產品剔除策略

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　　企業的多種產品代表著一個組合，每個產品在維持企業生存中扮演著特殊的地位，若產品角色的重要性降低或不再適合產品組合，它就不再是一項重要的產品。產品剔除就是指企業放棄這些已經不重要的產品。

　　營銷人員多年來一直認為不好的產品應該加以剔除。近年來，這樣的信念才變成一項策略議題。

　　當產品因為表現無法達成期望，以至於繼續支持此產品已經不划算的時候，讓產品退出市場是一個比較可行的作法。不良的績效容易察覺，可能有下列的特征：

（1）低獲利。（2）銷售量或市場占有率停滯或衰退，且重建需要的投資過大。（3）技術退化的風險。（4）進入產品的成熟或衰退階段。（5）與事業單位的優勢或任務不行。

　　無法勉強存活的產品必須要加以剔除。它們耗用企業的財務與管理資源，這些資源在其他的地方可以獲得更多的利潤。Hise、Parasuraman與Viswanathan列出許多公司的例子，例如，Hunt Foods、Standard Brands以及Crown Zellerbach據報道在剔除產品的作法上有許多正面的結果。

　　有三種產品剔除策略，包括：收割、產品線簡化以及把產品線完全撤出。

　　收割指在產品存活期間獲得最多現金的策略。這是一種控制下的撤守策略，在此策略下企業尋求由產品獲取最大現金流量的機會。收割策略通常應用在銷售量或市場占有率逐漸下滑的產品或事業上。其工作是要降低與事業相關的成本，以改善現金流量。另一種方法是提高售價，而不同時增加成本。收割策略會使銷售量逐漸下降，而當事業現金流量變成赤字時就將之剔除。

　　杜邦對尼龍事業採取收割的策略。相同的，BASF Wyandotte對蘇打粉市場採取收割策略。另一個例子，奇異電器花數年的時間收割其大炮事業。即使沒有進行投資或提高售價，此市場繼續提供奇異電器現金以及獲利。Lever Brothers將此策略應用到Lifebuoy肥皂市場。該公司持續配銷此商品一段很長的時間，即使售價較高同時幾乎沒有促銷支援，此商品仍受到許多人的喜愛。

　　採取收割策略需要認真地削減新的投資、減少設備的維護、刪除廣告與研發支出、剔除較小的顧客，同時降低對交貨時間、維護速度以及銷售支援的服務。理想上，收割策略可以在下列情況中採用：（1）市場處於穩定或衰退期。（2）市場占有率低，提升占有率需要很昂貴的支出；或擁有可觀的市場但防禦維持的費用越來越昂貴。（3）無法創造可觀的利潤，甚至發生虧損。（4）降低投資不會造成銷售大幅滑落。（5）企業對剩餘資源有更好的運用方式。（6）該產品並非公司產品組合中的主要部分。（7）對產品組合併未有其他貢獻。例如，穩定性或知名度。

　　簡化產品線策略藉著剔除產品或服務的項目，要使產品線減少到一個容易管理的範圍。這是一種防禦的策略，可以讓剩餘的產品線穩定。此策略希望簡化的努力可以讓剩下的產品線營運良好。這在成本上升與資源缺乏的時候變得十分重要。

　　此策略實際的運用可參考美國奇異電器家電事業的例子。在20世紀70年代早期，家電行業面對上漲的成本以及來自日本的激烈的競爭。奇異電器對家電行業作嚴格的檢討，並提出如下的問題：這個產品區隔已經進入成熟期？我們應將之收割？我們應投入更多的資金以拓展此項業務？分析顯示家電事業仍存在需求，但此需求對當時的奇異電器而言不具吸引力。公司結束攪拌器、電扇、暖爐以及吸塵器的生產，因為它們發現這些業務正處於成長趨緩的階段，且不符合奇異電器追求成長的策略。

　　同樣地，Sears Roebuck & Co.在1983年徹底檢討其零售業務，剔除其受到歡迎的郵購業務，該業務每年貢獻超過30億的銷售量。在特殊的專賣店由這個一度是全國最具規模的郵購業務中奪取市場占有率的情形下，Sears大規模的郵購營運虧損約10年。

　　採取簡化產品線策略可能有許多好處：生產營運中潛在成本節約、營銷、研發以及其他方面能專註於較少的產品上。雖然有這些優點，簡化策略可能會受到破壞。涉入產品很深的業務可能會覺得若對營銷組合作適當的修正就可以讓產品再度複活，或是銷售與利潤將在市場情形反轉的時候回升。因此，對管理者而言，要不受公司反對派以及集團間壓力阻擾而成功剔除產品線就需要仔細的規劃。

　　若商品是構成公司基礎的一項核心產品，剔除商品的決策通常十分困難。這樣的產品就像公司的命根子，企業可能僅是因為懷舊的原因而保有它。舉例來說，通用汽車決定要剔除凱迪拉克車系，考量伴隨著此車系的聲譽這可能是一個難以定下的決定。雖然有情感上的理由，產品剔除的決策必須十分客觀。企業應建立自身的標準以監督必須剔除的各種產品。在達成決定之前，必須要註意之前的承諾。舉例來說，更換的零配件即使在產品剔除之後仍須繼續供應。執行良好的產品剔除策略可以讓企業成長與獲利。然而，可能對市場占有率產生不利的衝擊。

　　撤守與收購相反，它也可以是一種市場策略。但若決策是站在產品的觀點（剔除即使在成長市場中表現仍然不佳的產品），這就變成一種產品策略。

　　傳統上，企業抗拒撤守的理由如下（這些理由主要是經濟或心理因素）：（1）撤守代表銷售與資產的負成長，這與企業擴張的原則相違背。（2）撤守意味著挫敗。（3）撤守需要人事的變動，這可能很痛苦，且造成地位感覺上或實質上的改變，或者對整個組織造成反效果。（4）撤守可能會對當年度營收造成不利的影響。（5）撤守的目標可能可以分攤成本、由企業的其他事業單位購得，或對營收有助益。

　　策略規劃於上世紀70年代開始時，撤守變成尋求快速成長的一種可行方案。越來越多的企業現在願意為了在策略上對公司有利而將不良資產出售。這些企業覺得撤守不需要視為公司剔除一個無利可圖的資產或計劃的方法；相反地，有許多具有說服力的理由甚至支持剔除有利可圖的成長業務。不符合公司策略方案的業務可以撤守的原因如下： （1）基礎事業不再與撤守的業務有策略上的關聯。（2）經歷長期的低潮，產生無法供作其他用途的多餘產能。（3）維持其自然成長與發展的資本過於龐大。（4）所有者對企業的規劃中不再包含此業務。（5）賣出部分不良資產可以釋出資本以供其他具成長機會的事業使用。（6）藉助處理公司成長較緩慢的單位並提供資金給快速成長的高報酬業務，撤守可以改善投資報酬率以及成長率。

　　不論為了何種原因，一度符合企業規劃的項目可能會突然變成企業財務上、管理上或機遇的負擔。

　　在這種情形下就建議撤守。撤守可讓產品組合重新回到均衡狀態。若企業有太多高成長的項目，尤其是處於成長階段早期的，企業的資源可能無法滿足成長需求。另一方面，若企業有太多成長緩慢的項目，它通常會產生多餘投資所需的現金並創造出多餘的資本。對於想要均衡成長且增加營收的企業而言，一個包含快速成長以及低度成長的項目組合是十分必要的。撤守可以達成這樣的均衡。最後，撤守可以讓公司維持不被反托拉斯法規範的規模。

　　此策略的運用反映在奇異電器於上世紀80年代早期處理消費性電子的決定。為符合奇異電器預期的報酬率，該公司必須要對此事業進行大量的投資。奇異電器瞭解這些錢有比消費性電子更有利的用途。因此，它處理了該項資產，並將之賣給法國的Thomson公司。

　　基本上根據同樣的理由，Olin公司處理其鋁產品，該產品維持4%的占有率，並需要大額的資本投資，而這些投資對於企業的其他事業而言十分有用。西屋電器將其主要的用品線賣出，因為它的占有率必須比其現有占有率5%多出3%，才能有效對抗產業領導者奇異電器與惠普。當時奇異與惠普瓜分一半的市場。在1986年至1988年間，Beatrice將其事業的2/3賣出，包含有名的品牌，例如，Playtex、Avis、純品康那以及Meadow Glod。該公司認為把這些事業撤守有助於將企業變成易於營運的規模。

　　指出決定是否放棄一個事業的標準十分困難。然而，下列問題的答案可以提供一些思考的方向：

　　（1）該單位的營利模式是什麼？關鍵的問題是該單位是否會拖累公司的成長。若答案是肯定的，管理者必須確定這是否有抵銷的效果。例如，營收相對於較企業其他部分穩定？若是如此，低成長的單位是否增加企業的舉債能力？管理者須回答一系列關於營收的問題：若借更多的資金會如何？若引入新的管理方法會如何？若改變地點會如何？

　　（2）該事業是否產生現金？在許多情形下，企業的部門可能獲利但是未產生可運用的現金。也就是說，所賺得每一塊錢需要繼續投入營運以維持現有水準。營運對企業是否有任何實質的貢獻？這樣的情況要結束了嗎？這個單位可以賣多少？賣出單位的錢可供作什麼用途？

　　（3）對現有事業是否具有任何配合（tie-in）的價值———財務或營運的價值？對於營銷、生產或研發是否有任何的綜效？該事業是抗景氣迴圈的事業？代表內部成長或併購的平臺。

　　（4）賣出此單位對購併有利或有害？對營收（沖銷、營運費用）立即的影響為何？是否對公司在股票市場的印象產生衝擊？是否對潛在的購併造成影響？撤守有益於達成企業預期的規模？較小的規模有益於購併的市場，或相反的，公司規模變小讓公司變得更不可靠？

　　總而言之，企業應對每種產品的市場占有率、成長機會、獲利能力以及創造現金的能力進行持續的深入分析。由這些觀察的結果，企業可能需要撤守部分事業以維持企業整體事業的均衡。然而，這隻有在企業能切實的自我規範以避免增加的銷售量超過適當規模以及僅因為改善公司績效而將事業買進賣出時，才有可能達成。