盈利模式
出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)
盈利模式（Profit Model）
目錄 |
盈利模式是指按照利益相關者劃分的企業的收入結構、成本結構以及相應的目標利潤。盈利模式是在給定業務系統中各價值鏈所有權和價值鏈結構已確定的前提下，企業利益相關者之間利益分配格局中企業利益的表現。
簡單的說，盈利模式就是企業賺錢的渠道，通過怎樣的模式和渠道來賺錢。
盈利模式是企業在市場競爭中逐步形成的企業特有的賴以盈利的商務結構及其對應的業務結構。
- 企業的商務結構主要指企業外部所選擇的交易對象、交易內容、交易規模、交易方式、交易渠道、交易環境、交易對手等商務內容及其時空結構；
- 企業的業務結構主要指滿足商務結構需要的企業內部從事的包括科研、採購、生產、儲運、營銷等業務內容及其時空結構；
業務結構反映的是企業內部資源配置情況，商務結構反映的是企業內部資源整合的對象及其目的。業務結構直接反映的是企業資源配置的效率，商務結構直接反映的是企業資源配置的效益。任何企業都有自己的商務結構及其相應的業務結構，但並不是所有企業都盈利，因而並不是所有企業都有盈利模式。
盈利模式分為自發的盈利模式和自覺的盈利模式兩種。
前者，自發的盈利模式是自發形成的，企業對如何盈利，未來能否盈利缺乏清醒的認識，企業雖然盈利，但盈利模式不明確不清晰，其盈利模式具有隱蔽性、模糊性、缺乏靈活性的特點；
後者，也就是自覺的盈利模式，是企業通過對盈利實踐的總結，對盈利模式加以自覺調整和設計而成的，它具有清晰性、針對性、相對穩定性、環境適應性和靈活性的特征。
在市場競爭的初期和企業成長的不成熟階段，企業的盈利模式大多是自發的，隨著市場競爭的加劇和企業的不斷成熟，企業開始重視對市場競爭和自身盈利模式的研究，轉向自覺，但既使如此，也並不是所有企業都有找到盈利模式的幸運。
研究企業盈利模式，幾乎所有企業的盈利模式都是以以下某一個或兩個要素為核心的各要素不同形式的組合。
利潤源是指企業提供的商品或服務的購買者和使用者群體，他們是企業利潤的唯一源泉。利潤源分為主要利潤源、輔助利潤源和潛在利潤源，好的企業利潤源，一是要有足夠的規模，二是企業要對利潤源的需求和偏好有比較深的認識和瞭解，三是企業在挖掘利潤源時與競爭者比較而言有一定的競爭優勢。
利潤點是指企業可以獲取利潤的產品或服務，好的利潤點一要針對明確客戶的清晰的需求偏好，二要為構成利潤源的客戶創造價值，三要為企業創造價值，有些企業有些產品和服務或者缺乏利潤源的針對性，或者根本不創造利潤。利潤點反映的是企業的產出。
利潤杠桿是指企業生產產品或服務以及吸引客戶購買和使用企業產品或服務的一系列業務活動，利潤杠桿反映的是企業的一部分投入；
利潤屏障是指企業為防止競爭者掠奪本企業的利潤而採取的防範措施，它與利潤杠桿同樣表現為企業投入，但利潤杠桿是撬動“乳酪”為我所有，利潤屏障是保護“乳酪”不為他人所動。
利潤家是企業內對企業如何盈利，具有極強的敏感和預見性的人，他往往是企業家本人，也許是企業家的盟友，或許是職業經理人。
企業需要選擇一個適合自己的盈利模式。那麼，怎樣才是成功的盈利模式呢？由於各行業巨集觀和微觀經濟環境處於不斷變化的狀態中，沒有一個單一的特定盈利模式能夠保證在各種條件下都產生優異的財務結果。美國埃森哲咨詢公司對70家企業的盈利模式所做的研究分析中，沒有一個始終正確的盈利模式，但卻發現成功的盈利模式至少具有3個共同的特點。
首先，成功的商業模式要能提供獨特價值。有時候這個獨特的價值可能是新的思想；而更多的時候，它往往是產品和服務獨特性的組合。這種組合要麼可以向客戶提供額外的價值；要麼使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益，或者用同樣的價格獲得更多的利益。例如，美國的大型連鎖家用器具商場Home Depot，就是將低價格、齊全的品種以及只有在高價專業商店才能得到的專業咨詢服務結合起來，作為企業的盈利模式。
其次，勝人一籌的盈利模式是難以模仿的。企業通過確立自己的與眾不同，如對客戶的悉心照顧、無與倫比的實施能力等，來建立利潤屏障，提高行業的進入門檻，從而保證利潤來源不受侵犯。比如，直銷模式（僅憑“直銷“一點，還不能稱其為一個商業模式），人人都知道其如何運作，也都知道戴爾(Dell)公司是此中翹楚，而且每個商家只要它願意，都可以模仿戴爾的做法，但能不能取得與戴爾相同的業績，完全是另外一回事，這就說明瞭好的商業模式是很難被人模仿的。
第三，成功的盈利模式是腳踏實地的。腳踏實地就是實事求是，就是把盈利模式建立在對客戶行為的準確理解和假定上。比如說，企業要做到量入為出、收支平衡。這看似不言而喻的道理，要想年復一年、日復一日地做到，卻並不容易。現實當中的很多企業，不管是傳統企業還是新型企業，對於自己的錢從何處賺來，為什麼客戶看中自己企業的產品和服務，乃至有多少客戶實際上不能為企業帶來利潤、反而在侵蝕企業的收入等關鍵問題，都不甚瞭解。
總之，成功的盈利模式必須能夠突出一個企業不同於其他企業的獨特性。這種獨特性表現在它怎樣界定顧客、界定客戶需求和偏好、界定競爭者、界定產品和服務、界定業務內容吸引客戶以創造利潤。優秀的盈利模式是豐富和細緻的，並且它的各個部分要互相支持和促進；改變其中任何一個部分，它就會變成另外一種模式。
阿裡巴巴的盈利模式人們談論很多，可否總結為：它是組合盈利拳，是進化盈利鏈，是動態發展的盈利模式。將其歸結到企業戰略和核心競爭力的一個共同點上，就是“難以模仿”。阿裡巴巴的盈利模式是難以模仿的一個典型。
它的關鍵的棋步，有以下4步：
阿裡巴巴成功的第一步是搶先快速圈地。1988年馬雲以5萬元起家時，中國互聯網先鋒贏海威已經創辦了3年。贏海威採用美國AOL的收費入網模式，這對於經濟發展水平的高的國家本身經濟實力強而且網路信息豐富的AOL是適用的。馬運並沒有採用贏海威的收入模式，而採用了免費大量爭取企業的方式，這對於一個個人出資的公司，是非常有洞見和魄力的。堅持這樣一種模式是需要堅毅的精神的。在遭遇互聯網寒冬的2001年馬雲給公司定了一個目標，要做最後一個站著的人。他說： “今天是很殘酷，明天更殘酷，後天很美好，但是很多人都看不到後天，因為他們死在明天的晚上”。 這種搶先圈地的模式堅持下來並貫徹至今，現在阿裡巴巴在中國的企業會員是700萬家，海外是200多萬家。時機本身是最不可模仿的。現在如果誰還重覆阿裡巴巴的這一戰略，還可能占有這麼多的企業嗎？
當然如果僅僅逗留在圈地上，那麼阿裡巴巴無法獲得4次私募融資了。馬雲成功的第二步是利用第一步的成功開展企業的信用認證，敲開了創收的大門。信用對於重建市場經濟和經濟剛起飛的是中國市場交易是攔路虎，電子商務尤為突出。馬雲抓住了這個關鍵問題，2002年力排眾議創新了中國的互聯網上的企業誠信認證方式。如果說，這種方式在普遍講誠信的發達國家，是多餘的，在中國則是恰逢其時了。阿裡巴巴既依靠了國內外的信用評價機構的優勢，又結合了企業網上行為的評價，恰當配合了國家和社會對於信用的提倡。由於有了創收的渠道，2002年馬雲給公司提出一個目標，全年賺一塊錢。到03年的時候，就達到一天有100萬了。現在這個項目，阿裡巴巴帶來每年幾千萬元的不斷增加的收入。
這裡要特別指出，中國信用問題突出，不等於企業就願意參與你阿裡巴巴的誠信通認證。在誘導企業繳費加入“誠信通”方面阿裡巴巴巧妙利用了它搶先圈地的成果。幾百萬的企業為它提供了大量的企業需求信息。這對於60％加工能力過剩的中國企業是非常寶貴的信息。阿裡巴巴僅僅對於通過誠信通的企業提供需求信息，還通過電子郵件一年提供3600條。這些需求信息對於眾多千方百計尋求訂單的企業來說，其價值不言而喻，最起碼也有把握現實的市場動態的參考價值。用圈地中換取的關鍵信息作為企業進入創收項目的“誘餌”，這也是難以模仿的無的招術。
阿裡巴巴的第三步就是他掌握5000家的外商採購企業的名單，可以實實在在幫助中國企業出口。對於每家企業收費4-6萬元這又為阿裡巴巴帶來每年大幾千萬元的收入，並帶來國內外的知名度。這一招其他企業也可以學，但阿裡巴巴等於外商的採購有最大規模的供給信息和誠信通為基礎的優勢，其他企業是難以模仿的。
阿裡巴巴的第四招，是他在收購雅虎中國後準備推出的電子商務搜索。3月阿裡巴巴已經推出自己的關鍵字競價搜索。雅虎的搜索在中國僅低於百度3個百分點，超過全球龍頭google8個百分點。現在阿裡巴巴依靠雅虎每年幾十億美元技術開發投入形成的技術實力必然要有所創新。創建全球首個有影響力和創收力的專業化搜索應當是合理選擇。電子商務搜索可以將電子商務的涉及的產品信息、企業信息，還有物流、支付有關信息都串通起來。可以逐步自然形成一種電子商務信息的標準。可以首先推進阿裡巴巴的電子商務，並統領全國的電子商務。中國去年的出口額是1萬億美元，通過阿裡巴巴做的只有100億美元是1%，還有99%的企業並沒有使用電子商務，這裡面的生意潛力可就太大了。這一招將又是以前三招為基礎而難以模仿的。
阿裡巴巴的關鍵的招術並不多，但招術的單純性、連貫性、組合性和有效性非常突出。最典型的例子就是2001年間，馬雲也險些迷失了方向。獲得兩輪風險投資後，“想做大”的馬雲邀請了多名在海外有優秀履歷的人才。“在阿裡巴巴內部，堅持各種生意模式的人都有。終於，到2002年底，馬雲將他們一一清退，同時，他把當時占據公司收入60%的系統集成業務一刀砍下，以保證公司繼續按自己設定的方向前進。
新盈利模式“產消合一” [1]
2006年，未來學家阿爾文·托夫勒在《財富的革命》一書中預見：“產消合一”即將大爆炸，不僅仍然被那些報道商業和金融的各種媒體所低估，還被學術機構和政府所低估。我們正置身於全新的經濟空間。產消合一大潮的來臨，將意味著涌現越來越多的“免費午餐”。
所謂的“產消合一”者（prosumer）是指那些為了自己使用或者自我滿足而不是為了銷售或者交換而創造產品、服務或者經驗的人。“產消合一”即生產與消費兼於一身，本質目的是參與和付出，而非索取或交換。
一部卡通片里一位總裁驕傲地吹噓：“假以時日再加上運氣，我們就會培訓我們的顧客來為我們搞製造和運輸啦。”但這已不再是一種迪斯尼式的噱頭。事實上，通過提高產消合一的手段將勞動外部化、社會化，已在我們身邊各個領域悄然發生……
- 體驗經濟
一個被廣泛驗證的模式便是DIY（自己動手）。日本一家公司就抓住了這個商機，製造了一款可以由個人組裝的汽車K4——造型取自1930年代的F1方程式賽車。購買這樣一輛小汽車，人們拿到手裡的是發動機、座位、方向盤等500多個零部件和一套安裝工具。車主需要自己動手組裝汽車。K4車大小相當於兩輛摩托車，全部組裝完畢最快需要大約40個小時。能夠親自動手組裝，並且見證愛車的誕生過程，讓許多汽車愛好者興奮不已。根據日本現行的交通法，K4可以在除高速公路以外的其他公路上行駛，它的最高時速是55公裡。目前K4的售價為7600美元，如果顧客選擇沒有上漆的車身，價格還可以降低到6500美元。
與此類似，上海有一家鞋店也推行了“組合式”戰術，貨架上陳列著7種鞋跟、9種鞋底，鞋面的顏色以黑白為主，搭配的顏色有50多種，款式有近百種。顧客可挑選出最喜歡的各個部位，然後交給店員組合。只需等上十幾分種，一雙符合顧客個性的新鞋便可到手。消費者自己創意、自己享受自己的設計，不僅沒有獲得商家的創意付酬，還為此支付了較高的購鞋費用。
在這種尋找盈利模式的過程中，企業首先要假設消費者不僅僅是需求的專家，更是設計、製造以及如何購買的專家。他們的想像力會幫助企業提高生產力。DIY顯然與體驗經濟密切相關，絕大部分的DIY式產消合一者是為了體驗一種成就感和樂趣，而不計報酬地勞動。
但是，千萬不要以為：產消合一=體驗經濟。事實上，基於產消合一的新利潤區無處不在。各種各樣的公司開始享受免費午餐的香甜，產消合一者則樂在其中。
- 營銷3.0時代
營銷3.0最本質的地方在於，強調未來市場上產品價值的決定者，是消費者，而不是企業。
例如柯達的自助式速印站，由於自助、簡便、快速、占地面積小、單套設備的投資成本只有4萬多元、投資少回報高等優點，從2004年以來，這種數位影像速印站的擴張規模每年都有雙倍增長。同時，在站點的選擇上，既可以依托傳統影像沖印店，也可以設置在面向目標消費群的零售渠道，如：旅游景點、酒店旅館、影院劇院、 IT產品或手機商店、展覽館以及大賣場等人流比較集中的地方。數位速印市場可能因此重新洗牌。
柯達（中國）投資有限公司數位及傳統影像事業群北亞區市場開發總監孫偉倫介紹：柯達數位影像速印站在美國和歐洲非常普遍。僅在美國市場，柯達就建立了35000個數位影像速印站。在全球範圍內，柯達有超過80000個這樣的數位影像速印站。柯達認為：自助式數位影像速印站為用戶提供了一個創造性地展現自我的一個平臺，同時終端用戶使用數據的收集，使得柯達可以很快知道消費者喜歡什麼、不喜歡什麼，它縮小了柯達和消費之間溝通的渠道。
對於業界所顧慮的這種渠道是否會衝擊柯達既有渠道的問題，孫偉倫認為：自助式數位影像速印站不僅不會降低柯達傳統列印渠道的業務，對傳統速印渠道造成威脅，反而會給柯達的傳統渠道帶來更多的業務和商業附加價值，為既有的渠道提供了新的商業機會，開闢了更多的盈利途徑。
- 降低“管理”成本，學會偷懶
有遠見的企業，更多地應該以消費者為中心，去發現自己的核心能力，並將核心能力所轄之外的事情轉移給消費者去完成。
歐洲著名的Tesco超市。截至2005年年底，每周已有超過百萬的客戶採用自助結賬系統，即消費者自行掃描、包裝所購物品並付款。Tesco效率總監Attila Winstanley對此相當滿意：“自助結賬的客戶人數每周都在增長。特別是在我們一些規模較小的店，約50%的交易都通過自助結賬進行。”
Tesco超市因為偷懶節省了多少成本，沒有人統計過。但另一個數據可引發你的聯想：美國為了消費者存取款業務，原本每年需要有20萬名出納員；而在ATM出現之後，這些便由消費者的無償勞動代替了。更何況，隨著用ATM進行跨行取款業務和自助繳費、外幣兌換等等業務的拓展，銀行還獲得了新的盈利點。
自助的魅力就在於這是一個雙贏的模式，誰都能在自助中享受到利益。我們在談到核心能力時，更多地是指向競爭者。而有遠見的企業，則更多地應該以消費者為中心，去發現自己的核心能力，並將核心能力所轄之外的事情轉移給消費者去完成。
- ↑ 鄧羊格. 一看產消合一 發現新的贏利模式[J]. 中外管理, 2007, 01(No.169):24-25.
第七行的最後面的盈利模式寫成了贏利模式，是不是寫錯了？