企業資源配置

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　　企業資源配置是指企業根據戰略期所從事的經營領域，以及確立競爭優勢的要求，對其所掌握的各種經濟資源，在質和量上的分配。其目的是形成戰略所需要的經營結構或戰略體系。

　　企業資源配置還存在著具體方式，一般採用價值工程和作業組合兩種。價值工程(value engineering)是美國工程師麥爾斯(LD．MileH)在進行企業原材料採購過程中對短缺材料尋找代用品時發現的一種價值分析體系。

　　價值工程成功地被世界各國所推廣運用，其中主要原因之一是基於價值工程對“生產產品所消耗的資源是有限的甚至是緊缺的”的認識。被消耗資源的貨幣表現即是費用或成本。資源的稀缺性迫使企業節約成本，從而使“價值”上升。麥爾斯指出：“功能導向的工作，基本上是以完成人們渴望與需要的新功能為中心而利用資源的，而價值導向工作的目的，則在於用更少的物資資源和時間資源來完成這些預定的功能。”實際上，成本是一種衡量資源消耗數量的尺度。價值工程則作為一種更優利用資源的研究，幫助人們合理使用每個單位資源以滿足更多的需要。由此可見。價值工程是企業資源配置的有效手段之一。它主要是運用在產品設計和生產準備階段，主要是以價值提升高度闡述成本(費用)的節約和資源配置的方式。

　　作業組合是圍繞著企業生產經營而必須開展的各種活動的合理組合。這些活動足以產品生產為中心的，需要各種資源供給，是一種資源的組合。價值上程突出某一種資源的功能替代，而作業組合關註的是多種資源的合理組合廣以達到資源配置的有效性。作業組合之所以成為企業資源配置的手段之一，是因為作業組合的成因是適應圍繞產品而開展生產經營的需要。產品的生產需要各種活動(或作業)來完成，企業的經營同樣需要各種活動(或作業)來完成。同時，作業也具有替代性，也就是說，同樣的目的可以採取不同的行為和活動來完成或達到，但足不同的行為或活動將會需要不同的資源。因此，不同的作業選擇和組合必然會對資源用途採取不同的選擇。

　　作業組合這一配置方式與價值工程方式一樣必然受到特定產品、特定工藝技術要求的制約，會受到社會資源配置方式的制約。企業設立、產品選定時必須遵循社會資源配置的規律，而一旦確定，企業資源配置在日常工作中就主要採用價值工程和作業組合這兩種方式。從中可以看出，企業資源配置更多地追求企業資源消耗的節約，企業資源配置的有效性是企業資源配置的真正目標所在。

　　作業組合方式源於生產經營的需要，但是要以價值工程方式為基礎，而價值工程方式主要源於產品功能組合的需要。作業組合方式對於價值工程方式也必然有“反作用”。有時會出現這樣的情況：價值工程方式從資源替代角度認為更換某種資源重新配置有效且節約，但是作業組合達到產品功能卻很困難或可以組合實現功能但成本很高。也就是說作業組合方式使得資源配置出現無效或浪費。如何看待這一問題，就要求我們將兩種配置方式互相協調去考察整體企業資源配置的有效和節約。這一方面要求我們預先必須進行價值工程配置方式和作業組合配置方式的結合，另一方面要充分展開項目可行性研究和企、業預算工作。

　　在進行企業資源配置時，不僅僅只要求掌握具體的方式，它還需要一定的數學工具來輔助，這裡介紹一種可行的線性規劃法來幫助企業進行資源配置。應用線性規劃主要是建立線性規劃的數學模型，其基本步驟是：

　　(一)確定變數

　　針對所要解決的生產資源安排的具體問題，確定一組變數，一般用“，…，”表示。這組變數是決策者所要求解的未知數，也是控制該具體問題的要素。這組變數的一組定值就代表解決陔問題的一個具體方案。通常要求這些變數取非負值。

　　(二)定目標函數

　　用上面所確定的一組變數(X_l，X₂，…，X_n)建立一個線性函數(即一次函數)，表示解決該問題要達到的目標，稱為目標函數。根據具體問題的性質，明確是求目標函數的最大值還是最小值。

　　(三)確定約束條件

　　實現目標函數時，對變數存在一定限制條件，在數學上稱為約束條件。這些約束條件都可以用一組線性等式或線性不等式來表示。針對所要解決的具體問題，確定了變數、目標函數與約束條件，也就建立瞭解決該問題的線性規劃的數學模型。一般地說，一個經濟、管理問題在滿足以下條件時，才能建立線性規劃的數學模型：

　　(1)所要解決的問題的目標能用數值指標來反映；

　　(2)存在著達到目標的多種方案；

　　(3)要達到的目標是在一定約束條件下實現的，這些條件可用線性等式或不等式來表示。

　　(四)建立數學模型

　　(1)確定變數。設X₁為計劃期內產品Ⅰ的產量(件)；X₂為計劃期內產品Ⅱ的產量(件)。

　　(2)確定目標函數。該廠的目標是在不超過設備能力的條件下確定產量X₁、X₂，以便得到最大利潤。若用Z表示利潤，由於生產產品工的利潤為20X₁，生產產品Ⅱ的利潤為30X₂，則目標函數為：

　　Z＝20X₁+30X₂

　　取最大值。

　　(3)確定約束條件。在確定產品Ⅰ、Ⅱ的產量時，要考慮不能超出設備A、B、C、D的有效台時數，可用不等式表示為：

　　2X₁ + 2X₂≤12

　　X₁ + 2X₂≤8

　　4X₁≤16

　　4X₂≤12

　　另外，產品工、Ⅱ的最小產量可能為o，但不可能是負數，即要求X₁≥0，X₂≥0。

　　這就是該問題的線性規劃數學模型。線性規劃數學模型的一般形式為：目標Z＝C₁X₁+C₂X₂+…+C_nX_n，函數取最大值(或最小值)。要求滿足約束條件：

　　a_llX₁+a₁₂X₂+…+a_1nX_n≤(≥)b₁

　　a_2lX₁+a₂₂X₂+…+a_2nX_n≤(≥)b₂

　　...

　　a_mlX₁+a_m2X₂+…+a_mnX_n≤(≥)b_m

　　X₁，X₂，…，X_n≥0

　　線性規劃模型的解題方法建立了線性規劃數學模型，接下來就可以求這個數學模型的解，也可稱為求這個線性規劃問題的解，即求出解決該問題的最好方案。解線性規劃數學模型的方法很多，大多涉及線性代數的知識，運算比較繁瑣。目前已廣泛藉助於電子電腦的專用程式來求線性規劃數學模型的解。因此，運用線性規劃的主要困難，一般不在於如何求解。只要我們針對具體問題，確定了約束條件和目標函數，建立了線性規劃數學模型，就可以依靠電子電腦求解了。

　　就企業而言，其所占有的資源可以分為五種：

　　①有形資源，也稱有形資產，是具有一定實物形態的資源，包括生產設施、原材料、產品等，它可以在資產負債表上充分表達。

　　②無形資源，也稱無形資產，指諸如公司的聲望、品牌、文化技術知識、專利和商標以及日積月累的知識和經驗等不具有具體實物形態的資源。

　　③人力資源，指企業擁有的參與企業生產經營的勞動者的能力。企業人力資源的概念是一種微觀意義的人力資源，以企業為單位進行劃分和計量。

　　④貨幣資源，指在企業中以貨幣等形態存在的資源，確切地說是價值存在的一種特殊形態，如現金、銀行存款及應收款項。

　　⑤組織資源，指資產、人員與組織投入產出過程的複雜結合而表現出的能力。

　　也有學者直接將企業資源分為內部資源和外部資源兩類，或者有形資源和無形資源兩類。其中金建國(2001)還具體研究了企業無形資源的分類，認為可以分為企業能力資源、企業間關係資源、企業技術資源、企業文化資源、企業制度資源、企業信息資源等。

　　實際上，每個組織都是獨特的資源和能力的結合體，這一結合體形成了戰略實施的基礎。戰略資源是戰略實施的基礎，離開戰略資源談戰略實施是沒有意義的。企業的戰略實施，必須充分瞭解這些戰略資源的內在特質，培植企業對自身擁有的戰略資源獨特的運用能力，即核心能力。針對企業的競爭動態性特點對企業的戰略資源進行有效的配置，保證企業戰略的平穩運行。

　　企業戰略實施需要全面評估企業內部的戰略資源，系統分析企業內、外部環境的影響。為了提高企業戰略實施的有效性，實現企業的既定戰略目標，必須對企業擁有的各種戰略資源做出全面分析和正確評估。在對企業的戰略資源進行有效評估的同時還必須對戰略資源進行優化配置，這是一個動態配置的過程。目前常用的企業資源評價工具主要有以下幾種。

　　SWOT分析。安德魯斯將影響企業戰略的內部因素與外部因素放在同等重要的位置，提出了著名的SWOT分析框架，其中S(Strengths)、w(Weaknesses)是指企業所具有的強勢和弱勢，O(Opportunities)、T(Threats)是指企業環境中存在的機會和威脅。安德魯斯的分析框架明確指出了企業從外部環境和內部資源兩個方面相結合作為企業戰略的出發點。其後的學者們分別從兩個方面進行了大量研究工作，其中以強調“從內部尋求競爭優勢”資源(能力)學派的學者也提到：“環境的變化會減少企業資源和能力在當前使用中的價值”。SWOT分析還可以作為選擇和制定戰略的一種方法，因為它提供了四種戰略，即SO戰略、WO戰略、ST戰略和WT戰略。

　　價值鏈分析。價值鏈分析法是由美國哈佛商學院教授邁克爾·波特提出來的，其含義可以概括為：第一，企業各項活動之間都有密切聯繫，如原材料供應的計劃性、及時性和協調性與企業的生產製造有密切的聯繫；第二，每項活動都能給企業帶來有形或無形的價值；第三，價值鏈不僅包括企業內部各個環節的活動，而且還包括企業外部的活動，如與供應商之間的關係、與顧客之間的關係等；第四，通過企業的價值鏈分析，可以識別出企業的競爭優勢處於價值鏈的哪個環節，進而判斷企業戰略是否支持這一競爭優勢，以及企業資源是否與企業戰略相匹配。

　　企業戰略資源評估的EBV法。劉雪和張陽(2006)提出了EBV法，可以對資源進行有效評估。EBV法是指價值評估法(EvaluatingByValue)，它使用重要度(Importance)和價值(Value)兩個指標。“重要度”表示各項資源對戰略的影響，取值1～5，值越大，影響越強，需求程度也會越高。“價值”是企業對資源的擁有狀況。取值0～5，值越大，說明企業在這一資源上的供應越為充分。

　　設VI、II，分別為資源I的價值和重要度得分，令：

　　CI=VI／II

　　DI=II·(VI—II)

　　C=∑XI·CI(XI=II／∑II)(N為資源的種類數)

　　各種指標的意義分別是：CI指單項資源供求繫數，反映各資源的供求情況。CI=1為供求平衡，CI<1為供小於求。DI同樣可反映短缺的緊張程度，如當D1=-1，D2=-5時，企業對資源的短缺更為緊迫。C指資源的供求指標，它可以綜合反映企業戰略資源的供求狀況。

　　資源配置機制按其內在的結構組成和運行方式，有兩種基本的資源配置機制，即計劃配置機制與市場配置機制。這兩種機制在與不同資源配置組織結合時，又可演化分離出具有不同特征和運行方式的配置模式。由於這些模式的目標函數不同，所以體現在具體實現方式的路徑選擇上也有差異。

　　計劃配置機制無疑是人們對資源控制欲望的最集中也是最強烈的體現。從普遍的意義上看，它所要傳達的是人們對資源占有的公平要求；從機制的設計者或控制者看，它體現廠權力對資源配置的意志。依據經濟學分析的方法，計劃配置機制的建立需要有3個前提假設：其—，在資源配置中，決策者具有充分的理性，這種理性能夠保證計劃配置的結果是符合普遍的利益選擇的要求；其二，具有充分的信息支持，使計劃配置的所有方案都與完全信息下的需求相吻合；其三，具有有效的反饋信號，資源配置可以通過計劃的反饋和調整實現均衡和有效。這3個前提假設的存在，使計劃配置機制被認為可以成為人類普遍選擇和接受的一種資源配置的方式。

　　到目前為止，企業組織曾經採用過的計劃配置機制有3種模式。即以氏族公社組織為原型的家族企業計劃配置模式、以國家集權管理為基礎的中央計劃配置模式與現代企業組織的計劃協調模式。

　　從組織的角度研究資源配置時應該承認，最原始的資源配置的組織形式是氏族公社，但這種原始組織對資源配置的作用邊界是極其有限的。在大多數情況下，資源配置是在由部落形成的封閉社會中完成的。資源配置的最高原則是公平，而實現公平的手段則依賴於家族內部的計劃分配製，馬克思將其稱為“原始共同體”。“在這種白髮的共產主義處於統治地位的原始共同體中，共同體本身成為生產的基礎，同時共同體的再生產成為生產的最終目的。作為每個成員協作成果的產品，為了滿足共同體社會的需求，由其生產者以及他們所撫養的成員進行共同的直接的消費。”這種資源分配方式的選擇，在經濟學中被歸納為由於生產力水平低下，而個人必須依賴於群體力量的結果。公平原則保證了群體力量的持續與穩定，也由此提供了個人生存和發展的環境。它成為人類作用在資源配置上的最基本、也是最原始的由組織對資源進行配置的基本模式。

　　但是，這種資源配置模式的有效性必須在以下條件下成立：

　　(1)資源配置的控制權自然產生，且沒有爭議；

　　(2)資源的稀缺程度使資源配置的結果不具有財富象徵的意義；

　　(3)資源配置的公平可以量化並獲得普遍的認同；

　　(4)組織具有嚴格的自律機制，以對全體成員進行有效的約束。

　　一旦這些條件被改變，這種資源配置機制的有效性就不再存在，新的配置規則會相繼產生並確立。所以，當資源配置的意義從生存要求轉化為財富要求時，權力伴隨著對財富占有欲望的膨脹就成為資源配置的惟一主導力量。計劃的公平性被瓦解r，計劃不再是資源配置的有效機制，人類選擇了以一種極端的方式，確立少數人對資源的占有權。長久以來，人類連綿不斷的戰爭，起源就是對資源的占有和爭奪。這種組織形態下的資源配置機制實現的路徑，在家族內部依賴於宗族權的控制，家族之間則是依賴於互惠交易或更為普遍的強權暴力的掠奪。

　　社會隨著時間的長河不斷地發展進化，然而，這種資源配置方式並沒有隨著原始社會組織的消亡而完全消失。實際上，在資本主義發展的整個進程中，以家族為核心形成的企業管理組織都占有重要的地位。有研究表明，20世紀70年代以來，家族企業在世界500家最大的企業組織中，所占比例仍然達到三分之一強。在美國80％以上的企業為家族所有，在歐洲這一比例為52％(如荷蘭)至80％(德國與奧地利)。在世界27個國家和地區中，1995年按市值排在最前面的20家最大的上市公司中，由家族控制的公司約占30％(持有20％以上的股份)，在家族控制的公司中，家族成員參與高級管理的至少占69％。山同樣的情況在中國也存在，在大部分家族企業中，由家族成員控股的比例一般在40％—50％以上，其中有些企業甚至會高達80％以上，家族成員參與高級管理的比例更會高達70％以上。

　　今天的家族企業絕大多數已經完成了從古典家族企業到現代企業的轉化。但從資源配置的角度看，家族內部對資源控制和分配的趨勢，在相當多的家族企業中，仍然延續了傳統的家族計劃分配的模式。從現代的家族企業對資源配置的方式看，早期的部分原則仍然延續了下來，只是在此基礎上，又融進了某些現代企業組織元素，形成了今天我們能夠看到的對資源配置所採取的方式和原則。表現在：

　　(1)在企業組織中，產權的兩權合一仍然占據主導地位，即使是在發達國家中，家族企業的職業經理人通常與家族企業存在著密切的關係。所以，在這些企業中仍然延續著依靠家族權威對資源配置的控制權。

　　(2)家族企業雖然已經基本擺脫了古典式傳統的經營管理方式，併成為現代企業組織中最早完成組織形式演化的企業。而且在企業內部資源配置形式的選擇上，也逐漸從公平配置原則轉向效率配置原則，但從財產的繼承轉移方式，以及主要繼承人所獲得的財產支配權方面仍然體現了其具有的強大控制權。

　　(3)儘管有些家族企業經過幾代經營的更替，且產權也隨著家族的繁衍被不斷的分拆，但產權關係始終是明晰的。因此，它較之非家族化企業，在資源配置權威的穩定和延續性上要高。

　　(4)在資源配置中家族文化的作用非常大，從組織資本的構成看，也具有家族文化的典型特征。

　　誠然如此，隨著社會的進步，人類文明的提升，家族企業的發展將必然走向社會化。因此，從資源配置社會化的要求出發，家族權威也將逐步走向專業權威並被組織權威控制所替代。

　　以中央集權管理為基礎的計劃配置模式，實際上是政府計劃協調模式。所有社會資源通常需要全部置於政府的資源配置計劃之中，企業僅僅是政府計劃協調下的資源配置單位。這種資源配置模式存在的前提，是中央集權計劃經濟管理體制。

　　這種管理模式在前蘇聯、東歐以及我國上個世紀80年代中都曾經是一種極為普遍的占主導地位的模式。在這種資源配置模式中，所有的生產和分配幾乎全部納入國家計劃管理之下，國家計劃委員會擁有對所有資源進行統一分配的權力，並通過行政組織的層級管理保證計劃執行的有效性。中央政府是這個管理模式的最高權威，而在此之下，則有兩套組織系統並行構成橫向與縱向交叉的組織權威機構，即地方行政隸屬層級組織與部門或行業行政隸屬的層級組織。由此形成一套複雜的、多層次的、集中控制的資源配置系統。

　　從組織結構的設計上看，該資源配置系統具有如下特征：

　　(1)企業是計劃體制的一個基層環節，是一個單純的生產組織，不具有自主的資源配置權，中央集權制下的各級政府組織是資源配置實際決策者；

　　(2)集中動員資源是中央集權計劃管理下資源配置模式的顯著特征；

　　(3)企業的目標函數簡單而明確，即完成上級的指令計劃；

　　(4)企業內部的組織管理為行政管理制，各層級之間存在嚴格的行政等級制。

　　(5)市場功能相對弱化，交易過程很大程度上體現為一種象徵性符號。儘管這種計劃配置的模式由於決策集中、指令明確、內部的信息傳遞直接而有效，但它並不適合大型的多層級現代企業的組織管理。組織內部的機會主義大量存在，信息的不確定和失真，導致決策系統的反映遲鈍，組織效率不可避免的出現低下，組織的運行成本非常高。事實上，所有發生在這類組織中的問題，在採取中央集權的國家計劃配置中都具有同樣典型的表現。

　　由於這種資源配置模式，資源配置的成本極高，而同時配置效率低下。因此，當經濟體制改革先後在這些國家發生後，這種管理模式也漸進地被市場經濟體制下的現代企業層級管理組織模式所替代。

　　在論述這個問題之前，必須要說明的是，現代企業與前面所提到的家族企業並不是兩種不同的企業組織，家族企業與非家族企業所不同的，僅僅是股權結構上的區別，而作為組織形式並沒有差別。

　　現代企業組織的資源配置能力，隨著組織的成長與規模擴大逐漸顯示了其“固有的結構優勢”。在企業發展的初期，由於企業組織的規模有限，生產的分散與專業分工的簡單粗糙、市場的相對封閉，使生產者和消費者獲取的價格與供求等信息有限且滯後。處於這個時期的企業組織，無論從組織的力量，還是對市場控制的能力，都遠遠達不到經濟學中所講的資源配置的效率，即使是在企業內部做到這一點也是極其困難的。客觀地分析這一點非常重要，因為我們必須承認市場調節在這個階段的有效性。但企業作為一種組織，從本質上具備了利用組織內部的協調性替代市場自發調節的可能。正如科斯所談到的那樣：我們可以認為企業的本質特征是對價格機制的取代。

　　從市場對資源自發配置轉向企業對資源的計劃配置，曾出現過多種組織計劃配置模式，例如最早的軍隊制計劃配置模式。該模式具有兩種類似計劃體制下的企業特征，即指令性和決策的集中性。在古典企業向現代企業轉化時，這種資源配置模式曾一度被認為是具有組織創新性的效率模式。錢德勒在對美國企業的最初演化階段的分析中，曾以斯普林菲爾德兵工廠作為典型，對這種組織以及他們採用的資源配置模式做了詳盡的描述。他說，當李(羅斯韋爾·李是當時斯普林菲爾德兵工廠的主管)於1815年接管斯普林菲爾德兵工廠時，他首先把權力和責任集中在主管辦公室，接著改組了兵工廠的行政系統。他採用了兩種管理監督的辦法，其中之一是實行責任制，他要求每個車間的工頭要向軍械師提出生產報告，軍械師則直接向李負責，李的兩個助手負責採購和交貨事務，李通過這些手段實施對工廠有效的集中控制。在這個組織中，李是惟一決定生產與員工報酬的指令人，他甚至掌握每一筆原材料的使用數量與價值，並根據詳細的對生產過程的記錄，進行生產管理。這種在權威計劃安排下的組織分工與管理方式，被錢德勒認為比工場手工業的管理方式有效。但他同時也承認，以這種方式管理企業和配置資源需要付出高昂的成本。由於該企業的特殊性，使企業基本不存在市場問題。因而，也就不存在市場價格機制的調節作用。但這種管理方式，對早期企業的組織管理以及後來企業組織的轉型與創新具有重要影響。當現代企業發展之後，出現了企業的科層級組織。那麼，依賴什麼實現對資源的配置呢?新

　　制度經濟學的回答是依賴兩種力量：組織的解決方案依賴於制度力量；技術的解決方案依賴於組織權威，即由企業制度與組織權威結合的組織計劃協調機制。

　　企業組織內部的計劃協調模式建立的基礎是企業的產權制度。在現代企業發展的早期階段，利用契約的穩定約束機制解決生產組織內部管理中的效率問題已經存在。但由於受到企業的規模約束，契約的微型化和約束軟化使之很難提供在主要管理要素上的成本優勢。而且早期企業組織的活動，還會受到市場邊界的約束。這兩種約束的存在。極大程度的抵消了其利用契約的特性，提升資源配置效率的可能。只有當組織的規模足夠大，層級組織成為企業組織的基本形式時，組織效率才有可能利用計劃協調的方式，使資源配置的過程變的富有效率。

　　現代企業組織的計劃協調模式與集權計劃管理模式具有的一個共同之處，即是依賴於層級管理系統，按層級市場制訂計劃並再按層級進行組織授權，實現目標管理。這僅僅是從巨集觀大計劃的管理方式縮小到微觀資源配置組織體——企業內部。由於計劃控制範圍縮小了，以往因信息不完全，導致計劃配置的盲目性和不確定性，以及由此造成的計劃配置低效與失效的問題獲得了一定的剋服，因而計劃管理的目標鎖定相對容易和簡單起來。建立在這樣一個基礎上的微觀資源配置組織，其計劃協調效率獲得了相應的組織保障。

　　企業作為資源配置的微觀組織之所以有效，是其可以通過組織內部的制度安排，產生類似市場契約式的穩定約束的作用。威廉姆森在其《生產的縱向一體化：市場失靈的考察)一文中談到“作為替代市場的內部組織，企業的性質可以分為3類：激勵、控制和可能被廣泛稱之為的“固有的結構的優勢”。企業最顯著的優點或許是，較之企業之間的活動，企業內部可以強制實施控制手段的種類很多，且更有作用。除此之外，企業所具有的嚴格考核制度與成本核算制度，也是企業利用計劃協調進行資源配置的保證機制。

　　如果認為，在3種資源配置的組織形式中，企業必定成為在“自然選擇”原則下的資源配置的主要組織形式，那麼其優勢就在於組織內部具有的系統協調性，其有效存在與高效率的運轉，為資源配置在內部高度計劃性的存在提供了技術支持和組織保證。

　　全球化近年來，世界各國經濟相互依存度、相互滲透度不斷加深，經濟區域化和全球化成為一股不可阻擋的潮流。從跨國公司的發展軌跡看，經過“國內國際化”、“銷售國際化”、“生產國際化”和“研究開發國際化”四次浪潮的洗禮，其數量越來越多、規模越來越大，目前已出現第五次浪潮——“無國籍公司”，預計到2l世紀中葉，這種公司將達到100萬家。“無國籍公司”面向全球市場，在全球範圍內進行資源配置，生產經營活動享有更充分的自由，其生產的產品也將成為名副其實的“全球產品”。

　　雖然，由於中國市場經濟不夠發達，加入WTO後，企業也不可能一步實現全球化，但是，全球化的發展趨勢不可逆轉。一方面，在國內市場，中國的企業就在與外資直面競爭。近年來，外商在華投資規模擴大，領域拓寬，方式多樣，世界500強絕大多數已在中國立足，外商在華的各種投資協議金額超過一萬億美元。這種在國內市場進行的國際競爭，既對中國企業是個衝擊，也給中國企業帶來了先進的技術與管理，使中國企業受到了鍛煉，同時加速了中國市場的發育。另一方面，中國一大批企業也在立足國內市場的基礎上，衝破市場阻隔，不僅把產品推向國際市場，而且在境外上市，籌措國際資本，在境外建立研究機構，在國際市場上招聘人才，利用世界先進技術，並且把生產基地建在國外，實現生產國際化。中國在國外直接投資也在逐年增加。中國加入WTO以後，同世貿組織其他成員國之間相互開放市場，貿易上互利互惠，將會大大加速中國企業國際化的步伐。資源配置和產品銷售市場的國際化，帶來企業經營理念、組織機構、人員結構和管理方式等方面的一系列變化，企業文化的發展無疑也必須與之相適應。