策略方格模型

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策略方格模型(Strategic Grid Model)

目錄

什麼是策略方格模型

  若一資訊系統能提高企業對外競爭力或提供企業新的競爭方式,則稱此資訊系統對其組織有策略性影響力McFarlanMcKenney是最早在文獻中提出應用資訊科技於組織中的學者,其依現有資訊系統對組織的策略性影響力規劃中的應用系統組合對組織的策略性影響力,由此兩個維度區分了四種不同的資訊類型,稱為策略方格理論。策略方格理論將組織信息系統定位成四種類型,工廠型(Factory)、支持型(Support)、策略型(Strategic)、扭轉型(Turnaround)。藉此來定位不同企業信息科技策略應用的方向。

  策略方格理论

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模型
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矩陣
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分析法
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模型
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麥肯錫邏輯樹分析法
麥肯錫七步成詩法
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模型
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模型
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湯姆森和斯特克蘭
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外部因素評價矩陣
威脅分析矩陣
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系統分析方法
系統邏輯分析方法
實體價值鏈
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戰略實施模型
戰略鐘模型
戰略地位與行動
評價矩陣
戰略地圖
組織成長階段模型
戰略選擇矩陣
專利分析法
管理要素分析模型
戰略群模型
綜合戰略理論
縱向價值鏈分析
重要性-迫切性模型
知識鏈模型
知識價值鏈模型
知識供應鏈模型
組織結構模型
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策略方格理論的具體內容

  一、工廠型:目前的信息系統對策略之影響程度高,而規劃中的信息系統對策略之影響程度低。也就是說:此時若沒有信息系統企業將無法運作,然而,信息系統卻不能提供未來的競爭優勢。譬如汽車廠的自動化控制系統,現在很重要,未來尚未看到重要度,或像是便利連鎖店POS企業採購電子化,都是目前便利商店存活的要件,但是未來的加值方向還不清楚,隨時要註意新技術所帶來的機會。在未來便利連鎖店的發展上,也有人建議將範疇擴大,如將電子化的影響延伸到上、下游,取得未來電子化的策略價值

  二、支持型:目前的信息系統對策略之影響程度低,而規劃中的信息系統對策略之影響程度也低,此時的信息系統對企業而言,可稱為支持型。支持型的信息科技的腳色,在後勤支持,此時系統的穩定與速度是最重要的考量。信息系統的角色,在支持傳統數據處理應用,並非重要的關鍵作業,更不能提供未來的競爭優勢。譬如許多傳統產業,信息科技的作用在後勤支持,首重系統的穩定與效能。

  三、策略型:目前的信息系統對策略之影響程度高,而規劃中的信息系統對策略之影響程度高,此時的信息系統對企業而言,可稱為策略型。信息系統可能影響現有的競爭策略和未來的策略,信息系統能提供策略上的競爭優勢。像是金融業者,目前信息科技很重要,隨著科技的創新與競爭,未來策略價值的重要度更高。企業的策略在強調整體資源的綜效、高階主管也應該積極的參與。

  四、扭轉型:目前的信息系統對策略之影響程度低,而規劃中的信息系統對策略之影響程度高,信息科技的角色,是由支持型到策略型的一個過度階段。組織已有支持型的信息系統,但正試圖找尋策略運用的機會。此時的策略重點在服務,留住忠誠客戶,將實體客戶轉成電子商務客戶、或是利用電子商務服務現有客戶。

  總而言之,不同產業有著不同的電子化策略。有人提出支持型重點在效率速度與穩定性;扭轉型重點在留住忠誠客戶的服務;策略型重點在結合各項資源的綜效;工廠型的重點在範疇擴大

企業競爭力方格模型與評價指標體系[1]

  企業競爭力方格模型是基於企業質量競爭速度兩個指標的二維度方格,它要求首先計算行業中各個企業的企業質量值、競爭速度值和企業競爭力值,然後將各企業用兩個指標值定位在企業競爭力方格模型的不同位置。

  1.企業競爭力的計算

在計算企業競爭力C時要首先計算企業質量M和競爭速度V,由於企業質量和競爭速度指標由多項分指標組成,且它們對上一層指標的貢獻程度各不相同,這就需要運用模糊數學和層次分析法來解決這一問題。其具體做法是:

第一步,首先確定各個指標層次對上一層指標的權重。即企業規模對企業質量的權重M1市場控制力對企業規模的權重m11等等。具體做法是:先讓專家對各個層次指標進行比較,構造出反映其重要程度的判斷矩陣;然後根據模糊數學知識,把最大特征根所對應的特征向量的各分量作為系統內各指標的權數。

  第二步,分別計算最後的各個分指標對總指標的權數。例如,市場控制力對企業質量的權數=市場控制力對企業規模的權重m_11\cdot企業規模對企業質量的權重M1

  第三步,對行業中企業的各個分指標進行打分。對那些能夠量化的指標,我們根據各企業的指標絕對值經過標準化處理得到指標相對值U,U = (XXmin)(Xmax − Xmin);化的指標,我們可以採用專家打評語然後用模糊數學知識得到各企業[0,1]的指標相對值。

  第四步,計算企業競爭力。

  企業競爭力:

  C=(\sum_{i=1}^5 M_i(\sum_{j=1}^3m_{ij}U_{ij}))*(\sum_{i=1}^3V_i(\sum_{j=1}^5V_{ij}U_{ij})),因為企業質量和競爭速度都是[0,1]的數值,所有企業競爭力C也就落在[O,1]內。值得註意的是,不同行業內影響企業競爭力的各個指標的權重是不同的,在計算企業競爭力時必須由某一行業的專家對各個指標打分計算其權數。

  2.企業競爭力方格模型描述

  根據計算出的企業質量值和競爭速度值,將所有考察企業定位在二維方格中便得到企業競爭力方格模型,見下圖所示。企業競爭力方格模型共有三個點、三條線、六個區域組成。三個點是:點M * ——行業平均企業質量水平;點V * ——行業平均競爭速度水平;點C * =M^* \cdot V^*——行業平均企業競爭力水平。三條線是:線L1——行業平均企業質量線;線L2——行業平均競爭速度線;線L0——行業平均企業競爭力線。六個區域是:區域A——絕對競爭劣勢區(MA < M * VA < V * CA < C * );區域B——速度劣勢區(MB > M * VB < V * CB < C * );區域C——質量劣勢區(MC < M * VC > V * CC < C * );區域D——質量優勢區(MD>M+;V。<V’;CD>C‘);區域E——速度優勢區(ME < M * VE > V * CE > C * );區域F——絕對競爭優勢區(MP > M * VF > V * CF > C * )。

  有兩點需要註意:①因為C * 是行業平均企業競爭力,所以在方格圖中將會有比較多的企業處於C * 附近的六個區域內;②對於分佈於兩個不同的競爭力區域而又非常接近的企業,我們只能說這兩個企業的競爭力相仿、沒有絕對的競爭優勢與劣勢之分。

企业竞争办方格模型图

  企業競爭辦方格模型圖

  3.企業競爭力方格模型的應用

  企業競爭力方格模型的應用之處主要有:①明確企業在整個行業中所處的競爭位置。這樣就能夠分析出企業自身的競爭力弱點以及與其他企業間的差距所在,然後有針對性地制定企業競爭力的發展方向。例如:A—C—E—F;B—D—F;A—F等。②在全面瞭解全行業所有企業競爭力狀況後,可以有針對性地對某種類型的企業展開競爭或者與某些類型的企業進行聯盟、合併等。例如:D區的企業可以專門與A區的某些企業展開競爭;D區的企業可以與E區的企業進行聯盟,從而使企業質量和競爭速度都提高;E區的企業可以和B區的企業進行合併成為F區的企業等等。③在以上分析的基礎上可以制定出企業下一步的總體競爭戰略並建立起企業戰略體系。④還可以長時期動態地考察整個行業中所有企業在整個行業生命周期內的競爭力的變化態勢,分析什麼樣的企業最具有競爭力、每種類型的企業生命期限、不同類型企業間的競爭或合作力度等等。

  建立企業競爭力方格模型是一個新的嘗試,企業競爭力方格模型對企業戰略管理的起指導作用。企業競爭力方格模型能很好地分析企業的競爭力水平和競爭地位,為企業的長期競爭和戰略管理提供一定的指導。

參考文獻

  1. 趙景陽.企業競爭力方格模型與評價指標體系[J].河南商業高等專科學校學報,2008,21(4)
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評論(共2條)

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194.138.202.* 在 2010年12月16日 13:22 發表

競爭力方格模型有沒有相關案例?

回複評論
59.45.129.* 在 2011年10月30日 11:27 發表

進退的考慮!好!

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