業務組合

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業務組合(Business Portfolio)

　　業務組合，是指組成企業的業務和產品的集合。

　　最佳業務組合(Optimal Business Portfolio)是指能使企業的強項和弱項最好地適應環境所提供的機會的業務組合。

　　SWOT分析法

　　SWOT分析法又稱為態勢分析法，我們常用來作企業內部分析方法。即根據企業自身的既定內在條件進行分析，找出企業的優勢、劣勢及核心競爭力之所在。其中，S代表strength(優勢)，W代表weakness(弱勢)，O代表opportunity(機會)，T代表threat(威脅)，其中，S、w是內部因素，O、T是外部因素。按照企業競爭戰略的完整概念，戰略應是一個企業“能夠做的”(即組織的強項和弱項)和“可能做的”(即環境的機會和威脅)之間的有機組合。

　　波士頓(BCG)矩陣

　　長期以來，人們習慣於用市場增長和市場份額矩陣圖(波士頓矩陣圖)來解決業務組合的平衡問題。該方法區分出4種業務組合：(1)問題型業務(Question Marks，指高增長、低市場份額)；(2)明星型業務(stars，指高增長、高市場份額)；(3)現金牛業務(cash cows，指低增長、高市場份額)；(4)瘦狗型業務(Dogs，指低增長、低市場份額)。這一工具通過市場份額和市場增長速度(市場生命周期)對業務單元進行分析，是一種考慮業務組合平衡和發展的方式。如果一個公司沒有現金牛業務，說明它當前的發展缺乏現金來源；如果沒有明星業務，說明在未來的發展中缺乏希望。

　　利用這種工具，可以將集團的各項業務(政策性業務除外)進行歸類，這四類業務並不能簡單地排出誰好誰壞，關鍵是針對不同類型的業務進行不同的分析，制定不同的競爭戰略。比如“瘦狗”業務。般被認為最壞的業務組合，但其可能在充實產品序列或為公司在某市場中保持一個可靠的形象方面仍然有其存在價值。另外，更為重要的是要保持不同業務組合之間的平衡，找出符合公司自身情況的組合邏輯，並據此在不同的業務組合成合理分配資源。如果公司確定的目標是取得收入的增長，那麼相應的資源配置可能需要向明星業務和問號業務傾斜，如果公司以追求穩定的現金流為目標，就應該維持和發展現金牛的業務。

　　但這種方法存在多方面的缺陷：

　　一是這種方法並沒有解決企業如何選擇新業務的問題。

　　二是評分等級過於寬泛，可能會造成兩項或多項不同的業務位於一個象限中；其次，由於評分等級帶有折衷性，使很多業務化於矩陣的中間區域，難以確定使用何種戰略；此外，這種方法也難以同時顧及到兩項或多項業務的平衡。

　　三是假設這些業務是獨立的，但足許多公司的業務是緊密聯繫在一起的。比如，如果金牛類業務和瘦狗類業務瓦補的業務組合，如果放棄瘦狗類業務，那麼金牛類業務也會受到影響。

　　四是用相對市場份額作為競爭力，只考慮了銷售增K率和相對市場份額，而沒有考慮其他的變數。五是在計算現對市場份額時，假定“市場”可以被準確地確定。這並不一定是事實，尤其在某些情況下，山於地理、產品或者消費者細分市場的變化，市場的邊界處於一種不斷變動的狀態。

　　GE多因素組合矩陣

　　為剋服BCG矩陣的明顯缺陷，通用公司於上世紀70年代開發了GE矩陣 (即吸引力/競爭力矩陣)，這是規劃業務組合的又一種企業經營方法。它採用的由行業市場前景和企業競爭能力構成的九宮圖，根據業務單元運營所處的相關市場的吸引力程度和業務單元存在該市場上的競爭優勢這兩個方面來對業務單元進行分析。其中，市場吸引力因素通常被視為外生變數，企業無法控制。市場吸引力程度主要考慮市場規模、市場增長率、周期性、競爭結構、進入壁壘、行業利潤率、技術等指標；企業競爭能力可視為內生變數，企業可加以控制。競爭能力優勢主要考慮市場份額、營銷、研發、製造、管理層能力、財務資源等指標。GE矩陣將市場吸引力的三種標準戰略對策細化為九種對策，然後對企業的每項業務依盈利能力、市場增長率、市場質量和法規形勢等行業因素，以及市場地位、生產能力、研究開發能力等企業實力因素作定量化分析，最後綜合確定其在矩陣中的位置，分別採取相應的對策。

　　對於那些具有很大增長潛力和競爭優勢的業務單元，公司應該繼續投資，對於那些最不具備競爭力或沒有市場吸引力的業務單元，則應退出。對於處於中問位置的單位，可能較難作出進或退的決策，但這一工具也可以幫我們識別出這些業務單元在矩陣中定位形成的原因，業務今後的走向，並制定出切合自身實際的戰略措施。

　　但這一矩陣同樣存在兩大缺陷：

　　一是按照GE的思想，同一產業內的企業只有自身實力的不同，而不存在外部環境的區別，事實上具體企業層次上的外部環境與整個產業層次上的外部環境是不同的。

　　二是儘管選擇的內外部岡素較多，但基本上都是資源和環境的因素，沒有自接體現關係未來長期趨勢的企業內部能力因素和產業發展階段的特征。

　　母合優勢理論

　　20世紀80年代彼得斯(T.J.Peters)和沃特曼(R.H.Waterman)提山企業應以核心業務為基礎發展業務，由於該理論剋服了組合計劃中山於管理複雜所帶來的問題，迅速為企業所接受。進入90年代，普拉哈拉德(C.K.Prahaland)和哈默爾(G.Ilamel)將核心業務理論進步升華，提出企業應以核心能力作為企業創造價值的基礎來建立業務組合併建立相應的組織機構和管理模式。很多公刊努力定義其核心能力，但由於缺乏分析工具，而且核心能力概念無法解釋那些、業務高度分散化也能成功企業的原因。所以該理論並沒有為制定公司層次戰略提供太多實際的指導。後來，古爾德(Michael Goold)、坎貝爾(Andrew Campbell)、亞歷山大(Marcus Alcxander)等人於1995年提出的母合優勢理論填補了核心能力概念的不足之處，提供了種有效制定公司戰略計劃的工具。

　　母合優勢理論主要是解決如何將總部的戰略技能或核心能力與業務單元取得競爭優勢所需的關鍵成功因素結合起來。這一方法建立的基礎是：公司應當發展適合總部母合優勢的業務組合；反過來，公司總部也應該發展適合其、業務組合的母合優勢。

　　這樣，公司應該能夠在以下兩方面逐漸增加適合度：(1)業務單元的成功關鍵因素與公司總部的技能、資源和特性之間的適合度；(2)公司總部的技能、資源和特性對於業務單元在總部的幫助下提升業績的機會(業務單元的培育機會)之間的適合度。

　　經過組合，可能的結果如下：

　　(1)核心區業務：是那些總部能夠增加其價值而不會損壞其價值的業務，它們是未來戰略的核心。核心區業務有改善業績的機會，公司對其業務的關鍵成功因素理解也比較徹底。在業務組合中，公司應優先發展核心區業務。

　　(2)核心區邊緣業務：指該業務與有些總部特征匹配，與另一些總部特征不匹配。也就是說，總部既可以增加價值也可能使價值受損。綜合後的影響很難確定。所以需要公司決策層作出準確的分析和判斷，並儘可能使他們轉化為核心區業務。

　　(3)壓艙區業務：是那些總部清楚理解但無法提供幫助的業務，雖然關鍵成功要素具有匹配性，但是缺乏母合的機會，所以壓艙區業務進一步創造價值的可能性比較小，這些業務如果獨立運作可能會更加成功。壓艙區業務的價值創造活動增長緩慢，並使得經理人員無法從事更具創新性的活動，而且一旦環境發生變化，這種業務就有轉化為異質性業務的風險。經理人員應該為壓艙區業務需求轉化為核心區邊緣業務或核心區業務的母合機會，否則公司應該放棄該項業務。

　　(4)價值陷阱業務：是那些總部提供的增值服務與業務單元的所需的關鍵成功因素不適合，而且，總部的關註可能會給業務單元帶來更多的負面影響。這類業務有改善業績的機會，業務暫時的高收益往往是決策者不能做出明確的判斷，從而使公司未來陷入價值困境。

　　(5)異質型業務：是指存存明顯不適合的業務，這些業務沒有什麼增值機會，而且他們的行為與總部有著很大的差異。這些業務麻該堅決退出。

　　母合優勢理論不只是單純地分析、業務單元本身的情況，而是將業務單元與集團總部的定位聯繫起來，而且其對總部層面的戰略定位主要是一個能力培育者的角色。

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