业务组合

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业务组合(Business Portfolio)

　　业务组合，是指组成企业的业务和产品的集合。

　　最佳业务组合(Optimal Business Portfolio)是指能使企业的强项和弱项最好地适应环境所提供的机会的业务组合。

　　SWOT分析法

　　SWOT分析法又称为态势分析法，我们常用来作企业内部分析方法。即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、w是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”(即组织的强项和弱项)和“可能做的”(即环境的机会和威胁)之间的有机组合。

　　波士顿(BCG)矩阵

　　长期以来，人们习惯于用市场增长和市场份额矩阵图(波士顿矩阵图)来解决业务组合的平衡问题。该方法区分出4种业务组合：(1)问题型业务(Question Marks，指高增长、低市场份额)；(2)明星型业务(stars，指高增长、高市场份额)；(3)现金牛业务(cash cows，指低增长、高市场份额)；(4)瘦狗型业务(Dogs，指低增长、低市场份额)。这一工具通过市场份额和市场增长速度(市场生命周期)对业务单元进行分析，是一种考虑业务组合平衡和发展的方式。如果一个公司没有现金牛业务，说明它当前的发展缺乏现金来源；如果没有明星业务，说明在未来的发展中缺乏希望。

　　利用这种工具，可以将集团的各项业务(政策性业务除外)进行归类，这四类业务并不能简单地排出谁好谁坏，关键是针对不同类型的业务进行不同的分析，制定不同的竞争战略。比如“瘦狗”业务。般被认为最坏的业务组合，但其可能在充实产品序列或为公司在某市场中保持一个可靠的形象方面仍然有其存在价值。另外，更为重要的是要保持不同业务组合之间的平衡，找出符合公司自身情况的组合逻辑，并据此在不同的业务组合成合理分配资源。如果公司确定的目标是取得收入的增长，那么相应的资源配置可能需要向明星业务和问号业务倾斜，如果公司以追求稳定的现金流为目标，就应该维持和发展现金牛的业务。

　　但这种方法存在多方面的缺陷：

　　一是这种方法并没有解决企业如何选择新业务的问题。

　　二是评分等级过于宽泛，可能会造成两项或多项不同的业务位于一个象限中；其次，由于评分等级带有折衷性，使很多业务化于矩阵的中间区域，难以确定使用何种战略；此外，这种方法也难以同时顾及到两项或多项业务的平衡。

　　三是假设这些业务是独立的，但足许多公司的业务是紧密联系在一起的。比如，如果金牛类业务和瘦狗类业务瓦补的业务组合，如果放弃瘦狗类业务，那么金牛类业务也会受到影响。

　　四是用相对市场份额作为竞争力，只考虑了销售增K率和相对市场份额，而没有考虑其他的变量。五是在计算现对市场份额时，假定“市场”可以被准确地确定。这并不一定是事实，尤其在某些情况下，山于地理、产品或者消费者细分市场的变化，市场的边界处于一种不断变动的状态。

　　GE多因素组合矩阵

　　为克服BCG矩阵的明显缺陷，通用公司于上世纪70年代开发了GE矩阵 (即吸引力/竞争力矩阵)，这是规划业务组合的又一种企业经营方法。它采用的由行业市场前景和企业竞争能力构成的九宫图，根据业务单元运营所处的相关市场的吸引力程度和业务单元存在该市场上的竞争优势这两个方面来对业务单元进行分析。其中，市场吸引力因素通常被视为外生变量，企业无法控制。市场吸引力程度主要考虑市场规模、市场增长率、周期性、竞争结构、进入壁垒、行业利润率、技术等指标；企业竞争能力可视为内生变量，企业可加以控制。竞争能力优势主要考虑市场份额、营销、研发、制造、管理层能力、财务资源等指标。GE矩阵将市场吸引力的三种标准战略对策细化为九种对策，然后对企业的每项业务依盈利能力、市场增长率、市场质量和法规形势等行业因素，以及市场地位、生产能力、研究开发能力等企业实力因素作定量化分析，最后综合确定其在矩阵中的位置，分别采取相应的对策。

　　对于那些具有很大增长潜力和竞争优势的业务单元，公司应该继续投资，对于那些最不具备竞争力或没有市场吸引力的业务单元，则应退出。对于处于中问位置的单位，可能较难作出进或退的决策，但这一工具也可以帮我们识别出这些业务单元在矩阵中定位形成的原因，业务今后的走向，并制定出切合自身实际的战略措施。

　　但这一矩阵同样存在两大缺陷：

　　一是按照GE的思想，同一产业内的企业只有自身实力的不同，而不存在外部环境的区别，事实上具体企业层次上的外部环境与整个产业层次上的外部环境是不同的。

　　二是尽管选择的内外部冈素较多，但基本上都是资源和环境的因素，没有自接体现关系未来长期趋势的企业内部能力因素和产业发展阶段的特征。

　　母合优势理论

　　20世纪80年代彼得斯(T.J.Peters)和沃特曼(R.H.Waterman)提山企业应以核心业务为基础发展业务，由于该理论克服了组合计划中山于管理复杂所带来的问题，迅速为企业所接受。进入90年代，普拉哈拉德(C.K.Prahaland)和哈默尔(G.Ilamel)将核心业务理论进步升华，提出企业应以核心能力作为企业创造价值的基础来建立业务组合并建立相应的组织机构和管理模式。很多公刊努力定义其核心能力，但由于缺乏分析工具，而且核心能力概念无法解释那些、业务高度分散化也能成功企业的原因。所以该理论并没有为制定公司层次战略提供太多实际的指导。后来，古尔德(Michael Goold)、坎贝尔(Andrew Campbell)、亚历山大(Marcus Alcxander)等人于1995年提出的母合优势理论填补了核心能力概念的不足之处，提供了种有效制定公司战略计划的工具。

　　母合优势理论主要是解决如何将总部的战略技能或核心能力与业务单元取得竞争优势所需的关键成功因素结合起来。这一方法建立的基础是：公司应当发展适合总部母合优势的业务组合；反过来，公司总部也应该发展适合其、业务组合的母合优势。

　　这样，公司应该能够在以下两方面逐渐增加适合度：(1)业务单元的成功关键因素与公司总部的技能、资源和特性之间的适合度；(2)公司总部的技能、资源和特性对于业务单元在总部的帮助下提升业绩的机会(业务单元的培育机会)之间的适合度。

　　经过组合，可能的结果如下：

　　(1)核心区业务：是那些总部能够增加其价值而不会损坏其价值的业务，它们是未来战略的核心。核心区业务有改善业绩的机会，公司对其业务的关键成功因素理解也比较彻底。在业务组合中，公司应优先发展核心区业务。

　　(2)核心区边缘业务：指该业务与有些总部特征匹配，与另一些总部特征不匹配。也就是说，总部既可以增加价值也可能使价值受损。综合后的影响很难确定。所以需要公司决策层作出准确的分析和判断，并尽可能使他们转化为核心区业务。

　　(3)压舱区业务：是那些总部清楚理解但无法提供帮助的业务，虽然关键成功要素具有匹配性，但是缺乏母合的机会，所以压舱区业务进一步创造价值的可能性比较小，这些业务如果独立运作可能会更加成功。压舱区业务的价值创造活动增长缓慢，并使得经理人员无法从事更具创新性的活动，而且一旦环境发生变化，这种业务就有转化为异质性业务的风险。经理人员应该为压舱区业务需求转化为核心区边缘业务或核心区业务的母合机会，否则公司应该放弃该项业务。

　　(4)价值陷阱业务：是那些总部提供的增值服务与业务单元的所需的关键成功因素不适合，而且，总部的关注可能会给业务单元带来更多的负面影响。这类业务有改善业绩的机会，业务暂时的高收益往往是决策者不能做出明确的判断，从而使公司未来陷入价值困境。

　　(5)异质型业务：是指存存明显不适合的业务，这些业务没有什么增值机会，而且他们的行为与总部有着很大的差异。这些业务麻该坚决退出。

　　母合优势理论不只是单纯地分析、业务单元本身的情况，而是将业务单元与集团总部的定位联系起来，而且其对总部层面的战略定位主要是一个能力培育者的角色。

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