BCG三四規則矩陣

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BCG三四規則矩陣的內容

  三四規則矩陣是由波士頓咨詢集團(BCG)提出的。這個模型用於分析一個成熟市場中企業的競爭地位

BCG三四规则矩阵图例

  在一個穩定的競爭市場中,參與市場競爭的參與者一般分為三類,領先者、參與者、生存者領先者一般是指市場占有率在15%以上,可以對市場變化產生重大影響的企業,如在價格、產量等方面;參與者一般是指市場占有率介於5%~15%之間的企業,這些企業雖然不能對市場產生重大的影響,但是它們是市場競爭的有效參與者;生存者一般是局部細分市場填補者,這些企業的市場份額都非常低,通常小於5%。

  在有影響力的領先者之中,企業的數量絕對不會超過三個,而在這三個企業之中,最有實力的競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍。這個模型是由下麵兩個條件決定的:

咨詢工具
安索夫矩陣
案例面試分
析工具/框架
ADL矩陣
安迪·格魯夫的
六力分析模型
波士頓矩陣
標桿分析法
波特五力分析
模型
波特價值鏈
分析模型
波士頓經驗曲線
波特鑽石理論模型
貝恩利潤池
分析工具
波特競爭戰略
輪盤模型
波特行業競爭結構
分析模型
波特的行業組織
模型
變革五因素
BCG三四規則矩陣
產品/市場演變
矩陣
差距分析
策略資訊系統
策略方格模型
CSP模型
創新動力模型
定量戰略計劃矩陣
大戰略矩陣
多點競爭戰略
杜邦分析法
定向政策矩陣
德魯克七種
革新來源
二元核心模式
服務金三角
福克納和鮑曼的
顧客矩陣
福克納和鮑曼的
生產者矩陣
FRICT籌資分析法
GE矩陣
蓋洛普路徑
公司層戰略框架
高級SWOT分析法
股東價值分析
供應和需求模型
關鍵成功因素
分析法
崗位價值評估
規劃企業願景的
方法論框架
核心競爭力分析
模型
華信惠悅人力
資本指數
核心競爭力識別
工具
環境不確定性分析
行業內的戰略群體
分析矩陣
橫向價值鏈分析
行業內戰略集團
分析
IT附加價值矩陣
競爭態勢矩陣
基本競爭戰略
競爭戰略三角模型
競爭對手分析論綱
價值網模型
績效棱柱模型
價格敏感性測試法
競爭對手的成本分析
競爭優勢因果關係
模式
競爭對手分析工具
價值鏈分析方法
腳本法
競爭資源四層次模型
價值鏈信息化管理
KJ法
卡片式智力激勵法
KT決策法
擴張方法矩陣
利益相關者分析
雷達圖分析法
盧因的力場分析法
六頂思考帽
利潤庫分析法
流程分析模型
麥肯錫7S模型
麥肯錫七步分析法
麥肯錫三層面理論
麥肯錫邏輯樹分析法
麥肯錫七步成詩法
麥肯錫客戶盈利性
矩陣
麥肯錫5Cs模型
內部外部矩陣
內部因素評價矩陣
諾蘭的階段模型
牛皮紙法
內部價值鏈分析
NMN矩陣分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩羅的技術分類
PESTEL分析模型
企業素質與活力分析
QFD法
企業價值關聯分析
模型
企業競爭力九力分析
模型
企業戰略五要素分析法
人力資源成熟度模型
人力資源經濟分析
RATER指數
RFM模型
瑞定的學習模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩陣
3C戰略三角模型
SWOT分析模型
四鏈模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三維商業定義
虛擬價值鏈
SFO模型
SCP分析模型
湯姆森和斯特克蘭
方法
V矩陣
陀螺模型
外部因素評價矩陣
威脅分析矩陣
新7S原則
行為錨定等級評價法
新波士頓矩陣
系統分析方法
系統邏輯分析方法
實體價值鏈
信息價值鏈模型
戰略實施模型
戰略鐘模型
戰略地位與行動
評價矩陣
戰略地圖
組織成長階段模型
戰略選擇矩陣
專利分析法
管理要素分析模型
戰略群模型
綜合戰略理論
縱向價值鏈分析
重要性-迫切性模型
知識鏈模型
知識價值鏈模型
知識供應鏈模型
組織結構模型
[編輯]
  • 在任何兩個競爭者之間,2比1的市場份額似乎是一個均衡點。在這個均衡點上,無論哪個競爭者要增加或減少市場份額,都顯得不切實際而且得不償失。這是一個通過觀察得出的經驗性結論。
  • 市場份額小於最大競爭者的1/4,就不可能有效參與競爭。這也是經驗性結論,但是不難從經驗曲線的關係中推斷出來。

  通常,上述兩個條件最終導致這樣的市場份額序列:每個競爭者的市場份額都是緊隨其後的競爭者的1.5倍,而最小的競爭者的市場份額不會小於最大者的1/4。

  "三四規則"只是從經驗中得出的一種假設,它並沒有經過嚴格的證明。但是這個規則的意義非常重要,那就是:在經驗曲線的效應下,成本是市場份額的函數。倘若兩個競爭者擁有幾乎相同的市場份額,那麼,誰能提高相對市場份額,誰就能同時取得在產量和成本兩個方面的增長;與所付出的代價相比,得到的可能會更多。但是對市場競爭的領先者而言,可能得到的好處卻反而少了。然而在任何主要競爭者的激烈爭奪情況下,最有可能受到傷害的卻是市場中最弱下的生存者。

  這個理論正好可以解釋中國彩電業幾次降價後,各個企業的競爭態勢的變化。在長虹第一次降價後,企業的成本和產量都得到收益,使它迅速成為市場占有率最大的企業,康佳TCL則緊隨其後。經過幾次的降價後,企業已經不能再靠價格因素來擴大市場份額了,企業必須創造新的競爭優勢。

BCG三四規則矩陣的意義

  1.BCG三四規則矩陣的戰略意義:在有大量競爭者存在的情況下,如果沒有外力的約束和控制大浪淘沙的競爭局面將不可避免,對手越來越少,即使只是為了保持相對市場份額,競爭者的增長也必須超過市場增長的速度;如果不顧一切地想求得增長,那麼最終失敗者的現金流出將會與日俱增,所有競爭者,除了市場份額最多的兩個以外,或者將以失敗告終,被完全逐出市場,或者變成現金的無底洞,雖然有時也會取得一些利潤,但卻要不停地追加投資;所占份額在整個相關市場的30%以下,或者達到了領先者的1/2及以上時,競爭者維持現狀的風險將會很大;越早實現投資利潤、越早取得僅次於領先者的市場地位,競爭者的風險就越低,可能獲得的投資回報也就越高;相關市場及其進入障礙的界定,是重要的戰略評估因素;市場領先者投資策略的瞭解與熟悉程度以及對待市場份額的態度非常重要。因為,市場領先者的策略決定了那種必然發生的淘汰的速度;同種產品、同樣價格條件下發生的市場份額變動,取決於每個競爭者進行投資的相對意願。這種投資的增長率必須高於市場增長率通貨膨脹率之和。

  2.BCG三四規則矩陣也有著同樣重要的戰術意義:如果低成本的市場領先者把價格定得太高了,淘汰進程就將推遲發生,但市場領先者將會逐步喪失市場份額,直到它再也不成其為一個領先者,產業增長越快,淘汰也就越快;兩個市場份額相當的市場領先者將會把其他所有競爭者淘汰出局,除非它們聯手維持價格水平,從而一起丟掉市場份額。要知道淘汰是否已經發生,價格/經驗曲線是極好的指示器。如果價格曲線的坡度達到了90%,或者更平坦一些的話,那麼領先者可能正在丟掉市場,但卻還死守著高價不放。如果曲線的坡度從90%或更高急劇轉為80%或更低,那麼淘汰將不斷進行,直到“三四律”得到滿足為止。市場領先者掌握著主動權。如果它珍視市場份額,就沒有人能夠取代它的地位,除非它缺乏維持生產能力的資金。然而,為了維護短期的營運利潤,很多市場領先者都在無意之中割讓了市場份額。

BCG三四規則矩陣的應用

  要嚴格運用“三四律”,就必須識別各個獨立的、相同的、局部市場。在這些局部市場里,所有的競爭者都採用同樣的競爭方式。不過,競爭者的競爭領域通常會相互重疊,但又不完全相同。有時,局部市場之間的障礙是可以逾越的,當它們的規模效應中具有共同的成本因素時尤為如此。然而,人們通常看到的是,大多數公司在任何產生凈現金流入的產品上,都只有兩到三個主要競爭對手。其他競爭者無足掛齒。

  “三四律”的運用並非易事。它取決於相關市場的精確界定。競爭均衡要經過多年才能達到,除非領先者在產品生命周期的高速成長階段能牢牢地守住市場份額。然而,“三四律”必然會起作用的。

  如果“三四律”是必然的,常識就會告訴我們:要麼成為某一產品的局部市場領先者,要麼趁早變現退出。有壞賬?認了吧。稅收損失?認了吧。快拿走值錢的東西,找到自己能夠成功地當上領先者的產品和市場,重起爐竈吧。千萬不要三心二意。

"BCG三四規則矩陣"的使用價值[1]

  隨著中國市場化進程的加快企業之間的競爭也越來越激烈,企業對管理咨詢需求越來越多。2年前,筆者為一家大型企業集團進行管理咨詢,其中組織設計是本次項目的難點和重點。在項目診斷階段,項目組成功運用了“BCG三四規則矩陣”,對推動客戶的組織變革發揮了重要的作用。

  在項目診斷階段。通過訪談問卷調查行業分析,項目組發現集團目前最大的問題不是發展,而是發展不夠快,這幾年該集團所在行業發展速度非常快,基本保持在30%左右的發展速度。而行業內第一陣營的其他幾家企業發展速度更是驚人,達到50%左右的發展速度,而該集團2002年的發展速度是13.58%,2005年的發展速度是23.8%,均低於行業的發展速度.並且與行業內的主要競爭對手在規模、市場占有率方面的差距越來越大。如果不改變這種現狀,對該集團的未來發展非常不利,很可能會出現大魚吃小魚的現象。

  但在訪談過程中,項目組發現該集團的員工缺乏一種危機感和緊迫感。近年,該集團的增長速度雖然落後於同行業的龍頭企業,落後於行業發展速度。但也保持著20%左右的發展速度,尤其公司地處經濟相對保守的地區,容易產生一種偏安一隅的想法。

  此次咨詢的重點和難點是組織結構設計,而組織變革的一個重要推動因索就是對組織結構目前作用的評價。而目前的直線職能制組織結構的最大問題就是不能滿足該集團的快逮發展需要。而該集團迫切需要解決的問題就是發展速度慢。如果該集團的員工在思想上不能高度重視公司的發展速度問題,那麼就會給下一步的組織結構設計帶來困難,因此,必須讓該集團的員工從思想上高度重視公司的發展速度問題。BCG三四規則矩陣描述一個穩定成熟的市場中,如果你的規摸和市場份額不能成為行業的領先者,那麼就會喪失競爭優勢,沒有規摸優勢成本也降低不下來,就會在激烈的市場競爭中敗下陣來,處於非常不利的位置。而該集團現在還處於領先者陣營中,但目前發展速度明顯落後於第一陣營的其他幾位競爭對手。如果不能加快發展速度,縮小與競爭者的差距。該集團就很可能被擠出領先者陣營。實踐也表明,該集團目前的有些產品只在局部區域市場銷售,達不到規模效益,因此還沒有實現盈利,而競爭對手的產品由於在全國佈局.有很強烈的規模效應,已經實現盈利

  通過這個理論模型的說明以及行業的發展現狀,該集團員工從思想上產生了強烈的危機感和緊迫感,提出了“慢進就等於落後”的思想理念。這就統一了該集團員工的思想,形成加快發展速度“的共識。在這種統一思想指導下,就會從組織結構設計上尋找原因,設計一種能夠加快該集團發展速度的組織結構,為下一階段的組織結構設計,推動組織變革,從思想上莫定了基礎。

參考文獻

  1. 趙立營."BCG三四規則矩陣"的使用價值[J].企業活力,2007,(11)

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評論(共6條)

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218.247.193.* 在 2009年3月25日 18:03 發表

為何沒有例子啊?!

回複評論
60.30.5.* 在 2009年8月5日 14:58 發表

微觀經濟學裡面有, 寡頭壟斷之古諾模型

回複評論
116.228.227.* 在 2010年1月7日 13:55 發表

2.市場份額小於最大競爭者的1/2,就不可能有效參與竟爭。???? 應該是1/4巴

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Vulture (討論 | 貢獻) 在 2010年1月7日 14:03 發表

116.228.227.* 在 2010年1月7日 13:55 發表

2.市場份額小於最大競爭者的1/2,就不可能有效參與竟爭。???? 應該是1/4巴

謝謝指正,已修正。應該是1/4

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60.18.194.* 在 2011年5月12日 17:33 發表

X軸的企業實力如何確定

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93.135.51.* 在 2012年10月20日 03:42 發表

“每個競爭者的市場份額都是緊隨其後的競爭者的1.5倍”,應該是2倍吧?

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