產消合一模式
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產消合一模式（Pro-sumer model），也譯為消費者即生產者模式
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未來學家阿爾文·托夫勒在20世紀八十年代曾提出“產消合一者”(Prosumer)的概念，2006年又在《財富的革命》一書中再次提及一個嶄新的概念：“產消合一”（Pro-sumer model），意指在我們的現實生活中廣泛存在但被嚴重忽視的非正式生產部門中存在的生產消費同期行為。[1]
“產消合一可以包括為了創造能與地球另一端的人共同分享價值的、沒有報酬的工作。”托夫勒認為“即將到來的‘產消合一’大爆炸，不僅仍然被那些報道商業和金融的各種媒體所低估，還被學術機構和政府所低估。”產消合一，是一個在GDP之外發生作用的概念，一經提出，在全球包括中國產生了重大影響。
另外，托夫勒在《財富的革命》一書中提出了“產消合一經濟”的概念，即生產者（producer）與消費者（consumer）結合同一的經濟，並將之作為財富革命的核心概念看待。托夫勒說：在隱形的經濟中“所發生的大量活動基本上都沒有痕跡、沒有經過測量也沒有產生報酬。這就是產消合一的經濟。” “只要我們既生產又消費我們自己的產品時，我們就是在進行產消合一。”
托夫勒將生產消費同期行為者命名為產消者(Prosumer)，按他的說法，產消者所創造的經濟量至少相當於甚至超過了非正式生產部門所提供的產值。
人們會首先想聯想到信息領域，但零點研究咨詢集團調查認為：在中國、印度、巴西、越南這類新興經濟體中，由於工業化與信息化雙軌併進而導致的經濟增長推動著社會生活品質的提升，在這種提升中，除了與西方幾乎同步的互聯網“產消合一”現象外，同時在傳統領域中的個性化“產消合一”(DIY)，公共服務的非政府組織化(NGO)和家庭養育模式的變革均為“產消合一” 總量的上升和形式的多樣化提供了條件。
“產消合一”對正式生產部門提出的挑戰，它引起我們對於商業模式的深度思考。
所謂商業模式，可以理解為正式生產部門接近消費者的路徑，也可以理解為上游製造企業與下游銷售商之間基於共同創造消費者價值的合作模式。基於這種理解， 目前存在於經濟生活中的商業經濟模式大致可以劃分為以下幾種：
1、傳統商業模式。在這種模式中，生產商和銷售商存在明確的、幾乎沒有爭議的職能分工。研發、生產產品由生產廠家負責；接觸消費者並實現產品的最終銷售，由銷售商負責。經銷商通過獲得進銷差價賺取利潤。
2、物業商業模式。如由個體經銷戶聚集而成的各類專業性市場。這類市場依靠收取攤位或經營場地租金取得利潤，維持運轉。其在營運過程中提供的服務主要是針對經銷商而不是消費者。與消費者相關的責任是由經銷戶履行的。
3、平臺商業模式。這種模式在物業商業模式的基礎上，增加了市場資源整合功能，甚至消費者也可以成為資源的整合者。平臺商業模式強調生產廠、經銷商和消費者之間的互動。一個完善的平臺經濟，可能包含著信息咨詢、物流配送、銷售促進、售後服務等多項功能性模塊。這些模塊之間也存在互動的可能。
4、直銷商業模式。如近些年被不斷提及的戴爾模式。直銷商業模式強調生產者直接面對其最終用戶， 為用戶提供個性化的產品或解決方案。
“產消合一”是這些模式之外的第五種商業模式。但更重要的是，“產消合一” 除了作為一種單獨的商業模式存在以外，其內含的機理也正在影響著其他的商業模式。
“產消合一”提醒我們站到另外一個高度審視消費者。產品經濟時代只要求我們去接近消費者；炫耀性的奢侈品消費時代開始要求我們去取悅和討好消費者；體驗經濟時代則要求我們尊重消費者；而“產消合一”時代則再次對我們的消費者態度提出了全新的要求——我們需要發自內心地喜歡和熱愛消費者，把自己看作是他們的一部分。今天已經開始未來更是如此：任何一種企業價值都不再可能由企業單獨完成，只有發揮消費者自身的創造性，我們才能獲得財富。
“產消合一” 時代的來臨，與陳春花教授所說的“企業時代”的結束是同義反覆。這是一個技術與欲望互動、生產者與消費者界限日益模糊的時代。個性化生存正在瓦解企業基於標準化生產所形成的單一規模優勢，而要求生產和服務更加柔性化。這種變化向生產者和消費者提出了同樣的要求：生產者必須以消費者的意願為目的地，而消費者需要瞭解生產者所具備的知識和能力。
“產消合一”不可能結束傳統意義上的社會分工，相反，它會使得這種基於分工的生產和消費形態變得更加豐富多彩。“產消合一”可能孕育著更多的商業機會，然而，把握這種機會需要更為高超的商業技巧。事情的複雜性在於，消費者並不是從同樣的起跑點出發的，無論是年齡、經驗、性格、知識、洞察力等，都不可能構成我們搜尋消費者之於產品的心理預期的絕對化維度。但它的確存在，並且我們相信，它在現代企業商業模式中的合理占比，將是企業取得成功的關鍵。
產消合一模式的影響[2]
托夫勒在《財富的革命》一書中預見：“產消合一”即將大爆炸，我們正置身於全新的經濟空間。產消合一大潮的來臨，將意味著涌現越來越多的“免費午餐” 。而企業想要發現這些“免費午餐”，需要思考3個W： Why，How，What
- Why，消費者為什麼願意成為不計報酬的“產消合一者”
- How，企業通過怎樣的手段或工具來幫助消費者實現“產消合一”
- What，企業期望這些”產消合一"者的免費參與為企業帶來怎樣的收益？
事實上，通過提高產消合一的手段將勞動外部化、社會化，已在我們身邊各個領域悄然發生。
“產消合一”居然打破了生產者與消費者在一個時空里的界限，用大工業時代的眼光看，這簡直不可思議。但“產消合一”卻並不是一種全新的事物，這與互聯網不同。相反，它是一種非常古老的社會行為——其“倡導者”阿爾文·托夫勒對此直言不諱。托夫勒告訴了我們三大理由：
- 第一，如今它的規模總量竟然如此龐大。
- 第二，如此龐然大物長期以來竟如此遭到忽略，以致GDP對其視而不見！
- 第三，支撐我們那些看得見的經濟行為並須臾不可缺的基礎，恰恰正是隱形的“產消合一”。
產消合一與自給自足的區別[2]
將生產與消費兼於一身的“產消合一”，究竟與已完全被時代拋棄的“自給自足”自然經濟有什麼本質不同？
顯然，自然經濟的“產消合一”所服務或影響的僅限於家庭甚至自身，是封閉式的；而今天我們呼籲各界關註的“產消合一”，則是完全向社會，乃至向全人類開放的。“投入”作為核心詞，表明瞭“產消合一者”的本質目的是參與和付出，而非索取或交換。
互聯網在內的技術突飛猛進所帶來的人類社會行為的一次巨大變革：一方面信息對稱使得人們的個體需求可以迅速獲得共鳴、形成規模。另一方面這個需求的規模範圍又由於IT技術可以無邊界、無障礙地彌散到全球各個角落，並且自我滾動和膨脹——這是前無古人的。而“個性化”則顯然是網路時代的典型特征。
於是人類在21世紀“產消合一”的動源變了，方式變了，影響變了其經濟價值與社會價值更在傳播與互動中被幾何級膨脹了。
隨著人類物質財富積累達到一定程度，已經和必將有越來越多的人，像馬斯洛的需求層次論所指出的那樣，完全出於自身成就感、價值感的精神需要，將自身資源毫無保留地投入到非營利事業中。
產消合一的作用及案例[2]
無論是第幾次浪潮，第幾次財富革命，最終，利潤都將青睞有著良好的經營模式和管理模式的企業。管理模式著重於成本控制、效率最大化。經營模式著重於發現利潤區，並創造新價值。那些為創新而煩惱的傳統行業里，如何發現新的利潤區，為消費者創造新價值？答案是：真正走下去，走到消費者中間，發現他們最大的不滿、最大的擔憂、最好的期望，幫助他們解決擔憂達到期望，他們便會不計報酬地為你工作。
（1）讓產消合一者組裝
一個被廣泛驗證的模式便是DIY（自己動手）。愛動手的人喜歡自己製作小飾品，組裝小電器和傢具。不過，現在這些東西已經不能滿足DIY一族的要求了。
日本一家公司就抓住了這個商機，製造了一款可以由個人組裝的汽車K4——造型取自1930年代的F1方程式賽車。購買這樣一輛小汽車，人們拿到手裡的是發動機、座位、方向盤等500多個零部件和一套安裝工具。車主需要自己動手組裝汽車。K4車大小相當於兩輛摩托車，全部組裝完畢最快需要大約40個小時。能夠親自動手組裝，並且見證愛車的誕生過程，讓許多汽車愛好者興奮不已。根據日本的交通法，K4可以在除高速公路以外的其他公路上行駛，它的最高時速是55公裡。目前K4的售價為7600美元，如果顧客選擇沒有上漆的車身，價格還可以降低到6500美元。
與此類似，上海有一家鞋店也推行了“組合式”戰術，貨架上陳列著7種鞋跟、9種鞋底，鞋面的顏色以黑白為主，搭配的顏色有50多種，款式有近百種。顧客可挑選出最喜歡的各個部位，然後交給店員組合。只需等上十幾分種，一雙符合顧客個性的新鞋便可到手。消費者自己創意、自己享受自己的設計，不僅沒有獲得商家的創意付酬，還為此支付了較高的購鞋費用。
對於那些希望有更大挑戰的人們來說，現在流行的動手工具袋可以讓產消合一者製作各種產品，如：電吉他、電腦、高爾夫球桿、帆船、木屋別墅，甚至還可以建造能參加飛行表演的整架飛機。
在這種尋找盈利模式的過程中，企業首先要假設消費者不僅僅是需求的專家，更是設計、製造以及如何購買的專家。他們的想像力會幫助企業提高生產力。DIY顯然與體驗經濟密切相關，絕大部分的DIY式產消合一者是為了體驗一種成就感和樂趣，而不計報酬地勞動。
但是，千萬不要以為：產消合一=體驗經濟。事實上，基於產消合一的新利潤區無處不在。各種各樣的公司開始享受免費午餐的香甜，產消合一者則樂在其中。
（2）讓產消合一者販賣
比如蒙牛，博客中國網的創始人方興東曾說：Web2.0（第二代互聯網）有一個主要的觀點，就是要相信人民群眾比你更聰明，人民群眾比你更有力量，要到人民群眾中去找答案。蒙牛應該通過互聯網，向人民群眾懸賞100萬徵集解決方案，然後，由人民群眾評選哪個方案最好。這樣，會有數以百萬計的人貢獻他們的智慧，成為產消合一者。而這件事如果操作好，肯定有非常好的、有巨大商業價值的方案出來，而且還會給蒙牛帶來巨大的廣告效益。
CCTV《絕對挑戰》策劃人劉戈已經給出了一個頗富創意的方案：“蒙牛會不會發動有經濟能力的人自己買自己的牛，放在郊區的一個地方，由蒙牛管理，我就喝我們家的牛的奶，節假日的時候我要帶著孩子去照顧這頭牛。另外一頭好奶牛一天可以產好幾十斤奶，這個奶自己消費不了，蒙牛還可以幫助我賣給別人。也就是說我既滿足了自己消費的需求，另外，我又變成了一種投資行為。”
按劉戈的方案，蒙牛不但要賣奶，還要賣昂貴的奶牛。利潤區發生了轉移，盈利模式發生了變化，在整個產業鏈中，蒙牛都可賺一筆。賣牛、管理牛、協助賣牛奶。當然，做這樣的事情，蒙牛似乎是不屑的，倒是小企業主可以嘗試投資。
（3）發動群眾，最大的盈利藝術
自2004年以來，海選成為一個超級有魅力的詞。所謂海選，就是發動全民力量，成就一種賽事。在這種海選活動中，主辦者充分激發了產消合一者的自動參與行為，從而創造了眼球經濟，使傳統的盈利模式發生了巨大的轉變。人民群眾的力量是很難預測的，要麼是沒有人來，要麼就是來的人遠遠超乎想像。
超級女聲：一次次的“海選”、“待定”、“PK”、“投票”，將超級女聲比賽的殘酷與激情同時無限放大。每一個參加海選的女聲，每一個超女的粉絲都是產消合一者，他們免費做評委，免費為天娛打造明星，免費為湖南衛視聚眼球。有數以百萬計的人被天娛和湖南衛視激發為產消合一者，不但不計報酬地為這場賽事鼓與呼，還拿出大把的銀子進行簡訊投票。正是這些瘋狂的產消合一者成就了一檔有著4億觀眾的電視節目，一檔平均收視率超過央視“春晚”的節目。
美國最早的一個產消合一電視節目叫“笑笑笑”，內容全部是家庭幽默片，來源則是觀眾自己。觀眾自己拍好家庭幽默鏡頭，然後送到電視臺。而為了激發這些產消合一者參與，電視臺每年都會頒發一個非常大獎，年度大獎可以得到25萬美金。於是，全美國的人都把最幽默的片子送到電視臺，電視臺不出一分錢，得到了全美國最好的節目，坐享廣告之利。
未來市場上產品價值的決定者，是消費者，而不是企業。一些先知先覺者，他們已經開始未雨綢繆，在生產、營銷以及組織結構方面，著手進行變革。生產方式的演變相應帶來的是營銷的演變。
（1）渠道變革——案例：柯達自助式速印站
- Why：消費者方便、快捷
- How：自助設備
- What：降低渠道成本，增加使用價值，提供新商機
到柯達自助式數位影像速印站，將相機直接接入機器的服務埠，在觸摸屏上自由選擇和處理相片。輸出一張6寸數位照片只要11秒，即拍即印，並有多種服務選擇。這種終端設備操作簡易，具備語音操作提示，消費者可以輕鬆地通過觸摸顯示屏，操作整個沖印過程。通過無線傳輸協議，消費者甚至可以在任何地方將手機、PDA或筆記本電腦中的照片通過移動通信網路傳遞到任意指定的自助相站上，再進行沖印。
由於自助、簡便、快速、占地面積小、單套設備的投資成本只有4萬多元、投資少回報高等優點，從2004年以來，這種數位影像速印站的擴張規模每年都有雙倍增長。同時，在站點的選擇上，既可以依托傳統影像沖印店，也可以設置在面向目標消費群的零售渠道，如：旅游景點、酒店旅館、影院劇院、 IT產品或手機商店、展覽館以及大賣場等人流比較集中的地方。數位速印市場可能因此重新洗牌。
柯達（中國）投資有限公司數位及傳統影像事業群北亞區市場開發總監孫偉倫介紹：柯達數位影像速印站在美國和歐洲非常普遍。僅在美國市場，柯達就建立了35000個數位影像速印站。在全球範圍內，柯達有超過80000個這樣的數位影像速印站。柯達認為：自助式數位影像速印站為用戶提供了一個創造性地展現自我的一個平臺，同時終端用戶使用數據的收集，使得柯達可以很快知道消費者喜歡什麼、不喜歡什麼，它縮小了柯達和消費之間溝通的渠道。
對於業界所顧慮的這種渠道是否會衝擊柯達既有渠道的問題，孫偉倫認為：自助式數位影像速印站不僅不會降低柯達傳統列印渠道的業務，對傳統速印渠道造成威脅，反而會給柯達的傳統渠道帶來更多的業務和商業附加價值，為既有的渠道提供了新的商業機會，開闢了更多的盈利途徑。
（2）產品變革——案例：讓游客決定行程
越來越多的人選擇通過旅行，緩解生活與工作的緊張。但事實上，旅行中有太多的不盡如人意，反而為旅行者增加了另一些緊張和不悅。最為突出的是旅行社所認為的“好線路”，並不一定就是游客心中的“好產品”，“過路游”、“購物游”等糾紛事件時有發生。一直以來，中國的旅游模式基本上是一種“半軍事化”的團隊管理模式：不同的年齡、不同文化、不同愛好的人群組合到一起，一同安排行程、出游和住宿，甚至連幾點起床、幾點拿行李、幾點到哪個景點，每一個環節，都要納到一起來安排，於是註定引發游客的諸多不滿，留下諸多遺憾。
針對這種現狀，2006年9月下旬開始，雲南大理旅游集團聯手多家網路媒體，開展了以“魅力大理”為主題的線路自組合網路大賽。此次活動一改以往由旅游景區和旅行社來設計旅游線路的傳統方式，由旅游者根據自身的旅游習慣與個性化需求來制定旅行線路，讓廣大游客參與進行旅游產品的設計。比賽的範圍相當廣泛，將大理白族自治州的所有旅游資源都進行整合，包括：大理古城、三塔、蝴蝶泉、蒼山洱海、天龍八部影視基地等景點。面向不同的受眾分別就經典線路自組合、探秘線路自組合、自駕線路自組合、攝友線路自組合、情人線路自組合、驢友線路自組合等主題組織大賽。參賽網友可以根據自己的優勢和旅行經驗，選擇自己比較熟悉和感興趣的主題，提交相應的旅游線路設計方案，參與比賽。
大賽主辦方表示：之所以推出這樣的活動，一方面是可以讓旅游者更全面的瞭解大理，同時還可以讓旅游者參與共同挖掘大理自治州豐富的旅游資源，為更好地管理景區做好準備工作。另一方面，通過“魅力路線”網上評選，可以彙集很多優秀的個性化特色旅游線路，同時還可以瞭解不同類型的游客對於旅游線路的偏好。有了這樣一些第一手的資料信息，大理旅游集團就可以有的放矢的做好景區旅游資源管理、開展有針對性的配套服務。
要知道，獲取以上主辦方所談到的收益，皆因為眾多的消費者免費提供了他們的勞動。畢竟只有極少數的“魅力線路”的選手勝出，他們能夠贏得免費游大理的機會外，還有機會享受到普通游客少有的大理當地的高規格接待，並能獲得大理旅游線路“榮譽顧問”的稱號。這些只是主辦方支付出的極少成本而已，而消費者得到的則是無形收益，即旅游質量、身心享受。
與此同時，中國國旅總社的“環球行”也已經在嘗試“產消合一”式的產品項目：由“骨灰級”旅游愛好者牽頭包辦設計路線、計算成本甚至團員促銷，以及收集、分發、講述目的地風土人情資料等諸多原先旅行社的“本分”，而旅行社要做的就是認可與協助實施。據大理旅游集團董事長兼總經理和佳軼先生介紹：旅行社按照客戶的特殊需求而為其量身定做旅游方案的做法，其實在國外非常普遍，其收入有時高達旅行社總收入的80%。
如果說柯達公司通過引入自助式數位影像速印站，將消費者納入到了渠道的環節，實現了傳遞價值的“產消合一”，那麼，雲南大理旅游集團推出的“魅力大理”旅游線路設計大賽，則成功地將消費者納入到了產品設計的環節。
讓消費者自助
“企業越來越會偷懶了！”營銷專家李光鬥對“產消合一”這一概念領悟極快，他說：“企業其實就是要想方設法、絞盡腦汁地將更多的環節交給消費者，將更多的精力用來做自己擅長的事。”有遠見的企業，更多地應該以消費者為中心，去發現自己的核心能力，並將核心能力所轄之外的事情轉移給消費者去完成。
在美國和世界的一些地方，一些超市會給顧客一個手握的裝置，這個裝置可以掃描顧客所挑選的每一個商品，並直接從他們的信用卡中扣除貨款。也就是說，在那裡，沒有人工作。讓我們看看歐洲著名的Tesco超市。截至2005年年底，每周已有超過百萬的客戶採用自助結賬系統，即消費者自行掃描、包裝所購物品並付款。Tesco效率總監Attila Winstanley對此相當滿意：“自助結賬的客戶人數每周都在增長。特別是在我們一些規模較小的店，約50%的交易都通過自助結賬進行。”
此外，美國為了消費者存取款業務，原本每年需要有20萬名出納員；而在ATM出現之後，這些便由消費者的無償勞動代替了。更何況，隨著用ATM進行跨行取款業務和自助繳費、外幣兌換等等業務的拓展，銀行還獲得了新的盈利點。住酒店也能自助。看看君悅飯店吧，它已經在分佈於世界各地共超過100家店的大廳內都設立了自助式服務亭，範圍涉及訂退房、報紙種類的選擇、房間更換服務、餐廳訂位服務、飯店周邊設施服務的預約等等。
自助的魅力就在於這是一個雙贏的模式，誰都能在自助中享受到利益。我們在談到核心能力時，更多地是指向競爭者。而有遠見的企業，則更多地應該以消費者為中心，去發現自己的核心能力，並將核心能力所轄之外的事情轉移給消費者去完成。
讓內部員工更開放
需要註意的是，運用產消合一進行管理創新不僅局限於企業外部，當企業的管理者將企業內部的上下游部門也分為“產”和“消”的時候，運用這一理念，同樣可以實現企業內部的產消合一。
當一個公司的培訓部把自己看成一個生產部門，其提供的培訓就是它的產品，而培訓的接受者——公司的其他部門，就是這一產品的“消費者”。調動這些“消費者”主動無償地參與到提供培訓這一“生產”環節中，除了可以節省培訓部門的“成本”，更可帶來價值的增加知識、技能或規範的廣泛、深入傳播。
這種企業內部的產消合一給企業的管理創新所帶來的激發力或許並不比外部遜色。企業內部的每一個部門，事實上都在同時扮演著生產者和消費者的角色，對其上游部門，充分地貢獻自己的智慧；對其下游部門，充分地調動對方的智慧，倘若每個部門都能如此，或許是一個企業管理的最高境界。
“產消合一者不僅將個人的愛好變成了企業，他們還興辦或者幫助興辦了整個產業。”——阿爾文·托夫勒
互聯網：最大的金礦
互聯網的互動性早已經註定了這裡將是產消合一實踐的最佳場所。回顧已經功成名就的新生代互聯網傳奇，就可以發現他們成功的背後，都有產消合一的影子。
Youtobe被Google高價收購，得益於其充分發揮用戶主動性，用戶製造內容、用戶消費內容，僅僅一個視頻交互平臺，就在短短的十幾個月內為兩位年輕的技術員換回了16.5億美元的真金白銀。而Napster公司的成功更是早已被眾多網民稱之為奇跡。肖恩·範寧為了滿足自己需要發明的音樂軟體，使全球8000萬用戶可以自由的交換歌曲，帶來了月下載量超過28億次的網路音樂風暴。騰訊QQ、微軟MSN之所以能迅速擁有巨大的用戶群，也是得益於用戶免費為其宣傳的力量，隨之而來的就是巨額的廣告收益。
還有許多可能即將被稱為奇跡的公司在互聯網中積蓄力量或者等待機會。依靠用戶上傳名片資料換取積分以擴充自己資源庫的名片網，希望調動用戶積極性、發揮用戶主動性建設“網上家園”的奇虎社區網，憑藉用戶智慧擴充內容的SP增值服務提供商空中網……他們也在等待著產消合一將要帶來的難以預計的財富。
無論是基於某項技術的Youtobe或者Napster，還是完全依靠用戶力量而摸索前進的博客網、奇虎社區，都是無一例外的產消合一理論受益者，儘管他們可能對於“產消合一”的概念還不是非常明確，卻都已經在身體力行的依靠產消合一挖掘財富。正如托夫勒所言：“產消合一者不僅將個人的愛好變成了企業，他們還興辦或者幫助興辦了整個產業。”
未被遺棄的製造業
產消合一併非只有基於互聯網才能發揮作用，在傳統行業特別是製造業中，它同樣帶來了巨大的財富機遇。當企業認識到消費者的巨大能量。並且能夠調動消費者參與生產的時候，新的行業必將誕生。產消合一使企業減少了生產環節中許多不必要的勞力成本，但為了保證給消費者提供令人滿意的產品或服務，勢必採取一些更節約的方法來替代被取代了的勞力成本。於是，新的機會出現了。
最普通的例子就是前文提到的自動售貨機。一些企業放棄了競爭激烈的家電、機械加工，轉向開發這類中介機器並且受益匪淺。對他們而言，產消合一將他們從血雨腥風的“紅海”競爭中拉了出來，並且提供了一片廣闊的“藍海”供他們馳騁。把握住機會的企業成功的在第三方的位置實現了產消合一的又一價值。
產消合一還在眾多的領域中提供意義深遠的商業機遇，比如：在超級農業生產、按客戶要求定製的醫療保健、納米技術、奇特的新式能源、流動的支付制度、快速市場、新型教育、非致命的武器、台式電腦生產、可程式化的貨幣、風險管理……再加上各種令人眼花繚亂的商品、服務和體驗。這些領域什麼時候會帶來效益，什麼時候會實現最大價值現在雖然不得而知，但是只要會發現新需求的存在，就會發現原來沒有被確認的產業和部門的存在。產銷合一，已經指出了通向下一座金礦的道路。
如何實操