專業化戰略

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專業化戰略(Specialization Strategy)

　　專業化戰略是指集中公司所有資源和能力於自己所擅長的核心業務，通過專註於某一點帶動公司的成長。核心業務是指在公司從事的所有經營領域中占據主導地位的業務，核心業務構成了公司的基本骨架。我們這裡所說的專業化包括兩方面的意思：一是行業專業化，即公司專註於某一個行業內經營；二是業務專業化，即公司專註於行業價值鏈中某一環節的業務。

　　這一戰略的關鍵是要在一個細分市場尋找特殊目標，通過為這一特殊目標服務在市場上占據一席之地。專業化經營戰略的優勢在於：第一，企業可集中各種資源優勢於最熟悉的業務領域，從而開發培育出具有競爭力的產品；第二，便於企業整合戰略的運作，實現規模化生產，取得行業內的成本優勢；第三，有利於CIS戰略的貫徹實施，使企業品牌與產品的有機融合。從競爭的角度看，企業實行專業化能夠以更高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而在較廣闊的競爭範圍內超過對手。這樣做的結果，可使企業贏利的潛力超過行業內的普遍水平。

　　專註於核心業務求發展，是公司成長最基本的戰略，也是公司成長的必由之路。與通過擴大業務範圍來獲得公司增長的方式相比，專註於核心業務的做法更值得鼓勵，這種成長方式更助於增強公司的核心競爭力，建立穩固的競爭優勢，因而它所趨動的增長也會更加健康，更加穩定，更加長久。管理大師彼德?德魯克對此指出：系統地把註意力集中在生產率上的公司，幾乎肯定可以取得競爭優勢，並且會很快獲取市場優勢。

　　信息技術的發展以及技術、業務標準的逐步開放使公司間的信息交換效率大提高，交易成本大大降低，不同公司間的資源共用性與業務、技術兼容性大大增強。在這種情況下，公司“通吃”價值鏈各個環節的經營模式已經不能再適應現代的公司經營環境。現代公司更多地講求協作，一批“專吃”的公司通過協作完全可以形成高效的價值鏈，獲得比“通吃”公司更高的資源利用效率和運作效率。

　　與現代的公司經營環境相適應，一家公司應該只做自己最擅長、最賺錢、公司最有價值的核心業務，而把那些誰都能做、低附加值、非核心的業務委托給外部的協作公司去做。作為公司領導者，你應該明白有些業務別人做會你自己做更好的道理，應該審慎地分析業務環境和自己的專業能力，主動放棄覆蓋整個產業鏈的一體化運作模式，專註於你的核心業務。

　　如果仔細分析公司的業務，你會發現不同的業務對公司的價值有很大的差異。一般說來，公司的業務活動可以分為四類：

　　第一類是只有自己可以做，或者必須自己做，並且通過它們使公司區別於競爭對手的業務，這是公司存在的根本，沒有這些業務公司根本就沒有存在的必要，因此這些業務往往是戰略性的，屬於核心業務的範疇，是公司競爭力的主要載體。例如英特爾的晶元研發與製造、耐克的產品研發與品牌管理、三星的數位業務等。

　　第二類是非得公司自己做，別人無法替代，但難於和競爭對手區別開來的業務，例如餐館行業的食品衛生，航空行業的安全、快捷等。這是公司經營的“保健性”因素，也就是說，做得不好就直接給公司造成負面影響，做好了也不大可能在顧客心目中留下深刻的印象。當然，如果與競爭對手相比做得特別好，這些業務可能提升公司的競爭力，形成競爭優勢。例如麥當勞的食品與就餐環境衛生、美國西南航空的快捷服務等都成為了它們的核心競爭力。

　　第三類是可以形成公司的競爭力，同時別人做比自己做更有優勢的業務。例如製造公司非關鍵零部件的供應、直銷公司的物流配送服務等。這類業務往往不是公司的核心業務和主營業務，但它對核心業務和主營業務有較大的支持作用，管理得不好會影響核心業務的運營，因此要仔細篩選並管理好這些提供外圍服務的公司，由於它們的重要性，公司應該把它們當作生要的合作伙伴而非一般的供應商或服務商。

　　第四類是專業公司更有優勢，同時對公司核心業務及競爭優勢無關痛癢的業務。例如工廠環境衛生及綠化服務、員工上下班班車服務等。

　　首先，在本行沒有技術優勢的專業化戰略更多的是一種口號。

　　其次，產品和營銷手法經常被競爭企業模仿出市場利益的專業化戰略僅僅是錶面上的專業化。

　　再次，目標顧客忠誠度不足以形成持久市場利益的專業化戰略就是一種短命的戰略形式。

　　最後，忽視產業鏈上下游變遷的專業化戰略如同在刀尖上起舞一樣令人心驚。