新7S原則

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新7S原則(Principal of New 7S),由美國管理大師達·維尼提出,強調的是企業能否打破現狀、抓住主動權和建立一系列暫時的優勢。

目錄

新7S原則簡介

  新7S原則是企業競爭理論研究學者達維尼於20世紀90年代提出來的.

  美國管理大師達·維尼RichardA.D’Aveni)是在研究競爭環境變化過程中短期競爭優勢和持久競爭優勢的關係時,提出的超強競爭理論Hypercompetition)。他認為,今天的企業處在超強競爭的環境下,這是一種優勢迅速崛起並迅速消失的環境,不是一家企業或公司就可以建立起永恆的競爭優勢(因為每次的企業互動都會改變競爭的本質),而是必須通過一連串短暫的行動來建立一系列暫時的競爭優勢,而每一項行動又必須通過一連串短暫的行動來建立一系列暫時的競爭優勢,而每一個行動又必須結合競爭對手的特點來策劃和評判。戰略目標將是打破現狀,而不是建立穩定和平衡。在此基礎上,新7S模式是透過市場的破壞,發現並建立暫時的優勢,維持企業的動能。

  7S是在企業內各個方面之間創造靜態的戰略搭配,新7S模型強調的則是以對長期的動態戰略互動的瞭解為基礎,達到四個主要目標:一是破壞現狀;二是創造暫時的優勢;三是掌握先機;四是維持優勢。

新7S原則的內容

咨詢工具
安索夫矩陣
案例面試分
析工具/框架
ADL矩陣
安迪·格魯夫的
六力分析模型
波士頓矩陣
標桿分析法
波特五力分析
模型
波特價值鏈
分析模型
波士頓經驗曲線
波特鑽石理論模型
貝恩利潤池
分析工具
波特競爭戰略
輪盤模型
波特行業競爭結構
分析模型
波特的行業組織
模型
變革五因素
BCG三四規則矩陣
產品/市場演變
矩陣
差距分析
策略資訊系統
策略方格模型
CSP模型
創新動力模型
定量戰略計劃矩陣
大戰略矩陣
多點競爭戰略
杜邦分析法
定向政策矩陣
德魯克七種
革新來源
二元核心模式
服務金三角
福克納和鮑曼的
顧客矩陣
福克納和鮑曼的
生產者矩陣
FRICT籌資分析法
GE矩陣
蓋洛普路徑
公司層戰略框架
高級SWOT分析法
股東價值分析
供應和需求模型
關鍵成功因素
分析法
崗位價值評估
規劃企業願景的
方法論框架
核心競爭力分析
模型
華信惠悅人力
資本指數
核心競爭力識別
工具
環境不確定性分析
行業內的戰略群體
分析矩陣
橫向價值鏈分析
行業內戰略集團
分析
IT附加價值矩陣
競爭態勢矩陣
基本競爭戰略
競爭戰略三角模型
競爭對手分析論綱
價值網模型
績效棱柱模型
價格敏感性測試法
競爭對手的成本分析
競爭優勢因果關係
模式
競爭對手分析工具
價值鏈分析方法
腳本法
競爭資源四層次模型
價值鏈信息化管理
KJ法
卡片式智力激勵法
KT決策法
擴張方法矩陣
利益相關者分析
雷達圖分析法
盧因的力場分析法
六頂思考帽
利潤庫分析法
流程分析模型
麥肯錫7S模型
麥肯錫七步分析法
麥肯錫三層面理論
麥肯錫邏輯樹分析法
麥肯錫七步成詩法
麥肯錫客戶盈利性
矩陣
麥肯錫5Cs模型
內部外部矩陣
內部因素評價矩陣
諾蘭的階段模型
牛皮紙法
內部價值鏈分析
NMN矩陣分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩羅的技術分類
PESTEL分析模型
企業素質與活力分析
QFD法
企業價值關聯分析
模型
企業競爭力九力分析
模型
企業戰略五要素分析法
人力資源成熟度模型
人力資源經濟分析
RATER指數
RFM模型
瑞定的學習模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩陣
3C戰略三角模型
SWOT分析模型
四鏈模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三維商業定義
虛擬價值鏈
SFO模型
SCP分析模型
湯姆森和斯特克蘭
方法
V矩陣
陀螺模型
外部因素評價矩陣
威脅分析矩陣
新7S原則
行為錨定等級評價法
新波士頓矩陣
系統分析方法
系統邏輯分析方法
實體價值鏈
信息價值鏈模型
戰略實施模型
戰略鐘模型
戰略地位與行動
評價矩陣
戰略地圖
組織成長階段模型
戰略選擇矩陣
專利分析法
管理要素分析模型
戰略群模型
綜合戰略理論
縱向價值鏈分析
重要性-迫切性模型
知識鏈模型
知識價值鏈模型
知識供應鏈模型
組織結構模型
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  新7S原則的經營思維架構,具體包括:

  這裡的“7S”指的是:

   (1)更高的股東滿意度(Stakeholder satisfaction)。這裡的“股東”是一個十分廣泛的概念,即客戶的概念,包括過去企業最重視的股東、市場導向管理中迅速得到重視的顧客以及近幾年人本管理的主角即員工。

   (2)戰略預測(Strategic soothsaying)。要做到客戶滿意,公司就必須用到戰略預測。瞭解市場和技術的未來演變,就能看清下一個優勢會出現在哪裡,從而率先創造出新的機會。

   (3)速度定位(Speed)。在如今超強競爭環境下,成功與否在於能否創造出一系列的暫時優勢,所以公司快速從一個優勢轉移到另一個優勢的能力非常重要。速度讓公司可以捕捉需求、設法破壞現狀、瓦解競爭對手的優勢,併在競爭對手採取行動之前就創造出新的優勢。

   (4)出其不意的定位(Surprise)。經營者們要做的工作,是探尋價值創新的道路,而很少去控制和管理現有的業務運作。

   (5)改變競爭規則(Shifting the rules against the competition)。改變競爭規則可以打破產業中既有的觀念和標準模式。亦步亦趨,是被動應戰,常常取不到好的效果。

   (6) 告示戰略意圖(Signaling strategic intent)。向公眾及產業內同行公佈你的戰略意圖和未來行動,有助於告誡競爭對手,不要侵入你的市場領域;同時,還可以在顧客中有效地形成“占位效應”,即有購買意圖的顧客會等待告示公司的該種產品研製生產出來後再購買,而不去購買市場上已有的其他公司的同類產品.

   (7) 同時的、一連串的戰略出擊(Simultaneous and sequential strategic thrusts)。僅有靜態的能力,或是僅有優良的資源都是不夠的,資源需要有效地加以運用。公司戰略成功的關鍵,在於將知識和能力妥善運用,以一連串的行動奪取勝利,並將優勢迅速移到不同的市場。

  該模型是建立在企業處於一種優勢迅速崛起並迅速消失的超強競爭環境下,為了建立起永恆的競爭優勢,企業通過一連串短暫的行動來建立一系列暫時的競爭優勢,而每個行動又是結合競爭對手及自身的特點來策劃與評判。

  新7S原則強調的是企業能否打破現狀、抓住主動權和建立一系列暫時的優勢。其中前兩個S,即更高客戶滿意度和戰略預測,在於建立一種願景,打破市場現狀。它包括確立目標、制定企業打破現狀的戰略、找出企業打破某一市場所必需的核心能力。接下來的兩個S是速度和出其不意,二者著眼於多種關鍵能力,可用來採取一系列行動以圖打破現狀。最後三個S即改變競爭規則、宣示戰略意圖和同時發起持續不斷的策略衝擊,主要是超強競爭環境中打破市場現狀的戰術和行動。

  新7S模型是以破壞性的快速制勝方式來表現的,如下圖所示,它分為三個部分。

  Image:新7S模型.jpg

  圖:新7S模型

  I“破壞的遠見”。在超強競爭環境下,企業必須不斷地打破現狀,向客戶提供比對手更好的服務,以占據優勢。創造更高的股東滿意度是目的,戰略預測則是尋找並製造破壞機會的方法。

  Ⅱ“破壞的能力”。在組織中建立快速行動能力,才能將破壞變成現實;建立讓對手驚奇的能力,增強破壞的力量。

  Ⅲ“破壞的戰術”。改變動態競爭中的規則,利用告示作為影響未來的動態策略互動,實施戰略出擊是動態競爭攻防的方法。

動態的新7S原則分析

  在超強競爭中成功的企業混合運用新7S原則來抓住其市場的主動權。這些企業採用動態戰略通過一個一個的短期優勢不斷向前推進。它們打破業內現狀,建立新的秩序, 然後再予以打破。它們就這樣永遠向前,藉此保持競爭勢頭,迫使競爭對手永遠落在後 面。

  相機業的情形很好地說明瞭隨著時間的推移,如何運用不同的新7S原則來打破行業的現狀。

  第一階段是寶麗來(Polaroid)和柯達(Kodak)在即時成像市場所展開的競爭。柯達作為世界首家綜合攝影公司,開發了業餘攝影愛好者市場。由於控制了膠卷的生產和沖印,柯達穩穩地控制了美國市場,國內外的競爭者都難以動搖其地位。 柯達膠卷的質量始終領先競爭對手。它一方面利用廉價相機來銷售更多膠卷,同時利用新7S原則贏得對寶麗來的競爭優勢。

  寶麗來通過開發即時成像相機在技術上贏得了優勢,使公司從1947年到1979年年遞增25%。寶麗來不斷發展即時成像這一基礎創新成果,開發出即時彩色攝影技術和SX-70系統等新的功能,從而推動了公司的成長。不過,柯達在1976年仍然控制著大約85%的照相機市場。

  1976年,柯達向寶麗來宣戰,宣佈推出自己的即時成像相機。兩家公司在即時成像技術上展開了一場硬碰硬的競爭。但這場競爭的最大結果是推出了24小時膠卷沖洗技術,削弱了即時成像技術的優勢。雖然在與寶麗來公司的訴訟中柯達失去了即時成像相機的生產和銷售權,但是柯達出眾的膠卷質量加上更為方便的優質照相技術,使其比即時成像攝影贏得了多得多的業餘愛好者。柯達在市場份額爭奪戰中擊敗了寶麗來。

  柯達相對寶麗來的優勢卻不足以抗衡日本的競爭對手。佳能和另外幾家日本公司在新興的35毫米自動變焦相機市場成功地向柯達發起了進攻。佳能就是利用新7S原則建立了對柯達的優勢。

  S-1:更高客戶滿意度。柯達的不斷創新雖然提高了質量、降低了售價,但是佳能35毫米相機不僅保持了自動變焦和裝捲便利等性能,而且還有超群的圖片質量,使柯達相形見絀。

  S-2:戰略預測。柯達在把35毫米相機由供專業人士使用變成簡便經濟的大眾化相機過程中,未能預見到技術所起的作用。

  S-3:速度。佳能迅速推出新品種,始終保持領先柯達一步。

  S-4:出其不意。在推出35毫米自動變焦相機之前,佳能在相機業無足輕重,使柯達疏於防備而把更多的精力用於和寶麗來的競爭。另外,佳能的創造性和靈活性也使它的攻勢更加出人意料。

  S-5:改變規則。佳能解決了方便裝捲、方便拍攝與最後成像質量難以兼顧的矛盾,改寫了游戲規則。

  S-6:宣示戰略意圖。兩家公司都發出信號,顯示了稱雄市場的意圖。

  S-7:持續不斷的策略衝擊。佳能在複印機、照相機等幾個不同行業的經營使它的行動難以預測。它的戰略建立在一系列相關活動之上,把複印機領域的光學和電子技術用於相機市場。佳能的行動,加上富士等膠卷生產商和沖洗商的競爭,使柯達同時受到多方面攻擊。

  柯達在此番競爭中失敗,佳能和另外幾家企業則攫取了35毫米相機市場。雖然柯達仍繼續保有即時成像市場,並且仍是膠卷生產的龍頭,但相機市場已被生產35毫米相機的企業砍去了一大塊。

超強競爭時代的新規則

  在超強競爭時代,追求持久優勢已不合時宜。以前,由於有預設的合作協定或禁入障礙只充許行業巨頭維持它們的優勢,以換取它們的默許不再窮追猛打把失敗者淘汰出局,因此對抗不會太激烈。今天,競爭者不再象從前那樣彬彬有禮。由於競爭對抗的不斷加劇,公司不再遵循過去的君子傳統。

  新的行動法則是一種打破現狀、創造一系列非連續性優勢的積極戰略。其核心是採用新7S原則邁向更高層次的競爭。不斷變化的技術、信息的普及和全球化的競爭迫使企業在4個競爭領域中進行日趨激烈的較量。任何企業都擔不起落後的代價。

關於動態競爭戰略

  西方管理學者從90年代初開始,就把經營或競爭戰略的研究重點放在以下兩個方面:一方面,環境變化對行業內部競爭的影響;另一方面,行業內部主要競爭對手之間的互動。從中發現行業內部的競爭越來越明顯地具有動態化的特點。其中美國管理學會戰略分會主席陳明哲教授對美國航空工業動態競爭的研究長達五年,所取得的研究成果是最具代表性的。經過多年的研究和努力,西方管理學者在動態競爭戰略方面出版了兩本最具有代表性的論文集:

  其一,1994年,RichardA.D’Aveni主編的《Hyper-Competition:Managing the Dynamics of Strategic Maneuvering》;

  其二,1996年,George S.Day,David J.Reibstein合編的《Whartonon Dynamic Competitive Strategy》。

對於複雜和快速變化的競爭現象的概括,第一本著作採用了“極度或者超級競爭”的概念,而在第二本著作中則採用了“動態競爭”的概念。

歸納西方學者的各種觀點,動態競爭主要具備以下幾個特征:

  第一,競爭對手之間的戰略互動Strategic Interactions)明顯加快,競爭互動成為制定競爭和營銷戰略的決定因素。

  第二,任何一個企業先動優勢都是暫時的,都有可能被競爭對手的反擊行動所擊敗;任何的競爭優勢都是暫時的,而不是可以長期保持的。

  第三,動態競爭是以高強度和高速度的競爭為特點的,其中的每一個競爭對手都想不斷地建立競爭優勢和削弱對手的競爭優勢。

  第四,競爭戰略的有效性不僅取決於時間先後,更主要的是預測競爭對手反應和改變需求或者競爭規則的能力。

新7S原則分析的應用分析

  解決問題:

  (1)企業競爭戰略制定。

  (2)組織結構調整。

  (3)市場環境分析。

  案例:

   輝瑞(Pfizer,美國企業,主營製藥)在2004年公佈的世界500強企業排名中,輝瑞位於第77位。

  作為一家成功的製藥企業,輝瑞有很多值得借鑒和學習的地方,其對新7s模型的成功應用就是其一。

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評論(共5條)

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114.32.90.* 在 2009年10月26日 18:35 發表

Stakeholder 是利害關係人,Stockholder才是股東

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Vulture (討論 | 貢獻) 在 2009年10月26日 21:33 發表

114.32.90.* 在 2009年10月26日 18:35 發表

Stakeholder 是利害關係人,Stockholder才是股東

謝謝指正,已修正。

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211.21.152.* 在 2013年8月24日 11:02 發表

原文是...Stakeholder Satisracytion.... 是說你中文翻錯了...

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86.69.205.* 在 2014年3月28日 01:19 發表

寫錯了 應該是stakeholder 不是stockholder

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Dan (討論 | 貢獻) 在 2014年3月28日 15:13 發表

86.69.205.* 在 2014年3月28日 01:19 發表

寫錯了 應該是stakeholder 不是stockholder

第一個是企業利益相關者的高滿意度(Stakeholder satisfaction),確實應為stakeholder,已修改

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