ECIRM戰略模型
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ECIRM戰略模型（(Entrepreneur、Capital、Industry、Resource、Management）
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自從20世紀60年代安索夫開創企業戰略學以來，迄今已出現了一個十大戰略流派觀點紛呈的所謂“戰略管理理論叢林”。各派理論觀點各異，但共同的認識是：世界上不存在唯一正確的公司戰略模型，需要的是應因各個企業的個性和約束條件作出合適的選擇。
在系統研究歐美典型公司和中國本土的大企業成長經驗之後，和君創業總結提煉出一個在中國商務環境下如何造就公司的一般模式，稱之為“ECIRM戰略模型”。在 ECIRM戰略模型中，E(Entrepreneur)是企業家，C(Capital)是資本，I(Industry)是產業，R(Resource)是資源，M(Management)是管理，它們構成公司戰略不可或缺的五個要素或五個維度，共同耦合成為一個以企業家精神和企業家能力為核心的公司戰略模型。
這裡所說的企業家，是指一個企業的經營主持者和最高管理者，是企業經營意志的源泉和靈魂。所謂企業的經營意志，也就是奈特所講的“在存在不確定性的情況下決定做什麼和怎樣去做”。
一個企業能否成長，第一個決定性因素就是主持這個企業經營的企業家是否具備足夠的素質、知識和能力，或者說第一決定性因素就是這個企業能否擁有一個具備足夠素質、知識和能力的企業家。東方經營之神松下幸之助說：“一個企業的興衰，70%的責任在於企業家。”西方管理學宗師德魯克說：“一個企業組織只能在企業家的思維空間之內成長。”正因為這樣，人們總是把克萊斯勒的復興、GE的強大歸因於企業家艾科卡和韋爾奇。總之，一個企業倘若要成功，首先必須擁有一個卓越的、志存高遠的企業家。
目前階段，中國企業還無法形成組織化的結構系統，沒有一個自身良好運行的system；巴菲特看重的不是一個公司里有沒有天才企業家，而是有沒有一個system、組織效率。中國只能靠企業家個人英雄打天下。這源於各自的經濟結構不同。
西方的企業家不那麼重要的原因是因為西方有成熟的經理人市場可以隨時替代。但是中國沒有經理人市場，企業家往往是不可替代的。因此中國看一個企業有沒有未來應該重點觀察它的企業家。
企業家應該具備什麼樣的素質和能力呢？這是一個永遠都無法定量檢測的問題，更多地只能依賴於定性描述。
美國管理學協會花了5年時間，對4000名企業管理者進行了分析研究，從中選出了1812名最成功的管理者，發現一個成功的管理者一般應具備以下20種能力：
- （1）工作效率高；
- （2）有主動進取精神，總想不斷改進工作；
- （3）邏輯思維能力強，善於分析問題；
- （4）有概括能力；
- （5）有很強的判斷能力；
- （6）有自信心；
- （7）能幫助別人提高工作能力；
- （8）能以自己的行為影響別人；
- （9）善於用權；
- （10）善於調動別人的積極性；
- (11)善於利用談心做工作；
- (12)熱情關心別人，建立親密的人際關係；
- (13)能使別人積極而又樂觀地工作；
- (14)能實行集體領導；
- (15)能自我剋制；
- (16)主動果斷；
- (17)能客觀地聽取各方面的意見；
- (18)對自己正確估價，能以他人之長補自己之短；
- (19)勤儉刻苦和具有靈活性；
- (20)具有技術和管理方面的知識。
以上20條，有的屬於才能，有的屬於個性，還有的則屬於處理人際關係方面的社會能力。
在日本，則有企業家需要具備“十項品德”和“十項能力”的說法。其中，“十項品德”包括：
- 1、 使命感。無論遇到什麼困難，都要有完成任務的堅強信念。
- 2、 信賴感。同事之間，上下級之間保持良好關係，互相信任與支持。
- 3、 誠實。在上下級和周圍關係中，都能真心真意，以誠相待。
- 4、 忍耐。具有高度的忍耐力，不隨便在群眾面前發脾氣。
- 5、 熱情。對工作認真負責，對同事與下級體貼關心。
- 6、 責任感。對工作敢於負責任，能充分發揮主觀能動性。
- 7、 積極性。對任何事情都要主動，以主人翁的態度去完成。
- 8、 進取心。能在事業上積極上進，不滿足於現狀，始終保持勇往直前的精神。
- 9、 公平。對人對事都秉公處理。
- 10、 勇氣。對於危險的工作能親自動手，有向困難挑戰的勇氣。
企業家最不可或缺的素質和能力應該是：雄心壯志、膽識、決斷力、號召力、統馭力和體力。
企業的組建與誕生，需要有資本的投入。企業的持續成長，需要有持續的資本供給。一個企業從誕生到分階段地一步步成長，再到最後成就為大型公司，必定是一個 “融資——投資——再融資——再投資”的規模不斷放大的資本迴圈過程，同時也是一個伴隨著大量收購、兼併、重組、合資、戰略結盟等活動的資本擴張過程。在企業成長的任何一個階段，只要資本供血中斷或出現資本短缺，企業都有可能在走向成功的過程中而前功盡棄、中途夭折。而那些已經成為藍籌公司的大企業，也從來沒有停止過大規模的資本吞吐。惟其能維持大規模的資本吞吐能力，它們才能維持其在產業競爭中的領導性地位。實證研究表明，一個企業能否或能以一個什麼樣的速度成長成為一個大藍籌企業，一個很重要的制約因素就是它動員和吸納資本的能力和效率究竟有多大。大多數大型公司的成長史，實質上就是持續地和大規模地動員和吸納社會資本的結果。惟其能夠持續地和大規模地動員和吸納社會資本，它們才得以形成足夠量級的資本規模去追逮或承接大型的產業機會（比如工業革命時期從事遠洋貿易和鐵路建設的機會，今天進入航空航天和石油化工產業的機會等，都極其倚賴資本規模）。亦惟其能夠持續地和大規模地動員和吸納社會資本，它們才得以以過人的資本優勢培植自己的核心競爭力、吞併或擠垮競爭對手、通過收購兼併等手段先占性地控制產業資源。
在ECIRM模型中，“C--資本”要素的質地優劣可以歸結為三點：
（1）資本規模，即資本量的大小，包括公司的存量資本多少、市值規模大小、需要時候可望實現的融資額多少等。
（2）資本成本或資本價格，即公司占用的存量資本成本和增量融資成本。
（3）資本生成的速度，即融資的時效性。努力做到資本生成規模大，成本低，速率快，應該是所有公司在改善資本要素的品質方面所致力於追求的目標。
人們也可以依據這三個指標來衡量一個企業的競爭優勢和成長質量。
圍繞資本生成的“規模－成本－速率”要求，我們傾向於從下列幾個方面來考察一個特定公司之“C--資本”要素的質地優劣：
- 公司現有的或存量的資本實力（含存量資產和現有資金）。
- 公司的資信質地，比如資產的質押能力強還是弱，財務報表情況是否符合資本提供者的要求，公司是否具備上市條件等。
- 公司的融資渠道，即公司在銀行信貸、證券市場、商業信用和風險投資等方面的融資渠道是否暢通。
- 公司的信譽。
- 公司的資本運作能力，比如相應的專業人才、經驗、膽魄、執行力等。
&資本的贏利模式：是收取固定收益還是分享剩餘收益，是分享經營利潤還是尋求資本增值？ 總之，成功的公司或者競爭為王，或者壟斷制勝，終究離不開源源不斷的和大規模的資本供給。一個致力於成為現代公司的企業，必須確立資本信譽，擅用金融工具，廣開資本通路，拓寬金融渠道，擴大資本規模，擅長資本運作，努力構建起一個可持續、大規模和有效率的資本吞吐體系。
一個企業能否成功還與它所在或所選擇從事的產業或產品領域緊密相關。邁克爾·波特說：“制定戰略很重要的一步，是企業家必須花心思好好界定企業所經營的產業。”產業選擇對企業的生存和發展是至關重要的，這種重要性至少體現在兩方面：
首先，產業的盈利能力制約著產業內廠商的盈利水平。邁克爾·波特著名的競爭戰略理論早已揭示，一個產業的長期盈利水平最終是由五種力量制約的：買方的侃價能力、賣方的侃價能力、進入壁壘、替代品的威脅和業內廠商的競爭結構。該理論認為，當產業內競爭者、替代品、潛在進入者、供應商和客戶這五種競爭力量強大的時候，產業競爭將必然趨向激烈，激烈的競爭將使產業贏利能力下降。因此，企業為追求滿意的贏利，就應該找出最佳的產業定位，以期能對抗這些競爭力的作用。資源戰略學派的重將、哈佛商學院教授科利斯指出：“產業選擇對於企業戰略獲得長期成功是至關重要的。公司績效的最好預報器就是公司賴以展開競爭的產業的獲利能力……公司賴以展開競爭的產業的基本經濟狀況在公司績效中扮演著十分重要的工具性角色。”
其次，產品市場總量和產業規模決定著企業的成長空間和規模極限。有的產品，市場總量小，產業規模不夠，局限於該領域的企業，即便競爭為王成了該領域的壟斷性企業，也不足以成就藍籌規模。為了說理，我們無妨往極端里說，如果是賣茶葉蛋、做打火機，那麼無論如何是做不成一個藍籌企業的。能夠成就為藍籌公司的企業，在產品和產業選擇上，要麼是選擇一個產品或產業具備足夠大的規模（比如石油、飛機製造、麥當勞式快餐、航空航天、鋼鐵、電力等），要麼是企業的戰略能力和系統能力足以能夠把多個產業多個產品有效率地納入自己的事業領域。當然，企業的成就也有一個成長的過程，它們的產品或產業選擇不是一步到位的。通常情況下，企業成長的一個其典型路線往往是，從一個產品做起，然後是多個相關產品，然後是由多個相關產品組成的一個產業，然後是進入相關產業，最後甚至進入非相關產業，最終發展成為從事多個產業、擁有n個產品的巨型公司。
一個特定公司在ECIRM模型中“I--產業”要素的質地優劣：
- （1）產業規模，即產品市場及其利基的總量大小。
- （2）產業的競爭結構和產業吸引力。
- （3）產業盈利模式。
- （4）產業政策：包括產業的結構政策、產業的組織政策、產業的技術政策、產業的佈局政策、本國產業與國際產業關係的政策、產業促進和限制政策等。
- （5）公司業務組合中多元產業之間的協同效應狀況。
- （6）公司經營特定產業的效率優勢。
一個志在長遠的企業所從事的產業或業務應該經得起下列問題的檢驗：
- （1）公司所在或擬進入的產業，其市場和利基規模足夠大嗎？產業趨勢是增長還是衰退？
- （2）產業的競爭結構和長期盈利水平合適嗎？演變趨勢如何？公司能在多大程度上改良產業的競爭結構和長期盈利水平？
- （3）公司所在或擬進入的產業有現實的盈利模式嗎？公司掌握了這個盈利模式的成功要點嗎？
- （4）政府的產業政策有利於產業的發展和本公司的成長嗎？公司能在多大程度上影響產業政策或利用產業政策？
- （5）公司所擁有或所準備擁有的多元產業或多元業務之間能夠產生協同效應嗎？這種協同效應足以抵銷增加的管理成本嗎？
- （6）本公司是該項業務的最佳擁有者嗎？或者說，本公司能以最優效率從事該項業務嗎？如果不是，則意味著：第一，本公司從事該項業務沒有最後的競爭優勢；第二，其它公司可以以比本公司更優的效率從事該項業務，所以如果本公司出於某種因素（比如為了配套其它業務）確實需要該項業務，它可以以更低的成本通過市場交易的方式獲得（即從效率更優者那裡購入）。
總之，企業在產品和產業選擇上，必須進入或必須創造條件準備進入那些市場足夠的大型產業，而且必須有能力創造產業利基，主導產業秩序，領導產業升級換代。
資源是指一個企業從事某一特定產品或產業的經營所必須具備的那些有形的和無形的生產要素、條件、技能（Skill）和能力（Capabilities）。這些資源，可以粗略地分類成： （1）天然資源：比如礦藏、土地、水利、景觀、氣候；
（2）物質資源：產品、技術、裝備、資產—甚至是存貨；
（4）市場資源：品牌（產品、人力和資本市場）、營銷網路、客戶、供應商；
（5）公共關係資源；
（6）從事特定產品或服務的企業經營所必備的要素等。
首先，資源決定著企業能做什麼，即企業的業務範圍。一切企業的生產經營過程，都是一個投入資源然後轉化為產出的過程。企業只有資源才能生產經營，擁有什麼樣的資源就從事什麼樣的生成經營。
其次，資源決定著企業能做多大，即企業的成長空間。企業的成長總是受資源約束的，在一定的生產函數或技術水平下，企業所能達到的成長極限是被其所擁有的資源量限定的。有多少資源，只能做多大的企業。存量資源的多少決定著企業所能達到的經營規模大小，獲取或積累增量資源的速度，制約著企業的成長速度。
再次，資源決定著企業的競爭優勢。
基於資源的公司戰略觀認為，公司戰略的立足點在於開發並利用內部的資源和能力來適應外部環境的變化。其要點有三個方面：
（1）選擇能夠利用公司的主要資源和能力的戰略。戰略不能偏離自身資源和能力的基礎。
（2）確保公司的資源和能力能被充分利用並使贏利潛力發揮到極致。
（3）建立公司的資源基礎，填補資源缺口。當然我們也註意到，由於資源具備耐久、專業化和非流動的特性，將約束公司的行動方向。擁有寶貴資源的公司將從中獲取源源不斷的利潤。競爭環境的變化可能降低現有資源的價值。環境一發生改變，現有資源即可能讓公司陷入行動慣性的陷阱。塑造了公司現有戰略框架、流程、關係和價值的資源，通常是使公司陷入行動慣性的元凶。
在ECIRM模型中，我們傾向於從如下幾個方面考察一個公司之“R--資源”要素的質地優劣：
（1）資源保有量。
（2）基於資源對產業機會和競爭優勢的貢獻看資源的價值性、稀缺性和不可模仿性。
（3）公司獲得資源的規模、成本和速度。
（4）公司所處的資源環境。
總之，任何一個產業，都有著其特定的資源要求。從事任何一個產業的經營，都必須占領、控制、擁有或培育出與之相適應的產業資源。否則，企業家再能幹也將“巧婦難為無米之炊”，貨幣意義上的資本再充裕也無法轉化為現實的生產過程。
當資本和資源都為著特定的產業經營而聚合到一個企業體之後，如何保證企業組織在運營上的有效，從而使這些資本和資源能夠得到有效率的使用，就成為企業經營中的致命問題。在ECIRM戰略模型中，“管理”是一個促進組織結構合理和保障組織運營效率的要素。 細分言之，ECIRM模型中的“M--管理”，包括（1）公司治理結構，（2）決策體制，（3）組織結構，（4）機制和流程，（5）責權利體系的安排和落實，（6）績效考核和薪籌體系，（7）企業文化和（8）企業信息化等等足以影響組織運營效率的所有方方面面。
企業人都知道，上述管理體系中的任何一個層面或環節失當、失效或失靈，都將導致企業組織的整體無效率。比如企業信息系統的失靈將誤導管理決策，企業組織結構的錯誤將造成企業整體運行的低效率，業務流程的失當將導致成本居高不下，企業文化的失敗將造成客戶滿意度下降，考核不當和激勵不足將導致人力資源流失等等。在現實中，我們很容易觀察到這樣的企業：它們有著豐厚的資源和充裕的資本，占據著重要的產業位置，但是因為體制、文化、能力等多方面因素的制約，整個企業管理落後、效率低下，造成資本閑置，資源浪費嚴重，市場競爭力缺乏，最終不能於產業變遷和市場競爭中立於不倒。總之，要成為藍籌公司的企業，必須具備良好的管理，確保組織運行效率。
ECIRM——企業家、資本、產業、資源和管理，是成就企業不可或缺的五大要素。從過程看，一個公司的成長過程，就是不斷地優選企業家，持續地聚集資本，占領最有規模和最有盈利能力的產業，整合和控制相應的產業資源，持續不斷地進行組織變革和管理改進的過程。在這個成長過程中，任何一個要素的短缺或滯後，都將造成企業成長的停頓甚至導致企業整體的失敗。從結果看，綜觀國外成熟市場經濟體里的那些著名公司，它們每每從事著不同的行業有著迥異的企業個性，但在這五個方面卻有著高度的一致，即：
（1）企業家——優秀的企業家；
（2）資本——良好的資本信譽和可持續的、大容量的、高效率的資本通路；
（3）產業—— 市場規模巨大和行業贏利能力不俗的產業位置；
（4）資源——良好的甚至是獨占性的產業資源；
（5）管理——足以成為世界範圍內企業標桿的優秀管理。這五者中任何一個方面出了問題，都將動搖其已經晉身其中的藍籌地位。
一個企業能否成功，取決於：
1、ECIRM戰略版圖裡每個要素的量級和品質；
2、五個要素之間的適配性；
3、五個要素在各自改進和發展過程中的彼此協同性。
4、五個要素構成的企業整體，作為一個系統，對外部經濟環境演變的適應性。
需要特別指出的是：
第一，企業家、資本、產業、資源和管理等五個語彙的概念內涵是因應不同的語境而有著不同所指的。尤其是“產業”、“資源”和“管理”三個概念，岐義叢生，人們在使用中總是依據特定的語境而有特定的所指。同樣是資源戰略學派，不同的學者往往有著不同的資源內涵界定；同樣是“管理”一詞，在不同的管理學家和管理者心目中包含著不同的內容。在我們的ECIRM模型中，五個要素的概念內涵也是特定的，與其它語境下的概念內容有出入。
第二，現實中的企業成長過程，往往不是五個要素並駕齊驅、齊頭併進的，而更多的時候總是表現為某一個或某幾個要素“先行”而後其它要素跟進的勢態。比如說，可能是先有企業家後找資本然後再選擇產業、整合資源，可能是先有資本後找企業家然後再選擇產業、整合資源，可能是先有資源後有企業家和資本的加入然後再做實了相應的產業，也可能是先有了很好的產業位置和資源稟賦然後再吸引了資本和企業家的加入，等等。各種情勢，不一而足。沒有哪一個企業是天生地五要素完整適配的。企業的成長永遠是一個五要素動態平衡的過程，五要素之間的平衡是階段性的，不平衡是永恆的。
造就大公司，需要致力於五方面的戰略行動：
其一、立足長遠，致力於構建ECIRM戰略的完整版圖，而不是只專註於企業的眼前盈利。在我們看來，這是一個藍籌型企業家與一個普通生意人的分水嶺。普通生意人追求的是發財賺錢，藍籌型企業家追求的是基業長青和領袖型產業地位，在他們的思維里，穩定的企業盈利是企業長治久安和產業地位的自然結果。一個致力於造就藍籌公司的企業或企業家，應該致力於構建起ECIRM戰略的完整版圖，從企業家、資本、產業、資源和管理五個方面進行有系統的努力。當我們判斷一個企業是否可能成長為藍籌公司的時候，主要依據不在於它的中短期盈利多寡，主要判斷標準在於這個企業是否具備足夠的能力和效率構建起完整的ECIRM版圖並保持它們發展的可持續性。五個要素中，缺失任何一個或若幹個，企業都將行而不遠。
其二、持續提升ECIRM戰略里每個要素的量級和品質。
1、企業家：永無止境地追求企業成長是企業家精神的魂魄，企業家的能力與才幹是企業成長的大限。一個致力於成為藍籌公司的企業，必須致力於營造一套優選企業家的機制和文化，或者能促使在位企業家持續改進其素質和能力，或者能以優替劣地實現企業家的有序更新和過渡。
2、資本：全方位構建和疏通企業吸納資本的渠道，在資本規模、資本成本、資本增值率和資本迴圈的可持續性等四個方面塑造企業的資本強勢，營造企業的資本競爭力。
3、產業：儘量淡出規模不足的行業，集中資源占領總量大、利基厚、盈利能力強的產業，而且要十分註重踏準產業生命周期和迴圈周期的節奏。
4、資源：不遺餘力地發育、整合和控制產業資源，擴大資源的規模，改善資源的品質。
5、管理：完善公司治理機制，優化組織結構和業務流程，塑造良好的企業文化，持續提升管理水平，促進企業運營效率。
其三、努力促進五要素之間的性質適配和功能藕合，推動五要素的結構優化。任何一個企業的ECIRM五要素都形成一個特定的結構，這個結構的形成或者因為天然的原因，或者因為歷史的原因。一個致力於成為藍籌公司的企業，必須因應發展的需要，隨時檢視自己ECIRM五要素的適配性，並持續地推動五要素的結構優化：或者基於資源重組業務和發育能力，或者基於業務重組能力和整合資源，或者基於能力發育資源和重組業務。
其四、保持五個要素在各自改進和發展過程中的彼此協同性。ECIRM五要素中的任何一個要素，都會有其自主的演進軌跡和發展進程。有的往這個方向演進，有的往那個方向演進；有的發展快些，有的發展慢些。企業在需要保證五個要素之間性質適配的同時，還需要確保五要素之間演進方向的一致和發展速度的協同。否則，過量的要素將形成閑置和浪費，不足的要素將成為“短板”而制約企業的總體效率和發展。在改進五要素的努力中，補長短板的邊際效果最大。所以，企業要致力於保持五要素各自發展過程中的協同性，重點是發現“短板”、補長“短板”。
其五、對外部經濟環境變遷作出適時反應，或者引導環境朝有利於自己的方向改變，或者改變自己以適應環境演變的新態勢。在從小到大的成長過程中，企業更多地是適應環境和利用環境。在成長成為產業領袖之後，大公司往往有著足夠的產業勢力，這時候公司可能主導產業的秩序和業態，領導產業的走勢和方向，就是說它能在一定程度上改變環境。但總體上講，企業還是環境的產物，它必需隨時改變自我以適應環境的變遷。
案例一:A企業為例的戰略分析[1]
一、產業(Industry)
1.房地產業食物鏈正在發生變異。
大投資商、信托資金及海外房地產基金的介入，正在顛覆傳統的房地產業食物鏈：20多年來長期處於食物鏈頂端的開發商不得不將壟斷利潤與這些參與者分享傳統的房地產開發鏈條顯示，開發商是整個鏈條的上端，也是利益傳動的第一環。而且開發商往往也利用這種“核心’’的優勢，通過帶資承包等形式使得施工企業承擔部分開發資金利息、出讓他們應得的部分利益，通過預售的形式讓消費者承擔部分開發資金利息，等等，實施對施工企業、消費者的掠奪。但在投資商、信托資金以及海外房地產基金參與的項目中，它們參與瓜分了以前由開發商獨自享有的高額利潤。顯然傳統的房地產開發和利益分配模式已經發生了變化。
事實上，目前海外房地產基金及其他投資商與國內開發商的合作，基本上都如HI公司與萬科中山公司的合作方式一樣，一般都是成立項目公司，雙方各自持有項目公司一定比例的股權，並按此比例享有項目利潤。與傳統房地產開發相比，這意味著站在整個開發鏈條上端的除了開發商以外，還有海外房地產基金以及其他投資商，它們共同瓜分房地產項目的大部分利潤。我認為，隨著各種主體的投資商以及海外房地產基金越來越深入地介入中國房地產市場，它們將連同由開發商嬗變而來的專業房地產投資商一起共同占據產業鏈條上端的位置。而這種變化趨勢，可能正是推動萬科、金地集團等一大批房地產開發商積極向投資商和運營管理商轉變的根本動力。
2.房地產基金及大投資商將主導中國房地產市場。
房地產基金和投資商將成為未來的兩種主流業態。按照中國目前房地產市場存量及未來的發展潛力，只要政策許可，未來中國房地產基金從數量上和管理的資產規模上達到美國目前的水平是完全可能的。而隨著房地產業食物鏈的變異，那些具有豐富的開發、運營管理經驗的專業房地產投資商也將成為左右市場的重要力量眾所周知，目前房地產業的資金來源中，銀行貸款和其他資金(包括定金及預收款等)規模過大。2003年，房地產開發投資資金來源中的國內貸款迅速擴張，規模達3138．3億元，分別相當於從1999年到2002年4年的2．8倍、2．3倍、1．9倍和1．4倍。2004年巨集觀調控後，房地產開發投資的貸款增幅放慢，但1．10月仍然增長5．9％。2005——2007年的貸款規模更是大幅度膨脹。
中國經濟景氣監測中心的張海旺認為，目前房地產開發投資資金的主要來源仍是國內貸款，其他融資渠道甚少且極不穩定，這給銀行系統帶來很大的不確定因素。而且房地產開發企業把定金及預收款作為投資資金的重要來源。2004年1-10月，國內貸款、定金及預收款合計在房地產開發投資中的比重超過六成，達61．3％，比巨集觀調控前的2004年1．2月份非但沒有下降，反而提高2．7個百分點。
在房地產開發投資因國內貸款下降減輕對銀行資金依賴的同時，由於個人住房貸款迅速增長，又間接深化了對銀行資金的占用。“這間接加重了房地產開發投資對銀行資金的依賴。
業內專家認為，中國目前的這種狀況與當年美國出台《房地產投資信托基金法》時的情況基本一致：一方面房地產企業融資存在瓶頸，特別是向銀行借貸方面有各種各樣的限制，另一方面是普通投資者有參與分享地產業高成長的強烈衝動，普通投資者只能通過購買房產及信托產品間接投資於房地產，而不能分享房地產開發的超額利潤，因為沒有集合投資的合法渠道。投資者對房地產的投資熱情從目前房地產信托產品往往推出後很快就銷售一空的情況可見一斑。
二、企業家(Entrepreneur)
企業是企業家的精神寄托。馬歇爾認為企業家的能力應該為“利用資本的經營能力”，具體包括三個方面：一是預測生產和消費趨勢的能力，而且要提供滿足消費者需要的新產品，發現能改進舊產品的生產方法；二是領導才能和說服能力；三是統馭能力：能夠建立並維持秩序。‘A企業的老闆在雄心壯志、膽識、決斷力、號召力、統馭力和體力等方面都比較出色。
三、資源(Resource)
以下將A公司的資源與一般代理行和知名包銷企業進行比較，以窺探A公司的資源情況。
1.與代理行的比較
A公司的強銷業務模式與一般的代理行有著本質的區別(我們一直稱自己的銷售模式是“包銷"，但實際上並沒有支付包銷預付金，本質是基於“強銷”能力滿足開發商快速銷售需求而簽訂的底價經銷合同)。
強銷對保險業銷售方式進行了革命性改造，將房地產銷售隊伍進行了一次細分，一部分專職負責外勤尋找準客戶而成為業務員，另一部分則專職在售樓部內說客而成為主任，他們承擔完成銷售的角色。對業務員的預期由原來的“完成銷售”變為“把信息帶出去把客人帶進來”，這一變化看似簡單卻是一次大的銷售方法的革命，打破等客上門、守株待兔的舊模式，主動出擊、以大量持續的宣傳單和訓練有素的戶外業務員找客上門，迅速提升了銷售的效率。打破幾個人銷售一個樓盤的舊模式，組織幾十個人甚至上百人的銷售隊伍專門銷售一個樓盤，採取集中兵力打殲滅戰的策略。大幅度減少巨額廣告投入，整合利用傳統的傳媒廣告、人對人的推銷、活動銷售法，形成綜合的、全方位的信息傳播系統。十分註重面對面的銷售，和售樓部內部的默契配合的整體氣氛，成功率高。對銷售骨幹半軍事化的管理方式和認真細緻的培訓，對銷售隊伍的精神激勵和物質激勵，使得銷售團隊的戰鬥力始終保持一個較高水平。
總之，通過半軍事化管理和文化統馭下的狼性團隊，以無限放大的售樓部、鯊魚般精準銷售捕獲，在銷售速度等開發商的核心需求方面做到超出開發商期望(與開發商簽訂的進度合同幾乎沒有太大意義，銷售進度永遠大大快於合同中的承諾)，提供的價值曲線大大區別於一般的代理公司，即在核心價值提供上遠強於一般代理公司，非核心價值提供甚至置之不理，或許這就是其銷售利潤率遠高於一般代理公司的根本原因。
2.與泰贏的比較
與A公司業務模式、團隊文化最相似的莫過於泰盈。古人雲，“夫以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以明得失’’。與泰盈比較，其優勢就蕩然不存，甚至有相當差距。
(1)業務能力——青出於藍而未勝於藍
- 關於強銷模式：泰盈對於強銷模式進行了較為完善的理論總結，本質上是對本模式的方法論上的提升，這個提升代表了理解的深化，其實已經產生了質的飛躍，而不僅僅是量的提升。
- 培訓體系：形成了包括行業調研、基本規範訓練(專業禮儀、談客技巧、溝通技巧、談判技巧，以其《銷售寶典》為其核心成果)、管理技能訓練(如參加社會舉辦的培訓班等外訓、老總講課／專題研討會／經理會等內訓、高校進修、讀書會、參觀、定期採盤)等較完善的培訓體系，都是A公司所缺乏的。
- 集團化作戰能力：“在北京，泰盈決策資源創下了一個以3400人的銷售人員來銷售一個樓盤的紀錄，堪稱中國房地產銷售史上的一個奇觀"。泰盈的這種大手筆，是現階段A公司無法企及的。
- 手法更加細膩：**策劃l：客戶關係管理：泰盈決策資源增強客戶關係管理的重要方式是通過中介交換、高級俱樂部、銀行信用卡部、航空公司會員俱樂部、會員制超市、會員制美容健身等，獲得高端客戶的相關資料，建立一個客戶資料庫。通過各種營銷推廣方式以及對資料的交叉、共用、專員跟進，傳遞樓盤的最近情況及銷售信息，在一個明確的客戶金字塔之上經營客戶和客戶關係，實現本項目的關係單位的聯合銷售。A公司在銷售手段上基本沿用了原來的“插、卡、發”，雖然進行了相當的改良，但總體創新手段不多。
- 經歷了94—98年的房地產銷售低潮的洗禮。
“天將降大任於是人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為，所以動心忍性，曾益其所不能”。企業如人，產業低潮對企業無疑是痛苦的，但卻是寶貴的財富，對於企業的業務能力、特別是企業經營的心態將非常重要，長久、可持續發展遠比一時的輝煌更加重要。這也是A公司所缺乏的。
(2)產品和服務
泰盈的產品服務形成了一個有機的體系。從利潤角度看，《決策情報》、論壇、圖書出版、網站等產品／服務的貢獻可能微乎其微，但卻起到相得益彰的效果，特別對於開拓投資業務非常有用，是投資業務渠道的有效補充，並可以提升其品牌形象，而且對綜合提升企業的系統思考能力也大有裨益。
四、資本(Capital)
前面已經敘述過，房地產行業的重心已經向資本轉移。在此，我們將A公司的資本能力與易居中國的比較。易居中國董事會主席兼CEO周忻是易居上海的初始投資者之一。2004年8月，易居(中國)控股有限公司依據開曼群島相關法律正式成立，完全由一個包括周忻在內的投資者集團所有。2004年12月，這些投資者通過一系列換股交易獲得了易居上海100％的權益。換股交易完成之後，這些投資者在易居中國和易居上海擁有相同比例的所有權益。2005年4月，這些投資者將持有的100％易居上海權益出售給易居BVI，作價1240萬美元。易居BVI依據英國維爾京群島法律成立，完全由易居中國所有。2006年，易居BVI以分期付款的方式支付了這筆費用，資金由易居中國的投資者直接或間接提供，易居上海也因此成為易居中國的一家全資子公司。2006年4月，易居中國面向一個私募投資者集團發售了22，727，272股A類優先股。2007年7月23日，易居中國昨日確定在紐交所上市，發行ADS1460萬股，每股發行價11．50．13．50美元，最高融資1．971億美元。2001年到2006年期間，易居中國共銷售新房約500萬平方米，總成交額達人民幣420億元。易居中國已經在中國20個城市建立的龐大的銷售網路，銷售額人員超過1800人。易居中國擁有一支經驗豐富、專註的房地產研究團隊，以及特有的房地產信息資料庫和分析系統——易居中國房地產決策咨詢系統(CRIC)，為服務提供了有力的支持。易居中國2004年營收為3120萬美元、利潤560萬美元；2006年已經增至5600萬美元、利潤1810萬美元；2007年l季度，易居中國營收為1600萬美元、凈利潤為440萬美元。本年度後，A公司的營業收入將有望與其基本持平，盈利能力將大大超過。但就企業成熟度而言也相差甚遠。
表現在幾個方面：
(1)企業團隊國際化程度很高，並聚集了一批資本運作高手。
首席財務官程立瀾，美國費城斯沃斯摩學院獲得本科學位，國麻省理工學院獲得博士學位，美國註冊金融分析師。1997年至2002年期間擔任荷蘭銀行亞洲企業融資分公司的副董事兼交通行業組負責人，2002年到2004年程先生出任SOHO中國有限公司的執行董事和首席財務官，2004年至2005年，中國房地產投資管理有限公司的合伙人，2005年到2006年期間擔任搜房控股有限公司首席財務官。
企業發展總監KateKui，於2002年畢業於英國伯明翰大學，擁有國際政治經濟學碩士學位，之前是美林投資銀行部亞太區高級經理(2)形式上完善的治理結構：獨立董事中赫然有沈南鵬(攜程董事長)、曹國偉(新浪CEO)、項兵(長江商學院院長)、朱洪超(上海聯合律師事務所主任)。
(3)通過一連串的交易，完成了企業性質的大轉移。
2006年，易居(中國)控股有限公司於3月28日在上海與瑞士信貸集團之崇德基金、DLJ房地產基金牽頭的等四家國際著名投資公司正式簽署協議引進2500萬美金國際戰略投資。2007年完成在紐交所上市。
五、管理(Management)
1.企業文化和團隊建設
更系統化，人性化制度更多半軍事化管理造就了嚴格自律的性格，但再孥強的人也需要平衡的情緒，因為工作和生活種遇到問題在所難免，經驗和感情的分享成為團隊保持活力和凝聚力的重要因素。定期召開“民主生活會"為員工交流提供了平臺；每個人都承受不同的壓力，用感情的力量激發挑戰心態，控制好團隊情緒的一張一弛，從而讓團隊的集群智能發揮到最大。更加註重學習型組織建設學習型組織建設一方面會強化團隊凝聚力，同時也會提升成員的內涵和底蘊，使員工在工作過程中得到逐步提升。這對於以年輕人為主的銷售團隊尤其重要。
2.信息化建設
建立了比較完善的信息平臺，有完備的項目資料庫。這也是A公司很缺乏的，或許這些東西並不產生直接收益，但卻可以大大提升管理效率，也是企業管理水平的重要標準之一。
總之，對於A公司來說，相對與一般代理企業，A公司猶如處於“藍海”之中，會快速增長。但如果在業務能力上不能“青出於藍而勝於藍”，最終將陷入與其他強銷企業的競爭“紅海”。
- ↑ 馬雨欣.房地產包銷企業戰略研究——以A包銷企業為例的分析[D].北京交通大學:工商管理.2008,
分析的合理。借鑒一下！