　　(二)创建技术队伍。信息化建设是一项复杂而又长远的系统工程，企业必须有一支既懂信息技术又懂管理业务的信息化人才队伍作为支撑。并在长期的企业信息化建设过程中注重对其管理知识以及业务技能的培养，为企业信息化建设打下基础。

　　企业信息化技术队伍创建流程(见图2)。

　　企业信息化并不是简单的软硬件系统的购买。而是信息化的真正运营。技术队伍是企业信息化建设的首选要素，在软硬件系统搭建的过程中，可以使企业节省大量开支：在信息系统搭建齐全的情况下，技术队伍可以使企业信息化真正运行。为企业谋取经济效益。

　　(三)调整工作模式。企业信息化建设的基础是企业内部信息“数字化”，并在此基础上，将企业经营的工作流程以软件程序的方式固定下来，将此过程不断延伸到企业经营的各个领域。

　　提高企业在生产经营过程中的自动化。同时利用计算机建立企业管理信息系统，实现无纸化办公，提高企业运营效率，并通过因特网采集国家宏观信息，及时抓住商业现代化信息，提高企业对市场的快速反应能力，提升企业的决策能力。

　　企业通过信息化建设的全局规划，制定符合企业自身发展的信息化建设方案；通过创建技术队伍，使企业内部员工IT实力不断提孔在工作环节中逐渐贯彻信息化工作理念、数字化经营模式、信息系统工作模式，将信息化不断延伸到企业的各个领域。企业信息化建设规划实施流程(见图3)。

　　综上所述，企业实施信息化建设是为满足激烈市场竞争形势需要，企业信息化有利于实现企业生产经营管理活动的经营智能化，增加企业间的技术流通，提升整个行业的技术水平。然而，企业在实施信息化的过程中要循序渐进，一味追求信息化进度有可能会使企业产生危机。企业信息化建设需要一支技术型队伍作为支撑；对企业信息化建设要进行整体部署、全局规划；在信息化实施过程中要切实将信息化软硬件系统与企业管理方法相结合，以提高企业竞争力。

　　1.重视企业信息化的基础建设,处理好信息技术的集成化

　　(1)信息技术的集成化是企业信息化基础建设的关键。

　　在引进设备和推进信息化过程中，要考虑企业信息系统能否集成，能否实现体系与外界、系统与系统的兼容，能否资源的共享、优化结构.而不能产生“信息孤岛”系统分散。在软件建设方面，国产软件功能尚不完备.系统间集成能力较差，产品开发工程化较弱，对企业的普适性不高也应周全考虑，实现行业软件统一开发。

　　为什么有些企业会出现产供销脱节、财务帐与实际帐面不符等问题?这就是生产、销售、采购、物流、财务等各流程单独运作，独立开发。

　　没有按照一定程序集成技术，形成有机的整体统一协作。所以信息系统开发时要实现信息技术的集成化.管理信息化。从生产车间计划开始.各车间各部门应统一协调编制一套集成很高的信息管理系统(MIS)。

　　数据环境是实现企业信息化的基础。企业数据环境的建设应包括企业生产，经营和管理活动的数据采(收)集，加工和处理以及以“数据为中心”由低级逐步向高级发展综合应_Hj数据库的建设。按照数据传递标准，保证正常的信息传递及其有效的关联.达到系统资源共享，信息不冗余、分散，这样就提高r信息使用效率。使信息流通方便、快捷。

　　从而保证了物质流、资金流的运转速度，促进价值流迅速提升，实现资金流、物流和工作流的整合，进而达到企业资源的优化配嚣.不断提高企业管理的效率和水平，最终提高企业经济效益和核心竞争能力。

　　(2)抓好网络基础设施建设，处理好建设中种种的关系

　　在信息网络时代，网络延伸到社会的每一个角落，承担着大贯的公众事务的管理和服务职能，同时还是巨大的信息来源。“企业网络工程的建设”的实施标志着中国向网络时代迈进了一大步。这将极大地增强整个社会活力，推动社会生产力飞速发展。

　　及时配置相应的电脑、打印机、扫描仪、摄影机、照相机等～系列办公自动化设备，更要抓好网络基础设施。网络基础设施建设主要包括各种信息传输网络建设、信息传输设备研制、信息技术开发等设施建设。

　　对在企业信息化工程组织、建设与应用中我们应处理好几个关系：信息主干网络与广域网络建设的关系；网络平台与应用平台建设的关系；软件投资与硬件投资的关系；总体数据规划与应用开发的关系；原有子系统集成与新系统开发的关系；系统建设与提高企业员工信息化意识的关系；近期目标与长远目标的关系；依靠自身力量与选择伙伴合作的关系。

　　(3)建屯网上协同作业体系，加强和完善安全认证体系

　　网上协同作业体系建设的快慢直接影响着企业信息化建设的进程.因此为保证电子商务的效率和艘能充分发挥.信息流、资金流、物流应努力达到协调统一。

　　对于开展电子商务的企业.注意解决网上购物、交易和结算中的安全问题，制定一套安全认证体系并逐步完善；对于日常系统维护工作，防止计算机病毒和”黑客”攻击，确保系统不出故障。

　　2.重视人才培养，建立一支自己的高素质的信息技术队伍

　　人是信息化建设巾重要的组成部分.信息化的人才是信息化建设的关键。企业信息化需要一支既懂技术，又懂管理，知识结构合理、技术过硬的”复合型”人才队伍。所以只有加大人才培养，才能造就一批精通专业知识.具有强烈的创新精神和实践能力的高层信息技术队伍。

　　培训形式：可通过人才专业培训、技术交流、对外合作。同时还可在长期的信息化建设实践中不断挖掘人才。发现人才。充实IT队伍。

　　来推进企业内部信息化建设进程。

　　3.加大企业信息化建设的投资与投入

　　有些企业高层对企业信息化的认识不足.重视不够也就造成投资不足、经费不够。尤其在企业信息化建设初期，对信息管理期望值过高，一旦收效不太明显，投资费用又需增多，就可能会丧失信心，减少投资.甚至会减少建设过程中的人力、物力的投入。这样将影响整个建设进程，不利于信息化建设的继续发展。所以应积极倡导信息时代新思维管理模式，做好认识工作，让企业决策层重视到企业信息化建设的重要性.从而加大资金与人才的投入。

　　一、我国企业信息化建设的现状

　　(一)缺乏主体意识

　　从企业自身来看,企业信息化建设,是实现管理创新的重要途径,是解决当前企业管理中突出问题的有效措施,是提高企业整体素质、增强企业的国际竞争力的需要。随着体制改革,市场化压力的逐渐增大,企业已经深切地体会到了信息的重要性,对信息化可以促进企业发展也基本上达成了共识。但是,在实际操作方面,缺乏主体意识,各个企业的重视程度相差却很大。尤其是那些中小企业,还不能系统地了解信息化建设的知识,没有建立起信息管理不可缺少的意识,仍愿意停留在原来的管理及销售模式中,不能从企业发展的战略高度认识信息化的重要性。

　　(二)需求分析不够

　　企业信息化建设的需求是整个信息化建设的源头,这个源头直接决定了整个信息化项目的工作量。由于企业领导人工作繁忙,且对信息化的实施手段和方法、信息技术等知识又缺乏足够的了解,难以清晰地描述企业需求,企业经营者与计算机软件开发者对管理信息系统所要达到的目标都不明确,由此产生双方的配合难以默契,势必造成需求界定不清晰,开发盲目。故导致从一开始就留下隐患,等到发现需求不清晰引发大量返工的时候,为时已晚,不是项目拖期就是严重超出预算。

　　(三)应用偏离全局性

　　我国信息化建设在基础应用方面的普及面比较广,但是在重大信息工程建设方面相对滞后。具体说来,很多企业就某一方面,譬如财务、库存等方面的应用比较广,而另一方面,如供应、生产、销售等环节的信息系统应用基本上是空白,整个企业的信息化建设呈现出中间大,两头小的格局。这就导致信息系统只能片面地解决某一管理环节或局部的问题,而不是从整个企业战略的角度来系统考虑解决问题的办法,结果开发出来的软件模块之间互不兼容,无法实现系统的统一和衔接,造成整个企业的信息网络平台和各节点间无法实现信息畅通,企业的所有资源不能得到优化配置。

　　(四)相关软件市场建设滞后

　　企业信息化管理软件价格普遍较高,对环境要求也高,超出相当数量中小企业的经济承受能力和管理基础环境。且市场上大部分管理软件都是通用的,软件商为企业量身定制的能力较弱,其服务与企业的要求也有较大差距,软件商“以我为主”的服务理念使企业需要的更全面、更完善的服务未能得到较好的满足。而软件开发人才和应用人才的缺乏更使软件市场建设呈现滞后状态。

　　(五)企业信息化建设成本较高

　　现阶段,我国企业信息化建设成本高、周期长的问题较为突出。原因之一是,我国IT厂商主要提供Pc机、显示器、终端等产品,能够提供给企业从售前的咨询,到方案的实施,直至售后的运营维护、系统化设计、一条龙服务的IT厂商少之又少。原因之二是软件开发、服务上的问题也导致企业信息化建设成本提高。近几年逐步发展起来的国内管理软件企业,基本上都是基于微软系统之上开发产品,其开发的产品要随着微软产品的更新而更新;有些软件企业本身不规范,由于其软件设计人员的流失而造成无法完成用户系统的更新和维护,迫使这些企业重新更换系统。另外,管理信息系统软件在实施完成之后,要随着市场变化等原因对系统进行调整,这些都需要企业支付相当数量的维护、更新等费用。较高的企业信息化成本,使一些资金并不雄厚的中小企业望而兴叹、驻足不前。

　　二、加快企业信息化建设的对策

　　(一)加强宣传动员,尽快提高认识

　　通过多种形式,深入宣传企业信息化的意义,宣传国家关于企业信息化的方针政策,营造促进企业信息化发展的社会环境。要让企业领导层充分认识到:企业信息化建设是对管理模式、组织结构、思维方式进行的一场“自上而下”的创新和变革;通过企业信息化建设,可使企业迅速提高管理水平,促进管理现代化,转换经营机制,建立现代企业制度,有效降低成本,加快技术进步,增强市场竞争力,提高经济效益。随着世界经济一体化、网络经济、信息社会的到来,企业要想在世界范围的竞争中取胜,必须实现信息化。经验和实践表明:领导的主持和参与是信息化建设取得成功的首要条件,是企业信息化起步与成功的关键。

　　(二)切实建设企业内部良好的信息化运作机制

　　1　建立企业信息化决策管理机构。企业信息化建设是一个长期连续不断改进的过程,因此应建立一个由管理专家、规划专家、系统分析员、运筹专家、计算机专家等成员组成的决策管理机构。在项目决策时,由该机构会同有关部门进行详细的调研、论证,分析需求,明确目标,细心听取多方意见,从而增加决策透明度,提高决策的科学性和民主性。

　　2　做好信息化建设准备工作,落实企业信息化建设资金。80%的企业认为资金投入不足是制约企业信息化的首要因素,并且企业信息化是一项投资很大的综合性工程。因此,在进行企业信息化建设时,必须对其进行包括技术、经济、财务等诸多方面的可行性研究,做出详细的投资预算,设立企业信息化建设基金,实施多渠道、全方位的融资,使资金落实到位,这样才能保证企业信息化的顺利实施。

　　3　扎实做好信息资源的基础管理工作。企业信息化的实施需要足够的基础支持,企业就必须强化基础管理工作,包括财务管理、仓库管理、质量管理、生产管理,计量管理等,做到数据准确、完备、客观、及时。

　　(三)建立一支高素质的信息技术队伍

　　企业信息化中所采用的模式或系统都是人机统一的系统,它需要既精通信息技术,也知晓管理知识的综合性的信息人才。开发者在实施硬件、网络、软件安装调试的同时,要为企业培养熟练操作和具有一般系统维护知识的技术力量,其中包括各个岗位的熟练操作员、系统硬件网络简单故障维护人员,以及熟悉本企业实际业务、具有相应文化知识的信息数据管理分析人员等。另外,企业还应积极完善其人才机制,一方面通过开展内部培训、社会公开招聘以及与高校、科研单位协作,引进和培养信息化人才,另一方面,还要在留住人才、发挥人才的作用等方面多做文章。

　　(四)积极营造企业信息化建设良好的外部环境

　　发达国家经验证明:政府的支持、鼓励和引导在企业信息化建设中至关重要。政府对信息化建设环境的改进和完善包括网络基础设施建设、配套体系的建立和完善、网络安全以及制定法律、法规等,并通过组织企业管理者参加先进管理系统的培训、宣传推广企业信息化的具体做法和成功经验、信息化示范工程的建设等各种方式对信息化建设进行直接倡导和推动,从而为企业信息化建设营造一个良好的环境。政府还可通过行政影响,整合资源、维护良好的市场经济环境,并积极扶持高水平的咨询机构,针对企业生产、经营、管理信息系统建设的需求,提供长期的优质服务。

　　企业信息化水平评估是企业信息化建设中的重要环节。企业信息化的目标实现与否，不能靠意愿来定，要靠真实的评估。很多企业在信息化建设的时，非常重视投入资金的获得，而往往容易忽视投入后的产出问题，或者是大家不愿谈起系统收益的“真相”。

　　一、企业信息化建设评估的意义

　　对企业信息化建设评估，是从企业引进信息技术的目的和战略出发，考察信息技术应用给企业经营和管理带来的影响。其一，企业可以对其全过程进行全面的评价，彻底检查企业信息化的现状，确定信息化建设的阶段。其二，企业可以根据项目建设前期所建立的可量化的项目建设的目标和成功标准，与项目建设后所取得的成效进行对比，并分析结果产生的原因，找到其中的不足，以便在持续改进的过程中“推广优点、弥补不足”。从而消除信息系统建设成为一种投入的“无底洞”、而产出却“无人问津”或“无法问津”的现象。

　　二、企业信息化评估的指标确定

　　信息系统非常复杂，并且难以给出一个综合评价。非常的一个最重要原因在于：用于信息评估的指标数量太多，而且指标类别也很多。在评价指标中包括：投入和产出指标、宏观和微观指标、有形和无形指标、定性和定量指标。广义的信息系统的投资回报我们可以简单写成：ROI=(成本降低+收入增长)/总成本

　　(1)投入指标(总成本)

　　1)系统分析设计费用和实施费用，包括硬件、软件和人员消耗的费用等；

　　2)人力成本，包括人员重新招聘、人员重新部署和人员培训的费用；

　　3)流程成本，这也是很重要的。因为部署信息系统的企业需要对现有的工作流进行再造；

　　4)系统运行成本诸如集成和测试费用、运行费用、管理费用、数据分析成本、数据转换成本等；

　　5)信息系统的维护和持续改进费用；

　　6)机会成本。我们可以说，企业由于选用其中某一家厂商的软件系统，而放弃了其他厂商所能够带来的机会效益，就是一种典型的机会成本。

　　(2)产出指标(收入增加和成本降低)

　　① 宏观指标

　　1)企业的经济效益和竞争力是否提高了？如果将其转变为具体的经济指标，可以为利润率、成本费用利润率、流动资金周转率、存货周转率、全员劳动生产率、计划执行准确率、设备利用率、市场信息准确率、客户满意率、交货准时率、产品优质率等。

　　2)管理模式、组织结构和业务流程是否有所创新？

　　② 微观指标

　　1) 信息系统的应用广度和深度，包括系统的用户数量、用户的职位、系统信息数量、业务信息数量等；

　　2) 信息系统对资源的开发率和利用率。如果把信息系统比作人体骨骼的话，信息资源就是肌肉和血液。从信息资源开发利用角度，可以评价信息系统的利用程度和企业的知识管理水平。这可以从挖潜能力以及信息的收集、加工和共享方面进行评估。

　　3) 企业的业务流程、工作流是否发生了实质性的变化？

　　4) 员工素质的提高和员工参与信息化的程度。人力资源是企业信息化的重要组成部分，也是信息化的参与者，即信息化的主体。在这里，人力资源包括信息技术人员和企业的其他员工。对于前者的评价主要考察其计算机应用能力、软件设计开发能力以及理论和实践相结合的能力；而对后者，由于企业信息化的深入，员工积累了丰富的经验和教训，这是推动企业信息化的基础。

　　5) 是否改善员工工作满意度；

　　6) 企业不同部分之间是否拥有同一的基础数据环境，以及是否能够实现协同工作？

　　7) 系统数据是否能够确保完整，以及能够确保质量？

　　8) 企业各级人员对信息系统所体现的管理思想和管理方法的接受，包括企业文化是否发生变化，销售、市场、服务人员的工作方式是否发生变化，绩效考核方法是否发生变化等等。

　　9) 是否减少人工信息处理的工作量，从而节约人工费用和办公的开支；

　　10) 是否加快信息收集、传递、处理速度，提高企业的反应速度；

　　11) 是否改善服务水平、提高企业的市场竞争能力；

　　12) 信息安全的评价。随着信息技术的发展，各行各业相继建立了不同类型的信息系统。如各类具有信息采集、信息传递、信息存储、信息处理等功能的子系统和分系统。但同时，利用相应的信息系统，既可以窃取信息系统中的信息内容，也可以扰乱信息系统中的信息内容。社会信息化程度的提高，信息安全问题也逐步演变为严重限制和制约经济发展的重大问题。因此，对于企业信息化安全的评价应引起足够的重视。

　　13) 系统实施后是否拥有后续的持续改进和升级服务？

　　三、企业信息化评估模型的建立

　　由于评估信息系统的指标不仅数量多，而且指标的性质也很多，因此，我们应当对信息系统进行综合评价。

　　要想科学的建立一个价值评估体系，我们可以考虑借助于运筹学和系统工程领域的层次分析法(AHP)，来对多指标的信息系统进行综合评估和决策。

　　层次分析法(AHP)是美国运筹学家沙旦于70年代提出的，是一种定性和定量分析相结合的多目标决策分析方法。特别是将决策者的经验判断给予量化，对目标(因素)结果复杂且缺乏必要的数据情况下更为实用，所以这些特点都非常贴近我们现在所需要进行的信息系统的评估。

　　以下简单谈谈运用模型进行综合评估的步骤：

　　(1)选择评价信息系统价值的各种指标，包括定性指标、定量指标。就是我们上面所列出的各种指标。

　　(2)将指标进行分类、分层处理，构造一种含指标层、准则层和目标层的多层模型，它能够反映各因素之间相互联结的层次结构模型。目标层：通过××万元的投入后，我们希望能够获得什么样的回报。准则层：衡量目标能否实现的标准，例如信息系统的资源利用率等。指标层：为实现目标，需要达到的、可衡量的一些指标。

　　(3)对各指标进行量化、标准化处理。

　　(4)通过建立的数学模型进行处理、分析(其中包括确定矩阵的最大特征值和特征向量、确定各指标的权重等处理过程)。

　　(5)最后给出一个综合的、合理的、考虑全面的评价结果。

　　四、用户和厂商难以秉持相同的判断标准

　　在通常情况下，用户与厂商由于立场不一致，容易引起判断标准的不统一。对于用户而言，当然希望产品越贴近企业自身越好，希望后续服务越全面越好，而且一旦信息系统出现问题，或运作不理想，企业首先想到的必然是软件产品或软件厂商存在问题；而对于软件厂商而言，总是会声称自己的产品基本能够满足企业信息化建设的需要，至于建设之后没有能够发挥预期的功效，他们总是会认为是企业本身出了问题，比如说企业难以改变的业务流程、企业员工利用信息的意识等因素阻碍了系统的效用发挥。

　　我们认为，要想让用户和厂商在信息化技术的价值评判中秉持相同的判断标准，有两种可能性：

　　(1)当市场发展到成熟阶段，软件市场也成为一种“买方市场”的时候，软件厂商可能迫于竞争的压力，往往会提出各种“让客户满意”的承诺，当然这时我们就可以在项目签定的合同中确定信息系统的价值评价标准。

　　(2)借助于独立于用户和厂商的第三方监理机构或咨询机构，来公正的对信息系统进行评估。

　　五、信息化价值评估中可能存在的问题

　　(1)在系统建设前，没有明确“通过系统的建立，需要达到哪些具体的量化目标”，以及没有定义好“信息系统成功的标准”，这样会导致在信息化价值评估时失去了“标杆”，从而难以真实的评估系统的受益。

　　(2)项目经理容易忽略人员和流程问题，只考虑纯粹的技术实施问题，因此在评估时容易带有片面性。

　　(3)软件厂商、企业都不愿“自报家丑”。一方面，软件厂商向来不愿向公众“曝露”失败的案例，我们看到的、听到的往往都是一些成功的案例；另一方面，企业的信息化建设往往是与负责项目的领导的业绩挂钩，而且企业也会考虑到公众形象等问题，从而也不太愿意说出问题的真正情况。

　　(4)成本的回报具有短长期之分，因此为回报分析带来了困难，企业在评估信息系统的价值往往会忽视了长期的收益。

　　(5)有谁来完成项目价值评估？软件厂商——不公正，企业客户——不科学、不系统。

　　(6)企业信息化工程建设“咨询—监理—评价体系”机制没有形成。

　　(7)评估带有片面性，忽视对隐性收益的评估、忽视对人的能力和意识提高的评估等。

　　信息系统的价值评估与传统的投资项目价值评估相比，具有更高的复杂性。传统的投资项目价值评估的指标比较容易量化，进行最终的评价就比较容易，而且其效益主要还是体现在显性收益上，而信息系统的价值评价中隐性成分相对较多。因此，对项目的价值评估时，我们需要进行分类处理，不可用同一种方法来给所有的项目进行评估。

　　青岛美高集团成立于1995年，主要生产硅胶系列产品，是典型的制造业企业。公司坚持“创新每一天，领先每一步”的核心理念，通过十几年的发展，取得了令人瞩目的成绩，现已成为同行业中的龙头企业。随着企业的不断壮大，以及市场竞争的日趋激烈，发展过程中所面临的瓶颈问题也越来越多，企业高层仅凭主观判断和经验决策，无疑会给企业的发展带来巨大的风险。为此，我们必须迅速变革和创新，寻求一种新的管理模式，通过先进的管理工具和有效的管理方法解决存在的一些瓶颈问题。

　　信息化的管理手段，一直以来都是企业非常重视的工程。几年来，公司一直坚持走信息化发展之路，公司相信，只有依托现代化的信息技术，才能从本质上提高企业管理水平和竞争能力，增强企业核心竞争力，以“信息化”带动“工业化”，是企业发展的必由之路。在此，将企业发展过程中信息化的建设情况做一下介绍，希望能对其它企业的信息化建设有所帮助，对一些还没有或者即将进行的企业，起到有效的借鉴作用。

　　一、信息化基础建设

　　信息化建设主要包含两大方面，一方面是硬件，一方面是软件。这两方面资源的整合，加上有效的管理机制，企业的信息化平台就建立起来了。硬件环境建设是一个基础，是信息化建设的一个开始，一个必需，它包括电脑、网络、存储、打印等许多设备的建立连接，根据企业需求，前期需要大量的投入。公司现在办公人员人手一机，建立了内部局域网，办公区与分厂之间全部互联，引进光纤，大大提高了Inter网的带宽和浏览速度，保证了资源共享和文件传输的便利条件，为以后软件建设提供了基础和保障。

　　另一方面，网络资源也要充分的拓展和有效利用。美高集团在建厂初期就建立了自己的网站，拥有了企业邮箱，并注册了顶级行业域名www.silica-gel.com，成为当时青岛地区为数不多的网络企业用户之一，依托这个平台，与世界各地以及海外客户建立了贸易合作关系，为企业迅速拓展市场，实现跨越式发展提供了便利条件。随着信息技术的飞速发展，企业网站在原来的基础上进行了全面改版，在后台数据库的支持下建立了动态网站系统，提供了灵活的站内内容搜索机制和流畅的信息发布通道，除了原有以新闻为主的信息发布外，还建立了公告、售后服务、论谈等栏目的动态发布机制。定期更新网站内容，并每年在Google、 Yahoo、Baidu等搜索引擎和商业平台上做了多语言的宣传推广，提高企业知名度，让客户能够快速地找到我们，了解我们，联系我们，为拓展市场，挖掘潜在客户提供了强有力的网络资源和途径。

　　另外，美高集团在建设基础设施的同时，配套安装了2台大型的专业服务器，专门用于项目的运作与数据备份，安装了网络防火墙与杀毒软件，配置了大型UPS电源，可延长服务器20个小时的运转时间，为信息化建设提供了良好的软、硬件运行环境，极大地提高了系统与项目运行的安全性与可靠性。

　　二、信息化软件系统实施

　　信息化建设的重中之重是企业软件的实施与管理，如何选择并建立一套适合自己企业发展需求的软件管理系统，我们企业也在不断的寻求和探索当中。信息化管理软件非常多样化，大小不一，针对行业的应用也不一样，目前来说最典型的就是企业资源规划，就是我们通常所说的ERP系统。ERP系统是在MRPⅡ(制造资源计划)的基础上发展起来的集成化信息管理系统，它代表了制造企业在信息时代管理革命的发展趋势。其基本思想就是将企业的业务流程看作是一条供应商、企业本身、分销网络以及客户等各个环节紧密联接的供应链，企业内部又划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等。在ERP的管理理念里企业同供应商、销售代理和客户的关系已不再是简单的业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系。

　　ERP系统引入企业，通过该系统带动企业革新管理理念，形成以客户为中心的供应链管理模式，对于现代大中型企业来说，适应信息时代管理革命的变革。

　　ERP系统的在企业的实施成功率还是比较低的，为何实施效果不尽人意呢?美高在实施的过程中，总结原因主要有以下几点：

　　1、对信息系统建设存在观念的误区

　　对信息化的认识不足，大多还停留在表面上，思想观念落后。目前，主要存在四种错误倾向：一是“简单化”。认为信息化就是上马信息系统项目，完全是技术上的事情。二是“神秘化”。认为信息化太高深，需大量专业知识，自己没有能力从事。三是“模式化”。认为信息化是解决企业管理的“灵丹妙药”，只是购买已有成熟的软件应用，忽视基于信息的增值应用。四是“短视化”。认为信息化成本太高，没有必要，现在开展还为时过早。与此同时，大多数企业高层领导对信息化的正确理解和重视程度不够，对员工进行信息化方面的培训、培养企业自己的信息化人才的力度也不够。

　　2、信息化建设缺乏科学的战略规划方法

　　企业必须根据内外部条件和企业战略，慎重实施信息化建设。如果没有从企业战略和商业利益的角度充分考虑信息技术的使用对企业组织结构、业务流程、企业文化等方面的影响去制定行之有效的实施步骤，而是盲目投资于最先进的软硬件，造成的后果或是信息技术只是在局部环节处理上能提高效率，或是形成设备的闲置和投资的浪费。

　　3、企业信息化投入资金偏低，并且重硬轻软

　　很多企业对硬件的投资占到整个信息化投资80%以上，而配套软件投入相对滞后。这种“重硬轻软”的做法不仅占用了大量流动资金，也使硬件设备收益/投入比偏小。有些由于前期论证不足，建立了信息系统之后缺乏科学合理的应用，造成投资浪费。

　　4、总体信息技术应用水平偏低

　　目前，只有少数企业实现了基础性管理系统，绝大多数企业的信息化水平还停留在文字处理、财务管理等办公自动化及简单信息管理阶段，局域网的应用也主要停留在简单信息传递层面上，生产控制方面的应用很少。信息孤岛现象严重，资源不能共享，信息化建设的综合优势无法发挥。企业信息化工程建设“咨询-监理-评价体系”机制没有形成，造成有的企业信息化工程盲目上马，工程质量无法保证。

　　5、信息化意识和有关技术人才缺乏

　　人才是企业发展的基础，开展信息化，需要既懂得商务管理又懂得信息技术的复合型人才。大多数中小企业因资金、制度、管理等方面的原因，对人才缺乏吸引力，员工素质普遍较差。并且多数企业领导者对信息知识也知之甚少，对信息化重视不足。尽管目前我国很多企业都不同程度上开展了信息化建设，但他们并非全都对什么是企业信息化、如何实施信息化有透彻的了解。此外，中小企业很难找到一批既懂信息技术又懂企业管理的复合型人才，这直接影响中小型企业信息化进程。

　　6、概念模糊

　　很多企业对ERP认识模糊，混淆了“ERP软件”和“ERP系统”的概念。认为只要投入资金购置计算机硬件和某种ERP软件，就可以解决企业现有管理问题。其实ERP首先是一种管理思想和方法，其次才是一种应用软件。

　　7、企业管理机制和市场环境不完善

　　很多企业还习惯传统计划经济管理方式，市场意识不强，而ERP是市场经济条件下的产物，若不克服二者根本差异，ERP的实施就难以进行。

　　8、对自身的需求缺乏深入的研究

　　ERP的实施是一项复杂的工程，如何实施必须对企业内部的需求进行周密细致的研究论证，可行性分析。

　　9、基础建设不完善

　　许多企业普遍存在技术设备落后，计算机基础薄弱，企业人员对最新的管理思想和技术知识理解不够，懂管理者缺乏信息技术知识，而信息技术人员缺乏管理经验等问题。

　　中小企业实施ERP阻力很大却又很有必要。那么中小型企业在现有条件下应当如何实施ERP系统呢?美高集团在发展企业的同时，运用现代化企业管理理念，建立健全企业管理制度和企业运行管理机制，完备基础设施，加强人员培训，采取适合企业经营环境的管理流程来摆脱企业管理现状，逐步向市场经济要求的现代管理模式转化。

　　在实施ERP系统之前,我们通过详细的调查调研,借鉴同行业实施的成功案例,发现存在的管理问题有：产品规格多,物料存储形态多样，严格要求批次管理；工艺流程采用专用设备或装置，流程和能力都相对固定，工序间连续且能力匹配性不强，在最高和最低日产量间波动；成本核算分步结转，成本项目包括主要原料；外销按单生产的临时插单控制、成本核算；应收账款的控制、催收、考核等等。

　　针对这些问题，公司决策层和管理部门进行了一个总体性的规划，最终确定建立以财务管理为中心，以产品技术数据为基础，实现业务流程中对成本及费用的预测、控制和反馈，并实现企业生产经营全过程物流、信息流及资金流的监控，使财务管理、销售管理、库存管理、采购管理、车间管理、计划管理、成本管理全面集成统一，构建一个具先进性、集成性、适应性、安全性和可扩展性的企业资源集成系统。要求整个系统满足企业核心管理的需求，近、远期投资兼顾，尽量降低投资成本，要求快速实施，迅速提高企业信息化管理水平。

　　项目计划最终确定分成三大阶段。第一阶段：分模块独立实施。首先完成财务管理、基本供应链购销存管理以及财务与销售、采购、库存业务的基础集成应用。第二阶段：实现生产计划管理、车间管理、成本管理，并与财务、销售、采购、库存业务集成。第三阶段：供应链全过程的物流、资金流的全面控制与考核，支持管理者经营决策。

　　随着ERP系统的逐步实施，系统在短期内就取得了显著的成效。系统可以实时按所需条件查询库存数量，为生产部门合理安排生产任务、仓库管理部门进行库存管理和控制提供详细而准确的资料；仓库账与财务账、财务账与客户账不一致的问题得到彻底的解决。贸易公司则运用销售系统现有的报表，对销售人员的工作业绩进行考核，对应收账款进行分析。

　　三、体会和感受

　　公司从管理目标着手,根据自身需求分步实施ERP系统,在实施的过程中，我们深刻感受到：ERP绝不是一蹴而就的一个计算机应用软件，而是一个至上而下，全员参与，循序渐进的系统性工程。鉴于中小企业在管理上的先天不足，一个ERP项目的成功导入，应当考虑以下几个方面：

　　1.管理观念的转变

　　①ERP系统的实施不仅仅是一个IT项目，更是一个管理项目。在选择、实施系统时项目负责人不能只由技术部门的领导担任，高层管理人员，尤其是企业一把手必须亲自主持和参与系统实施。

　　②ERP系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套新的管理思想。企业在准备上ERP系统之前，应充分认识到ERP系统的实施会不可避免地冲击企业原有的管理思想和管理模式、程序和方法，以及权责关系和体制结构等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并结合企业实际情况加以运用，实现企业管理的全面变革，才能充分发挥ERP系统带来的效益。

　　不少企业在实施ERP系统时，并没有意识到实施ERP系统必须同时实现企业管理的改革，只是要求系统模拟企业目前的运行状况，仅是原管理方式的计算机化，这是导致ERP系统应用不成功的一个重要原因。因此，企业在实施ERP系统时，必须同时推进管理观念的转变。从某种意义上来说，这是企业成功实施ERP系统最为关键的因素。

　　2.明确企业自身需求和实施重点

　　很多企业实施ERP系统成功率不高的一个重要原因就是在前期没有明确自己的需求和实施重点，许多企业对ERP系统期望过高，以为ERP系统是"万灵药"，可以解决企业存在的一切问题。从而在决定建立ERP系统前，没有对本企业进行需求分析，不清楚企业应当如何通过ERP系统来解决这些问题及企业在管理方面想要达到的目标。最后很多企业实施的ERP项目只是企业现有管理模式的计算机翻版就是由于实施前的需求和重点不明所造成的。

　　因此在实施系统前，应该重点考虑以下方面：①考虑企业今后长远发展目标，同时找出近期企业最迫切需要解决的问题。对企业可以通过ERP系统解决的问题，也应当根据企业的具体情况，根据企业的近期需求和远景目标分阶段分步骤实施。同时确定ERP项目每阶段结束的标准和项目评价指标体系作为参考和修正的依据，确保每一步骤都实施到位。②分析企业现有工作流程，弄清在哪些方面未能实现快速响应市场的需求，哪些方面与企业的总体目标不符，需要进行怎样的调整和改革。③在考虑ERP软件的具体功能时，要分析企业的生产环境和生产类型，企业的组织形式对软件的要求，企业特点对软件功能的特殊要求。④分析企业现有基础建设是否完善。众多中小型企业普遍存在技术设备落后，计算机基础薄弱，企业人员素质不能适应ERP软件等。而这些问题都应该在实施前得到合理的解决。

　　3.企业业务流程重组

　　ERP系统的信息实现了最小冗余和最大共享，传统需要几步或几个部门完成的工作，在ERP中利用统一的数据库和集成的信息系统可能一次就可以完成。因此，要想使ERP系统在企业成功应用，就必须对企业业务流程进行重新设计和优化，去除冗余和无效的工作环节，从而确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础，并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整，实现扁平化管理，提高管理效率和对客户的快速反应能力。

　　许多企业在实施ERP系统时，对实行业务流程重组缺乏清醒的认识，只是要求ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式，而不去对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整，结果造成企业想通过实施ERP系统来提高管理水平和整体素质的目的难以达到。

　　而业务流程重组必然会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等方面的问题，而且新的管理方式对人员素质提出了更高的要求。如果企业不能妥善处理这些问题，都会给企业带来不稳定因素，这正是ERP系统成功实施的难点。

　　一个成功的ERP系统实施，除了以上提及对策，同时还包括其他要点。譬如说实施前专业管理咨询公司的整体方案设计，实施过程投资预算和资金分配，系统运行后的维护和扩展等都是决定一个项目是否成功的关键要素。

　　ERP系统是一个因需制宜的项目，企业的信息化建设是一个循序渐进、不断完善的系统工程，推进信息化建设必须遵循"整体规划，分步实施，效益驱动，重点突破"的原则，做到统筹安排，分类指导，分层推进，分步实施，协调发展，才能取得期望的成效。

　　四、目标

　　信息化建设对企业来说，并不是一蹴而就的，它是一个长期的过程，尽管我们做了很多的工作，但离我们的目标相距还很远，需要我们不断的去探索，去实践，从中找出适合企业发展的新思路，新方法，使信息化建设真正融入到企业管理中，发挥出有效的作用，通过构筑企业信息化平台，实现整个企业的资源共享，进一步规范企业的基础管理和运作方式，使企业建立更加科学的管理体系和快速反应的经营机制，帮助企业快速、稳步的发展。

　　作为国内知名化妆品企业，X公司专门研发、生产和经营天然植物类美容护肤品，素有“面膜专家”美誉。其产品系列畅销300余家全国连锁超市和百货商场，其俱乐部现已发展了数万名会员。

　　在规模化扩张的背后，提升业务效率、实现有门店的协同运作，成为困扰X化妆品企业的难点所在。

　　有研究表明，忽视对企业管理现状的分析判断是导致大部分信息项目失败的罪魁祸首。因此合作伊始，根据AMT IT解决方案导入方法论，项目组确定了三步走战略：战略分析、规划设计、系统实现。即首先进行充分的内部业务需求分析和调研，并在此基础上考察和引进成熟的信息管理解决方案，最后结合公司实际情况，逐步实施和推进这个方案。

　　其中，对于方案的规划设计部分，AMT从四个维度构建了信息化应用蓝图。

　　第一，人的维度。对企业员工进行信息管理的宣导和培训，了解业务需求，提高员工协同办公的意识和能力。

　　第二，知识的维度。作为企业的无形资产，企业运作过程中的各类有价值知识点，需要通过标准业务流程的设计沉淀下来。

　　第三，管理的维度。完善有关管理制度及组织，以此保障日常协同管理的持续开展。

　　第四，IT系统的维度。针对企业信息化应用现状，实现需求分析成果与软件平台的衔接。

　　由此，通过以上4个重要的切入点，项目组有效推进了信息管理平台的实施与应用。

　　流程管理加快业务流程

　　在X化妆品企业的组织架构中，各门店的业务员是一线销售人员。以济南地区一名普通业务员完成销售请示为例，该申请必须先汇报到山东区域经理处，再由区域经理向南京大区经理汇报，最后由南京经理向上海总部进行汇报。

　　“如果业务涉及报销，那么还要将相关报销单据通过层层快递到上海总部财务手中，一个业务流程走下来平均需要一个月的时间。”财务于总监对企业内部纯手工的业务报销流程大为不满。

　　令她更为不满的是，单据在逐级审批过程中，很有可能发生丢失，而相关人员对审批的进程也一无所知。“如果涉及重要的市场销售，这么慢的反应效率显然会让我们丧失不少市场商机。”于总监说。

　　为了改变这一管理不足，X化妆品企业运用AMT所提供的IT解决方案系统，通过项目管理、知识管理、流程管理和人事行政管理以及门店和美容顾问管理等功能模块，将X化妆品企业从过去依靠人工手工管理转变为依靠信息化管理。

　　“现在一线业务员的报销流程通过系统逐级审批，审批状态随时可查，而相关单据则直接快递到总部，避免了中间环节丢失的风险。”于总监说。而仅此一项改变，X化妆品企业的审批流程速度就从过去至少一个月变为最快一周，对于市场的掌控也更为敏感。

　　协同管理完善核心业务

　　作为一个倡导时尚概念的植物护肤美容厂商，X化妆品企业除了需要完善内部自身管理外，还要通过信息化手段洞察市场和消费者趋势，并及时将收集的信息反馈给产品研发和生产部门。

　　卖场、网络、专卖店是目前 X化妆品企业的零售系统中三个完全独立的销售渠道。针对不同渠道的顾客差异，X化妆品企业在产品包装上也各有特色。针对卖场经常促销的状况，X化妆品企业会推出“买大送小”的促销装，甚至在类似屈臣氏等超市，就直接推出小包装产品方便消费者购买;而针对网络购买用户，除了在产品包装上要够炫够漂亮，还在产品包装材质上要避免易碎易破的包装材质;在专卖店则要根据地区消费者的喜好，有针对性的进行产品摆放。

　　在过去，为了满足不同销售渠道用户的购买喜好，当地业务员都根据自己的经验进行产品促销包装申请，研发和生产部门则跟在业务员的后面进行一味的满足，毫无计划性和规范性可言。但在IT解决方案上线后，“现在通过在IT解决方案可以汇总各地的销售活动情况，再结合ERP系统，通过数据分析，可以大致了解消费者对产品和包装的需求，产品研发部门也能有的放矢的进行产品设计。”于总监举例说明，“比如我们可以将我们的新产品小样搭配我们销量最好的产品进行促销，也可根据销售数据及时调整各专卖店的主打产品。”

　　而在卖场和直营门店的宣传上，X化妆品企业也摆脱了过去“拍脑袋决策”的管理模式，而是将过去的市场投入费用与业务增长量作为双维度考核依据，以此来决定下一季度市场费用投入的额度和区域，使管理层能真正做到通过系统来管理核心业务。

　　知识管理固化企业文化

　　在此次实施中，令X化妆品企业感到满意的除了IT解决方案实现了X化妆品企业所有门店信息的批量导入和及时更新外。IT解决方案为X化妆品企业打造的门店美容顾问的组织管理更令他们惊喜。系统上线后，管理者只要将每位美容顾问的工作调度、在假或离职等人事管理资料纳入系统后，就能够轻松地结合X化妆品企业的各类项目、活动需要进行管理，大大提升了管理效率以及美容顾问的工作效率。

　　此外AMT还为X化妆品企业做了AMT标志性的知识管理项目，将企业沉淀在业务流程中的知识经验提炼出来，让组织形成内部学习的良好氛围。现在新员工可以较全面地完成公司内部系统的学习，然后在IT解决方案平台上分享老员工的经验和知识，在入职导师的指导下迅速完成对公司文化和工作技能的初步了解。

　　“IT解决方案平台中关于公司历次重要会议记录、信息发布、公司企业文化宣传一应俱全，因此我们要求新员工进公司后要花两天时间来看这个内部平台，了解公司流程、制度和企业文化，这也减少了公司进行员工培训的成本和时间。”于总监说。

　　随着IT和业务的结合程度在企业的竞争中表现得越来越重要，于总监认为未来企业的竞争将是综合能力的竞争，她表示X化妆品企业未来在企业内部协同管理上将更进一步，并计划将IT解决方案平台作为企业信息化平台门户基础，在平台基础上融合CRM、ERP等系统，并开发经销商平台，使经销商通过平台能了解X化妆品企业的市场政策、公司新闻，并进行订单管理。

　　“虽然IT解决方案平台刚刚上线的时候，有同事向老板反映‘系统平台太麻烦’、‘不适应’，但经过我们自上而下的推进，目前上至领导下至一线业务员都已养成每天上IT解决方案平台的‘好习惯’，公司员工信息化素质和意识的提高，将有助于我们未来信息化更深一步的推进。”在于总监看来，IT解决方案平台的上线，只是X化妆品企业信息化推进企业管理的起步。