3C戰略三角模型

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3C戰略三角模型（3C's Strategic Triangle Model）,3Cs模型（3C's Model）

　　3C戰略三角模型（3C模型）是由日本戰略研究的領軍人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他強調成功戰略有三個關鍵因素，在制定任何經營戰略時，都必須考慮這三個因素，即

• 公司自身（Corporation）。
• 公司顧客（Customer）。
• 競爭對手（Competition）。

　　只有將公司、顧客與競爭者整合在同一個戰略內，可持續的競爭優勢才有存在的可能。 大前研一將這三個關鍵因素稱作為3C或戰略三角。

　　公司本身、顧客和競爭對手構成了戰略的三角形，精明的戰略家總是從整體縱覽三種角色，力圖把握它們之間的動態關係，制定最為適宜和有效的戰略規劃單位，從而擴展公司的相對優勢。

　　任何經營戰略的構想均須考慮三個主要角色；即公司本身、顧客和競爭對手。此“戰略三C”中的每一個都是活生生的實體，都有自身的興趣和目的。我們將其合稱為“戰略三角形”。

　　從戰略三角形的邏輯來看，戰略家的任務是要在決定經營成功的關鍵因素上，取得相對於競爭的優勢；同時還必須有把握其戰略能使公司的力量和某一確定市場的需求相配合。使市場需要與公司目標彼此協調，這對建立持續穩定的良性關係是不可少的：否則公司的長期戰略可能將處於危險之中。

　　但這種協調總是相對的，如果競爭對手能夠提供一個更優的配合，公司就會持續處於不利地位。如果公司與消費者打交道的方式與其競爭者雷同，消費者就無以分辨他們各自的產品，其結果可能是一場價格戰。雖然短期內可能對消費者有利，但卻會使公司與消費者兩敗俱傷。一個成功的戰略必須確保公司的實力與消費者的需求之間能夠形成一個壓倒競爭對手的更好的，且更強有力的協調。

　　根據三個關鍵角色的觀點，所謂戰略，就是透過這種方式，一個公司運用自己的有關實力來更好地滿足顧客需求的同時，將儘力使其自身有效地區別於競爭對手。

　　公司戰略旨在最大化企業的競爭優勢，尤其是與企業成功息息相關的功能性領域的競爭優勢：

• 選擇性和程式化。 企業沒有必要在各個功能領域都占據領先優勢，企業要能夠在某一核心功能上取得決定性優勢，那麼，它的其他功能領域即便平庸，最終也將因此核心功能優勢而獲得提升。

• 以自製或購買為例。在勞動力成本迅速攀升的情況下，是否將企業的組裝業務轉包出去，就成了一個非常重要的戰略決定。如果競爭對手不能迅速將生產功能轉移給承包商和供營商，那麼，該公司與競爭對手的差別最終將表現在成本結構上以及應對需求波動的反應能力上，而這些差別對企業經營與市場競爭將產生至關重要的影響。

• 提高成本效益。 通過以下三種基本方式實現

1、較之競爭對手，更為高效地減少成本費用。

2、簡單化、優化選擇(什麼意思?)：

受理的訂單。

提供的產品。

執行的功能。

　　這種“摘櫻桃”（選取最好的）的做法對企業運營影響巨大，一些經營業務、生產功能被削減之後，企業運營成本下降的速度要比營業收入增加的速度還要快。

3、將企業某項業務的關鍵功能與其他業務共用，甚至於與其他公司共用。 經驗表明，很多情況下，在一個或多個次級營銷功能領域進行資源共用是有利的。

　　對於一個經營不同行業，產品又售予不同顧客群的大公司，它所需運用的戰略三角形及其要制定的經營戰略顯然都不止一個。那麼，是幾個呢?應當在公司的那一級單位制定戰略才有意義呢?

　　為了制定和執行一個有效戰略，經營單位必須有充分的經營自由度來面對三個關鍵角色中的任一個。就顧客這一方面而言．它必須面對市場整體，而並非只為某一局部。戰略規劃單位如果劃定得過小，即它在公司中的層次過低，它就會缺乏縱覽整個市場前景的必要權利。在這種情況下，如果競爭對手都能夠預見顧客的全部需要，包括那些因戰略單位過小的限制所無法察覺到的，這就會造成公司的不利條件。例如，假使一個顧客想買一整套電子器材，而供方卻只有一種專用開關，這樣的供應商就要吃虧了。

　　為了能夠獲得最大自由度以滿足顧客的所有需要，從公司本身的角度來看，戰略規劃單位必須擁有每一項重要功能，包括採購、設計、工藝、製造和銷售、市場開發以及分配和服務等。這並不說戰略規劃單位不能與其他單位共用某一種功能資源，例如研究與發展。這一原則的真意在於：一個好的經營單位的戰略必須能有效發揮與顧客及競爭對手有關的所有功能，然而，作為一個戰略規劃就必須能挖掘、利用本公司的所有潛力以使自己區別於競爭者。這種區別的形成，只能來自雙方在功能實力上的差別，無論它是單一功能差別還是各種功能複合形成的差別。

　　戰略規劃單位不宜劃定得過於狹小，以至在戰略三C方面缺乏必要的自由度。例如，農用拖拉機的戰略就沒有什麼用處，因為戰略單位在公司中的層次過低了，第一它不能考慮農民之外的產品應用以及其他的顧客群；第二它不足以對付製造船用、車用或工程機械設備的專業製造商，他們幾乎可在任何時候用一套帶有邊界條件的全新產品打入農用拖拉機市場。在這種情況下，也許戰略單位較好的選擇是小型狄塞爾柴油機，因為這有足夠廣闊的前景和充分的戰略自由度。

　　出於同樣的原因，如果戰略規劃單位劃定得過寬，也無法建立切實有效的戰略，例如一個醫療保健戰略包括醫療設備、醫療服務、醫院、教育、自我訓練甚至社會福利等等。其戰略中三C的每一個角色可能都包括幾十個具有不同目的和功能，完全不相同的因素，它們所組成的相關短陣如同一個複雜得難以理解的惡夢。這樣一個戰略就必須以員易解的詞語表達，或者得再付出極大的努力使之達到某種深度，才能對公司的戰略推進有所作用。比較合理的戰略應由朗使一系列設備如血液分析儀、斷層x光掃描器、智囊電子資料處理系統等與生產相關的中間單位來構成。道理很簡單：在這一層次上有著比較一致的需求的顧客和競爭者．因而，無論是技術上的還是銷售上的功能差別均可能形成。

　　我們還可找到其他一些戰略經營單位確定不當的例子。例如醫院後勤供應“戰略”，某公司採購部門的“戰略”或農業部的一項水利工程“戰略”，這些例子的問題在於它們都缺少一個或更多的戰略向量。要是根本沒有競爭對手，也就不用制定其他戰略，只要改進對顧客的服務就行了。這些戰略的另一個問題是規劃單位缺乏充分的戰略自由度，戰略活動的餘地僅被限制在一兩個職能部門，而這個部門對顧客的整體需要無力作出反應，更不用說對付競爭者的綜合性攻擊了。

　　依照大前研一的觀點，顧客是所有戰略的基礎。 毫無疑問，公司的首要考慮應該是顧客的利益，而不是股東或者其他群體的利益。 從長遠來看，只有那些真正為顧客著想的公司對於投資者才有吸引力。

顧客群體的合理劃分法：

• 按消費目的劃分。 即按照顧客使用公司產品的不同方式來劃分顧客群。 以咖啡為例。 一些人飲用咖啡是為了提神醒腦，而另一些人則是為了休閑交際（如會議茶休期間邊飲咖啡邊做交談）。

• 按顧客覆蓋面劃分。這種劃分法源於營銷成本和市場面的平衡研究。 此研究認為，不論營銷成本與市場面二者關係如何變化，營銷收益總是在遞減的。因此，公司的任務就是要優化其市場面。 優化的依據既可以是消費者的居住地域，也可以是公司的分銷渠道。通過這一做法，企業的營銷成本較之競爭對手將處於更加有利的地位。

• 對顧客市場進行細分。在一個競爭激烈的市場上，公司的競爭對手極有可能採取與自己類似的市場手段。因此，從長遠來看，企業最初制定的市場分割戰略其功效將逐漸呈現下降趨勢。出現這樣的情況後，企業就應該進一步聚焦一小部分核心客戶，重新審視什麼樣的產品和服務才是他們真正需求的。

消費者組合的變化：

　　隨著時間的推移，市場力量通過影響人口結構、銷售渠道、顧客規模等等，不斷改變消費者組合的分佈狀態，因此，市場劃分也要因時制宜。 這種變化意味著公司必須重新配置其企業資源。

　　除了要考察公司所有的關鍵功能外，戰略家還必須有能力從整體上緊緊盯住自己的競爭者，包括它在如下幾個關鍵戰略要素方面的狀況：研究與開發能力，在供應、製造、銷售和服務方面所擁有的資源及其他利潤來源(包括競爭者可能從事的所有經營項目)等方面，他還必須設身處地地考慮對方公司戰略規劃者的地位，以便探知對方制定戰略的基本思想和假設。

　　所以，戰略規劃單位最好建立在這樣一個層次上，在那裡能夠充分地註意到：

①所有需要和目的相同的顧客群組成的主要市場區隔。

②本公司的所有重要功能，以使公司能充分運用必需的功能，在顧客心目中建立起與眾不同的獨特形象。

③競爭者的所有關鍵方面，以便公司能抓住機會占據主動，使競爭對手不能毫無顧忌地使用它的實力來占公司位子。

　　大前研一主張，企業的競爭者戰略，可以通過尋找有效之法， 追求在採購、設計、製造、銷售及服務等功能領域的差異化來實現。 具體思路如下：

• 品牌形象差異化。索尼和本田的銷售量比他們的競爭對手要高出許多，是因為他們在公關和做廣告上投入得更多。 而且，比起競爭對手來，他們的廣告戰組織得更加謹慎、細緻。當產品功能、分銷模式趨同的時候，品牌形象也許就是差異化的唯一源泉。然而，瑞士腕表業遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危險性。因此，必須對品牌形象進行長期有效的監控。

• 利潤和成本結構差異化。首先，從新產品的銷售和附加服務上， 追求最大可能的利潤。 其次，在固定成本與變動成本的配置比率上做文章。當市場低迷的時候，固定成本較低的公司能夠輕而易舉地調低價格。 由此，通過低價策略，公司極易擴大市場份額。這一策略對於那些固定成本較高的企業有很大的殺傷力。 市場價格過低的時候，他們往往寸步難行。

• 輕量級拳擊戰術。如果公司打算在傳媒上大做廣告，或者加大研發力度，那麼公司收入將會有很大一部分消耗在這些附加的固定成本上面。中小企業跟市場巨擘在這樣一些領域交戰，孰勝孰負不言自明。然而，企業可以將其市場激勵計劃建立在一個漸進比例上，而不是一個絕對數值上。這樣一種可變的激勵計劃，同時能夠保證經銷商為了獲取額外回報，加大企業產品的銷售力度。 很顯然， 市場三巨頭（Big Three Market Players）不可能為其經銷商提供這樣的額外回報， 如此，他們的收益將很快遭受到中小公司的侵蝕。

• Hito-Kane-Mono。 Hito-Kane-Mono是日本企劃師們津津樂道的三個字，即人、財、物(固定資產)。 他們相信，只有當此三者達成平衡，無一冗餘或浪費，才能實現流線型的企業管理。 例如：現金存量超出管理人員的資金需求量，就是一種浪費。相反，如果管理人員太多，而供其支配的資金不足，同樣也是一種浪費。由此產生的浪費還包括，財務管理人員不得不把寶貴的時間花在如何分配有限的資金上。在此人、財、物三種資源中，應該最後配置資金。公司首先應該依據現有的“物”（廠房車間、機器設備、技術工藝、流程業務及功能強項）對“人”（管理類型的人才資源）進行針對性的配置 。 一旦“人”的創造性被開發了出來，產生了遠見卓識的商業構想，“物”和“財”就應該按需求配置到這些具體的商業構想和生產項目上去。

　　經營單位的劃定總會引起爭議。因此在制定戰略的過程中，當有關三個關鍵角色的基本參數已經理清時，最好提出以下三個問題對選定的單位的合理性進行再解釋：

①顧客的要求是否已按本行業充分研究確定和理解，市場的區隔是否能使不同部分的要求得到區別對待?

②經營單位是否有能力對已確定的市場區隔中的顧客的基本需求作出功能上的反應?

③競爭對手是否還有一些不同的經營條件，使他們能具有相對優勢?

　　如果答案使人有理由懷疑經營單位在市場進行有效競爭的能力，這一單位應重新確定。以便更滿足顧客的需求和應付競爭的威協。

　　體育用品行業競爭愈演愈烈,品牌在競爭中的作用也就越發突出。李寧公司從一個依靠體操王子李寧起家的小公司起步於21世紀90年代末遭遇到發展瓶頸：業績增長很慢某些年份甚至出現負增長。為此從2000年開始李寧公司開始了一系列調整戰略重塑品牌的行動。於是李寧得以有了今天：中國體育用品行業的領先者。

　　李寧公司的品牌重塑戰略有何成功與不足之處今後應註意哪些問題？基於日本戰略大師大前研一提出的3c戰略模型，我們對實施品牌重塑戰略前的李寧公司做了全面分析。提出了李寧公司品牌重塑戰略的理性思考，並與李寧公司實際實施的品牌重塑戰略進行了比較目的在於總結該公司在品牌重塑過程中的得與失以資李寧及其他實施品牌戰略的企業參考。

　　一、3C戰略三角形

　　日本戰略大師大前研一提出的3c戰略三角形認為,成功的戰略至少有三個關鍵因素即公司自身(corporation)公司顧客(Customer)競爭對手(competitiong)與競爭者整合在同一個戰略內可持續的競爭優勢才能更好存在，因此在制定戰略時企業應充分利用其相對競爭優勢去更好的滿足顧客需求努力與競爭對手形成絕對的差異化。第一個關鍵因素——企業力求最大化企業的競爭優勢尤其是與企業成功息息相關的功能性領域。第二個關鍵因素——顧客它是所有戰略的基礎公司首要考慮的應該是顧客而不是股東或者其他群體的利益。如果顧客需求與公司需求不能匹配就將危及公司的長期生存。此外還需要考慮第三個關鍵因素——競爭對手。如果競爭者不能更好地匹配企業與顧客二者之間的關係公司同樣也會處於不利境地。總之企業的競爭優勢可以通過在採購設計，製造銷售與服務等環節的差異化實現．而一個好的戰略必須使公司自身公司顧客和競爭對手三者之間的相互關係匹配並動態地把握它們的演化趨勢企業才會有機會去贏得這場利益戰爭。

　　二、李寧公司實施品牌重塑戰略前的戰略三要素狀況

　　李寧公司成立五年後迅速建成為中國本土體育用品的第一品牌，市場占有率連續七年居第一位但在經歷了20世紀90年代的品牌急速擴張後卻遭遇了發展瓶頸。從1997年亞洲金融危機到2000年公司一直未能突破成長上限銷售收入從1996年的67億元降到1997年的52億元市場份額不斷下降深究其原因如下。

• 企業自身

　　李寧公司自身存在的問題有:

　　1.品牌定位不清晰。長期以來公司主要採取跟隨國外領導品牌的跟隨戰略，產品定位和廣告主題訴求不斷變化品牌和市場缺乏戰略性思考。李寧品牌定位也在“運動”和“休閑”之間搖擺不定；

　　2.品牌缺乏文化屬性。在經營品牌時李寧公司忽略了品牌文化的打造沒有形成獨特的品牌文化；

　　3.品牌個性不鮮明。在消費者心中李寧品牌的個性總與體操王子——李寧的形象連在一起即“親和的、民族的、體育的、榮譽的”。而非公司奮力打造的“青春的、熱情的、時尚的”品牌個性；

　　4.產品品質有待提高。

　　李寧公司的產品運動屬性較弱，科技含量、創新和提高運動表現方面均落後於競爭對手耐克與阿迪達斯，併成為消費者不喜歡李寧產品的首要原因。

　　但李寧公司也有自身優勢主要表現在:

　　1.品牌認知度高

　　經過十來年的發展李寧品牌擁有較高的知名度和忠誠度在消費者心中具有認知優勢。

　　2.公司的公共關係

　　同比憑藉人的影響力和公司十年來所積累的實力李寧公司建立了非常廣的公共關係資源。

　　3.分銷網路

　　完善李寧公司擁有全國最大的分銷網路。

• 公司顧客

　　目標顧客錯位。公司所定位的目標顧客是年齡在14～28歲之間學生為主、大中城市、喜愛運動、崇尚新潮時尚和國際化流行趨勢的消費者，但實際購買的消費者卻是年齡在18歲到45之間，居住在二級城市、中等收入、並非體育用品的重度消費者。

　　由此李寧品牌的忠誠消費者大多是李寧的崇拜者。對於新一代年輕人。“李寧”的吸引力漸漸失而他們才應該是公司的目標消費者。

　　顧客需求已發生巨大變化隨著生活水平的改善，人們的消費能力已大幅提高對體育用品的功能性專業化個性化噩求更加強烈。

• 競爭對手

　　中高端市場國際品牌相繼進入中國，其中耐克與阿迪達斯在體育用品行業處於絕對領導地位，其品牌影響力、產品功能性和時尚性、運動資源、產品形象、市場推廣，都優於處於挑戰者地位的李寧公司。但由於他們在中國仍然沿用歐美成熟市場的運作方式從而影響了其在中國的發展進程。而且耐克和阿迪達斯價格昂貴，市場主要分佈在東部發達地區而在中西部欠發達地區發展緩慢。

　　中低端市場，以安踏為首的晉江體育用品軍團，打破了李寧品牌在中國體育用品民族品牌中一支獨秀的格局。雖然李寧仍然處於體育用品民族品牌領導者地位具有更強的品牌影響力和認知度，更高的產品質量和科技含量，但這些本土品牌憑藉更低廉的價格吸引了為數不少的消費者，在三級市場已經占有很大的市場份額。

　　總之，中高端市場的競爭對手日益強大。中低端市場的新進入者又越來越多顧客需求明顯變化，以及李寧公司本身所固有的問題使該公司發展遇到前所未有的危機，調查品牌戰略，實施品牌重塑工程已經迫在眉睫。

　　三、根據3C戰略三角形隊李寧公司品牌重塑戰略的理性思考

　　品牌重塑又稱為品牌再造指在已有品牌的基礎上從品牌戰略的高度對品牌進行重新調研、重新評估和重新定位通過品牌創新、最終獲得品牌持久競爭力的一系列過程。品牌重塑是企業適應重大環境變化，併在變化中尋求，保持和提升企業競爭力的必然選擇。

　　名品牌資產管理大師KevinKeller認為，要重塑品牌，往往需要做很多變革，比如改變品牌要素，重新定位品牌，建立更能令人信服的差異點——即創建品牌識別，使品牌更加符合現代潮流更加符合現代用戶的心理，或者更具有現代品牌的個性。進入新市場，贏得新顧客，並配以新的營銷方案來改善構成品牌聯想的力度美譽度和獨特性。

　　由於目標顧客錯位和競爭狀況已經發生巨大變化李寧公司必須重新定位品牌和目標市場。在運動用品主力費者中15-25歲年齡段消費者占據了一半左右，同時也是李寧品牌非忠誠用戶和潛在用戶的主要構成者，而且他們的年平均消費水平遠高出其它年齡段的消費者。但是年輕消費者對李寧品牌的偏好度相對其它品牌仍然偏低價格是他們目前選捧李寧品牌的主要原因。15-25歲的消費者喜歡新奇、充滿變化和挑戰的生活方式。希望購買與眾不同的產品，彰顯自我。另一方面，大部分消費者從事體育活動的訴求點都希望通過體育體驗成功的感覺，突出自我。

　　並且成為眾人屬目的焦點。而且消費者對於運動產品的專業性的重視程度在提高。特別是年輕消費者，對產品科技的重視程度明顯要高於年長的消費者。

　　必須註重品牌文化、塑造品牌個性。

　　全面提升品牌形象。主要競爭對手耐克和阿迪達斯都有其獨特的品牌文化。而品牌文化在品牌塑造中尤為重要。

　　作為中國本土體育用品第一品牌在經濟全球化的今天李寧品牌國際化情理之中這樣既可建立李寧品牌的國際形象又可在耐克等世界知名品牌相對薄弱的國際市場尋求在國際市場發展的空間。

　　發揮渠道優勢加大科技投入通過母子品牌方式將品牌向高端延伸既提升品牌附加值又在耐克和阿迪達斯相對薄弱的國內高端市場分得一杯羹。相對其他本土企業，李寧公司具有科技優勢，並藉助全國最大渠道，在中低端市場構築針對安踏等本土品牌的有效防禦體系。

　　四、李寧公司實際實施的品牌重塑戰略

　　李寧公司從2000年開始啟動品牌重塑。其間2000年到2002年是思索和探索階段，為此，公司調整了管理層，引進了諸多專業人才。再造了組織結構，設立了專門負責的品牌重塑部門。2002年，在IBM的介入下，李寧公司對業務優勢。

　　產業環境以及公司歷史的戰術成功進行了系統分析。使公司很快明確了發展方向是年底李寧公司正式確立了公司的使命、願景、價值觀及業務發展戰略。其中，使命是“以體育激發人們突破的渴望和力量！致力於專業體育用品的創造，讓運動改變生活，追求更高境界的突破”。願景為“全球領先的體育用品品牌公司，為了實現公司國際化。公司在2008年之前需在中國市場增強公司國際化競爭力。到2018年進入體育用品世界5強。公司國際市場業務份額占總體業務20％以上。成為體育品牌管理公司持使用多個品牌覆蓋不同的客戶和區域兩個以上主流運動項目處在市場的強勢地位。2003年公司正式實施品重塑戰略。從此，李寧公司避免了專業化發展階段。為了實現以上目標，李寧公司採取了一系列的戰略措施。

• 針對李寧品牌

　　品牌重新定位，2002年李寧公司確立全新的品牌定位:即“專業化、時尚化、東方特色和國際化”。走上了體育用品專業化的發展道路。其廣告訴求改為“李寧，一切皆有可能”。

　　提高產品價格和品質。增加研發投入，進行技術創新，提高產品的科技含量和功能性價值，同時提高產品價格，把產品推向高端。

　　改變品牌推廣模式，李寧公司把品牌推廣的靶心由原來的普通消費者轉向了國家級運動隊。根據耐克的“金字塔式”的推廣思路，李寧將自己原來的“草根營銷”進行了徹底的改造。公司將營銷的重點披在專業化的體育營銷上。通過冠名贊助體育賽事來推廣品牌，並逐漸增多對國際頂級體育賽事(與阿迪達斯爭奪2008北京奧運會ToP贊助商，最後敗北)和國外體育隊(贊助那些參加2008北京奧運會的非洲國家代表隊)的贊助。同時加大與體育明星特別是NBA球員的合作。

　　實行多品牌策略。目前李寧公司擁有“李寧”、“艾高”、“SHAO”等多個品牌還成為著名乒乓球品牌“紅雙喜”的控股公司。

　　品牌國際化，早在1999年李寧公司就提出過“品牌國際化”。現在更把品牌國際化提高到戰略高度，制訂了先品牌國際化再市場國際化的戰略最終提升李寧品牌的國際化形象。

• 針對公司顧客

　　對市場進行了細分，重新確定目標顧客。李寧通過對自身產品特點和消者的分析。把目標顧客群體調整為15～25歲之間的年輕人。這類消費者更加追求時尚和運動，並按照產品的功能性對顧客的年齡、性別等進行細分，以滿足客戶的需求。

　　牢牢抓住最核心的顧客．李寧將大學生確定為最核心的消費群。集中公司資源，努力成為中國大學生運動的最大贊助商。

　　爭取高端客戶。2003年下半年李寧正式涉足高端體育專業用品市場。與耐克、阿迪達斯等國際品牌廠商展開了高端客戶的爭奪。

• 針對競爭對手

　　確定差異化業務領域。自2002年起，李寧公司致力於生產5類體育用品:跑步、籃球、網球、足球和健身。在中國市場，定位與跑步相關的品牌還高度分散，品牌集中度不高，這為李寧公司提供了機會。跑步被李寧公司確定為最重要的差異化業務發展領域。

　　實施價格區隔。李寧產品的價格比國際知名品牌低30％一40％。但比安踏、雙星等本土品牌高出50％。在高端市場上加緊技術通美和技術創新，與世界頂級品牌的同類產品相比，通過價格優勢搶占市場份額打造“人有我廉”。在中低端市場上國內品牌的產品質量和技術劣於李寧品牌但價格相對較低，李寧公司利用其在質量和技術上的優勢提供性價比更高的產品，打造“人有我精”。

　　發揮分銷集道優勢。李寧公司的分銷網路在一級城市維持現狀針對耐克和阿迪達斯尚比較薄弱的二、三級城市，公司通過優化資源，在確保原有門店的繼續經營的前提下，加快開發新的大特許加盟店，以比競爭對手更完善的分銷渠進實現李寧公司在中國主要城市的同步發展。

　　五、李寧品牌重新戰略的得與失

　　通過實施品牌重塑戰略李寧公司成為了一家在本土品牌中居於絕對領導地位。在國際市場上具有影響力的專業體育用品公司。銷售額和利潤也保持高速增長消費者對於品牌的喜好明顯提高，品牌形象和品牌價值得到大幅提升。品牌重塑過程中所明確的專業化戰略發展方向，清晰的品牌定位、專業化的體育營銷，是李寧公司重新步入快速發展通道的成功所在。

　　(一)但李寧公司在品牌重塑中也存有隱患:

　　1.品牌的專業性領域尚未形成。可能由於品牌重塑戰略實施時間不長，短期內李寧品牌還沒能形成如耐克與籃球、阿迪達斯與足球般的核心特色。因此，李寧目前就只能成為國際大品牌的拾遺補缺者。

　　2.品牌文化塑造力度不夠。李寧品牌特色並不明確，其中一個重要原因就是李寧公司對品牌文化塑造的投入有待加大。因為當產品質量不再存在技術“瓶頸”時，品牌文化將是決定競爭勝負的關鍵。

　　3.品牌國際化戰略過快過重。李寧公司一心想成為國際品牌優先品牌國際化，試圖通過品牌國際化拉動國內市場。但是，這裡必須註意兩點:一是縱觀中國公司國際化進程由於經驗不足失意者居多；二是由於資源有限，過快過重的國際化會分散企業精力與資源量，最後反而可能得不償失。一個不可忽視的事實就是在中國車土高端市場李寧公司已然被國際品牌所超越。

　　(二)為此李寧公司的未來發展應註意:

　　1.加大技術創新投入，提升李寧品牌附加值。李寧公司在技術創新上與國際大品牌還有很大差距，這也限制了李寧品牌整體價值的提升。

　　2.打造品牌文化提高品牌文化屬性。當品牌上升到文化屬性層次後，品牌價值才能得到真正提升，企業核心競爭力才更持久。

　　3.鞏固本土市場開拓國際市場。李寧公司在追求國際化的同時，不應削弱對國內市場的重視和投入，只有本土市場穩固，國際化才有後盾。

• Kenichi Ohmae - The Mind Of The Strategist: The Art of Japanese Business
• Kenichi Ohmae - The Invisible Continent: Four Strategic Imperatives of the New Economy[中譯本《看不見的新大陸：知識經濟四大策略》，臺灣天下雜誌出版社，2001]