利潤池分析法

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  利潤池分析法(Profit Pools Analysis)

  科學技術的迅速發展及人們價值觀念的轉變使全球經濟競爭日趨激烈。如何尋找並保持企業競爭優勢,如何為顧客創造價值的同時實現企業價值的增長,已經成為企業管理者所面對的首要 問題 。

  美國哈佛大學邁克爾·波特教授於1985年提出了價值鏈管理的思想,經過近20年眾多成功的大企業的實踐證明,價值鏈理論是研究競爭優勢的有效工具。從已有的研究表明,價值鏈理論引入企業的戰略管理中可以幫助企業建立更加完善的決策支持系統,幫助管理者全面地瞭解企業的競爭優勢及劣勢,從而優化企業的戰略決策。然而,由於目前大部分的價值鏈的研究僅限於定性研究,要進行深入的量化研究還十分困難,因此在具體運用時往往因為模型及數據的缺乏而顯得可操作性不強。近幾年來,一種基於定量分析視角的價值鏈分析法已日趨成熟,這就是利潤池分析法。

目錄

利潤池(Profit Pools)的概念

  利潤池是指行業價值鏈各鏈結點所產生的利潤總和。運用利潤池分析法的目的是研究行業總利潤在價值鏈各節點的分佈情況,併為企業的戰略決策提供依據。企業不論處於行業價值鏈的某一鏈節,還是跨越若幹鏈節,均應從利潤池的分佈情況出發,並結合自身在行業價值鏈中所處的位置及擁有的利潤池份額,研究行業價值鏈中其他有利可圖的價值活動,尋找發展的機會,作出放棄或開發其他鏈節的決策。企業可以通過分析和預測行業利潤池的變遷,確定企業未來的發展戰略

  美國汽車製造業於1996年產生了約1.1萬億美元收入及440億的利潤。該行業的價值鏈包括:汽車製造、銷售、汽油零售、保險售後服務及租賃等鏈節。通過利潤池分析法可以看出該行業的收入利潤的收入是不均衡的,汽車製造及銷售鏈節產生了總收入的60%,然而其擁有的利潤卻不足行業利潤池的5%;而汽車租賃卻僅以約0.8%的總收入擁有了超過20%的利潤池份額。透過對價值鏈各節點利潤池分佈的分析,美國三大汽車製造商紛紛跨越其自身所處的節點,為顧客提供汽車金融產品(包括汽車保險擔保租賃等)。福特公司在過去的10年中將近一半的利潤是來源於為顧客提供汽車金融產品,而其收入僅占其公司總收入的20%不到。

  在考慮外部客觀經濟環境變化而可能導致行業利潤池發生變動的情況下,以較小的市場份額占有相對較大的利潤池份額,以較快的行動為控制即將由於行業變遷而產生的新的利潤池做準備,這就是利潤池的基本管理思想

利潤池分析法的優點

咨詢工具
安索夫矩陣
案例面試分
析工具/框架
ADL矩陣
安迪·格魯夫的
六力分析模型
波士頓矩陣
標桿分析法
波特五力分析
模型
波特價值鏈
分析模型
波士頓經驗曲線
波特鑽石理論模型
貝恩利潤池
分析工具
波特競爭戰略
輪盤模型
波特行業競爭結構
分析模型
波特的行業組織
模型
變革五因素
BCG三四規則矩陣
產品/市場演變
矩陣
差距分析
策略資訊系統
策略方格模型
CSP模型
創新動力模型
定量戰略計劃矩陣
大戰略矩陣
多點競爭戰略
杜邦分析法
定向政策矩陣
德魯克七種
革新來源
二元核心模式
服務金三角
福克納和鮑曼的
顧客矩陣
福克納和鮑曼的
生產者矩陣
FRICT籌資分析法
GE矩陣
蓋洛普路徑
公司層戰略框架
高級SWOT分析法
股東價值分析
供應和需求模型
關鍵成功因素
分析法
崗位價值評估
規劃企業願景的
方法論框架
核心競爭力分析
模型
華信惠悅人力
資本指數
核心競爭力識別
工具
環境不確定性分析
行業內的戰略群體
分析矩陣
橫向價值鏈分析
行業內戰略集團
分析
IT附加價值矩陣
競爭態勢矩陣
基本競爭戰略
競爭戰略三角模型
競爭對手分析論綱
價值網模型
績效棱柱模型
價格敏感性測試法
競爭對手的成本分析
競爭優勢因果關係
模式
競爭對手分析工具
價值鏈分析方法
腳本法
競爭資源四層次模型
價值鏈信息化管理
KJ法
卡片式智力激勵法
KT決策法
擴張方法矩陣
利益相關者分析
雷達圖分析法
盧因的力場分析法
六頂思考帽
利潤庫分析法
流程分析模型
麥肯錫7S模型
麥肯錫七步分析法
麥肯錫三層面理論
麥肯錫邏輯樹分析法
麥肯錫七步成詩法
麥肯錫客戶盈利性
矩陣
麥肯錫5Cs模型
內部外部矩陣
內部因素評價矩陣
諾蘭的階段模型
牛皮紙法
內部價值鏈分析
NMN矩陣分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩羅的技術分類
PESTEL分析模型
企業素質與活力分析
QFD法
企業價值關聯分析
模型
企業競爭力九力分析
模型
企業戰略五要素分析法
人力資源成熟度模型
人力資源經濟分析
RATER指數
RFM模型
瑞定的學習模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩陣
3C戰略三角模型
SWOT分析模型
四鏈模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三維商業定義
虛擬價值鏈
SFO模型
SCP分析模型
湯姆森和斯特克蘭
方法
V矩陣
陀螺模型
外部因素評價矩陣
威脅分析矩陣
新7S原則
行為錨定等級評價法
新波士頓矩陣
系統分析方法
系統邏輯分析方法
實體價值鏈
信息價值鏈模型
戰略實施模型
戰略鐘模型
戰略地位與行動
評價矩陣
戰略地圖
組織成長階段模型
戰略選擇矩陣
專利分析法
管理要素分析模型
戰略群模型
綜合戰略理論
縱向價值鏈分析
重要性-迫切性模型
知識鏈模型
知識價值鏈模型
知識供應鏈模型
組織結構模型
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  傳統的價值鏈管理思想立足於企業內部的管理運作,要求企業通過實施低成本差異化生產戰略來樹立企業的競爭優勢。實踐證明,這種管理思想也有其局限性:過於註重企業的管理過程中的成本控制,而忽視了長期利益驅動下增加成本可能會產生更多的價值;過於強調通過增加收入額及市場份額來增加企業的價值,忽略了總收入及市場占有率的增加並不必然導致利潤的增加,將擴大市場占有率與擴大收益的關係本末倒置;過於關註企業在其自身核心業務的運作,只限於對其所參與的鏈節進行分析,而忽略了從行業價值鏈的角度來看待其所處的地位及所擁有的利潤池份額,未能將本應納入其分析體系的相關業務及實體進行全面的分析;過於註重資源在價值鏈上的縱向流動來謀求利潤,而忽視了價值鏈的複雜多變性而對行業的利潤結構產生的不確定性。

  利潤池分析法從戰略觀點出發,研究如何創造並擁有更多未來的利潤,認為企業收入額的擴大及成本的壓低並不是戰略性因素,企業的戰略目的應是擁有更多利潤池份額,因此企業應從利潤的分佈來看待行業的價值鏈中現有或潛在的有利可圖的價值活動。利潤池分析法不局限於對企業內部價值鏈的管理,而是從瞭解所處行業的全景山發,決定最佳的資源配置,以實現對利潤池最大限額的控制,這是利潤池分析法的出發點。

  利潤池分析法重視價值鏈的複雜性、動態性及不確定性的影響,同時考慮資源在行業價值鏈上的流動所產生的競爭態勢的變化及對行業利潤池結構的影響,使價值鏈管理思想可操作性更強。利潤池分析法既強調對現有行業價值鏈中占有最恰當鏈節點,更強調通過對行業客觀運行狀況加以考察,在複雜的系統中儘可能掌握更多的有用信息,超越現有,準確預見未來市場利潤分佈之所在,為即將發生的經濟環境的變化早做準備,為未來競爭創造優勢。

利潤池——對傳統價值鏈分析的戰略重新思考

  利潤池分析是基於價值鏈分析的,但卻絕不同於一般的價值鏈分析。傳統的價值鏈主要分析企業如何在企業價值鏈運行內部獲得成本優先,為達到成本優先,可通過價值形成差異化。即通過價值系統的配置方式去發現維持成功的戰略,其缺陷相當明顯,導致實際運用價值鏈管理水平低下,具體表現為:

  1.傳統價值鏈分析因註重成本優先而強調分析怎樣在運行中控製成本,卻忽視了長期利潤驅動有時反而須增加成本的可行性分析,即使在企業陷於困境時也如此。其不重視戰略性長期目標只考慮成本控制,會導致長期利潤難以實現。利潤池分析則從戰略觀點出發,研究如何創造更多未來利潤,利潤池觀點認為單個企業成本不是戰略因素,更多擁有利潤池份額才是企業長期發展的根本,因此企業應從利潤的分佈來看待行業價值鏈中其他有利可圖的價值活動,通過重新審視行業及市場特點來決定自身的發展戰略——是控製成本?亦或發生成本?還是成本轉移?

  2.傳統價值鏈分析因註重價值創造而尋求怎樣增創收入和擴展在行業中的市場份額,卻忽視了總收入增長和市場占有率增長並不意味必然導致利潤的增長,市場份額有時固然重要,但利潤份額更重要。其不重視利潤份額的分析會導致公司戰略管理的盲點,忽略那些收入份額雖低而利潤份額卻高的業務從而喪失一些誘人的盈利機會。利潤池觀點則認為企業要得到的是利潤份額而非市場份額,從而給企業帶來利潤增長的更大可能。利潤池分析行業利潤在價值鏈諸鏈節分佈情況,努力拓展利潤份額比例較高的業務,不斷調整業務定位以適應新價值創造的需要。企業不但應在原有價值鍵內進行業務調整去適應價值鏈運作,更應通過創新業務去影響原有價值鏈,甚至重新配置價值鏈,以擁有更多的利潤池份額。

  3.傳統價值鏈分析因過分註重核心能力,著力加強培養企業內部核心業務運作,而限於只對企業所涉入部分價值鏈進行分析,使價值鏈缺乏完全性,卻忽視了從整個行業價值鍵的角度看待自己在行業價值鏈中的位置,分析自己在行業利潤池中的份額,從而呈現大量相關業務、相關實體未納入其分析視野,導致企業只見樹木、不見森林,在井底之天中描繪未來發展。利潤池分析則並不局限於對企業內部價值鏈進行分析,使企業按整體目標運行,不致於形成價值“孤島”只有瞭解所處行業的情況,才能決定最佳資源投放。這是利潤池分析的出發點。

  4.傳統價值鏈分析因註重縱向一體化而尋求價值鏈中簡單聯繫的差異化,以縱向轉移成本取得競爭優勢,卻忽視行業價值鏈的複雜性和動態性,忽略了不確定性的影響。行業價值鏈更像一個系統鏈,由於技術、管理、顧客群、產品種類、市場位置和分銷渠道的變化,行業價值鏈也不斷發生變化。利潤池分析則考慮了這些現象,考慮了價值鏈的鏈節因資源不斷施加的影響和競爭態勢的消長而帶來的整個價值鏈和各鏈節的變化,使得行業價值鏈更複雜但更具效用。利潤池觀點採用積極主動的管理,對在價值鏈中增加價值、發生成本、產生利潤的所有企業內部的、企業外部的、直接的、間接的鏈節進行積極的考慮,在複雜的系統中掌握儘可能多的信息,為未來決策創造條件。

  5.傳統價值鏈因過分註重在價值鏈內部進行市場細分,而忽視了在更寬範圍內發展市場,忽視了尋找和發展行業價值鏈中新的鏈節,從而減少了增加企業利潤庫份額的機會。利潤池分析以整體性為基礎,對難以拓展業務的企業尋求內部細分,尋找最能獲利的顧客群,在現有業務範圍內發掘具有超行業平均利潤率的部分;對不斷發展的行業則通過資產重組、資源再分配或註入資源來擴大自己的利潤;對無法改變業務的企業則通過規模造就可觀的成本優勢,憑藉成本優勢形成競爭阻力;對於持有特營權的企業,更關註顧客價值的創造,而非簡單的價值轉移,擴大行業利潤池,同時擴大特營企業利潤池份額。

利潤池——戰略管理的新視點

  一些管理學者在分析競爭環境的結構時也論述了行業結構的可變性,例如波特理論的行業分析理論論述了行業結構對行業業績影響的系統方法,進而描述影響行業結構的五要素。同時他還揭示了行業結構對競爭游戲規則和企業潛在的優勢戰略的影響。但其分析屬於定性研究,而且在應用中主觀成份較多。利潤池分析則採用定量分析,全面對行業系統進行量的揭示,例如,行業價值鏈的總利潤是多少?各個鏈節的利潤池份額各是多少?本企業現處於行業價值鏈的哪些鏈節?占的利潤池份額情況怎樣?結合企業的實際,分析哪些鏈節業務應放棄,又該在哪些鏈節上開發業務,甚至可以通過業務創新增長行業價值鏈,並採取措施對這些創新鏈節設置進入障礙,使這些鏈節上的利潤池份額更多地為企業所擁有,從而為企業戰略發展提供新的思路和方法。

  傳統的價值思索認為,每個公司都在一定價值鏈上占有一個位置,供應者從上游供給材料,公司添加價值後再把它們傳到鏈上的下游,因此公司戰略就是簡單地把公司放在價值鏈上的一個合適位置——合適的企業、合適的產品、合適的市場份額以及合適的增值行為。但在一個飛速變化的競爭環境中,傳統價值鍵的觀念遠遠不能滿足企業在行業系統中的複雜角色和關係。利潤池觀點並沒有把企業放在一系列早已預訂好行為順序的任何一點去增加價值,而是去適應行業系統,有時甚至改造行業系統,使企業在其中扮演不同的經濟角色,占有不同鏈節的利潤份額。可見利潤池分析方法離不開價值鍵分析但卻高於一般價值鏈分析。

  利潤池管理與現代管理提出的“虛擬企業管理”具有許多共同之處,例如虛擬企業也跳出傳統價值鏈管理方法只重視企業內部運作的局限,將外部組織以及外部組織與企業的聯結邊界納入考察範圍,把虛擬企業表現為將產品和服務經不同的組織實體或組織邊界最終提供給顧客而經過的一整套內部和外部運作的機構。然而虛擬企業僅僅提供了考慮問題的思路——項重視企業外部組織的實質,擴展了傳統價值鏈管理的管理空間,卻在一定程度上模糊了企業自身業務,並且難以實際運行,缺乏可操作性。而利潤池管理雖將企業置身於虛擬的管理空間中,但緊緊抓住利潤這一基點,不斷為企業自身尋求最佳利潤份額,使虛擬管理的形式得以具體化,在具體的數字分析中實現管理戰略。利用利潤池,有時通過簡單的圖表甚至對最熟悉的行業也會有一種全新的想法,獲得創新的動力。

  需要說明的是,利潤池管理的成功依賴於利潤池定義是否準確、利潤池大小是否恰當、利潤分佈計算是否準確。利潤池管理在現代企業管理中的地位日益重要。我們不能再依賴傳統的收入觀點,而應從利潤出發,用利潤池來發現有利的業務定位,使企業在競爭中立於不敗之地。

利潤池分析法在戰略管理中的運用

  1.企業資產重組的決策。傳統的財務管理及管理 會計理論在進行企業間的債務重組決策時,往往過於強調採用過去的財務及非財務指標作為決策依據來對重組後的新企業的盈利能力加以預測,從而進行決策。這樣的併購決策往往會忽視由於企業所處的客觀經濟環境發生了變化而引起價值鏈上利潤分佈的變化,從而導致決策的滯後性,對企業未來的發展會產生潛在的價值危機。利潤池分析法認為,資產重組應能使企業在經過資源的重新配置和整合後產生出“1+1>2”的效果,因此重組的關鍵是要隨時反饋行業利潤池的變動,並採取相應的重組措施,不使重要的利潤池旁落。

  傳統上,美國醫葯業的大部分利潤來源於兩種經濟活動:研製新藥並保證醫生開出處方使用新藥。對新藥品的專利權保護避免了價格戰的發生,同時保險公司承擔了病人大部分的藥品費用而使病人對藥品的價格不敏感,醫生可自由選擇開給病人的藥品品牌。該行業獨特的結構使藥品製造商只需對醫生實施一定的營銷策略便可保證擁有豐厚的利潤。因此,醫葯品製造商的利潤遠遠高於醫葯分銷商,即使最大的藥品分銷商也由於對市場缺乏影響力而難以威脅製藥商的利潤份額。進入20世紀90年代,醫療改革的出現導致該行業的利潤池發生了根本性的變化。醫葯銷售管理商(PBMs)進入該行業,為了給病人控製成本,會建議醫生開出一些具有同等效用的平價藥品來代替高價藥品; PBMs對選擇藥品的影響及向病人直接提供關於購買藥品的信息,直接威脅到醫葯業原有的利潤池結構。如果PBMs能成功地控製藥品成本,利潤就將從製造環節流向銷售環節。美國的醫葯巨頭LILLY公司預感到了潛在的利潤池結構的變化,不惜花費巨資併購行業中的藥品分銷企業,從而保證不因利潤池結構的變化而威脅到企業將來利潤池的占有份額。但LILLY在併購當時的市場分析認為,以40億美元的價格購入一個僅產生年收入1.5億美元的企業是不明智的,並因此導致公司的市值發生了約20億美元的減值。但在事後通過利潤池分析法認為,LILLY 將來所獲得的收益必將遠遠大於企業現在所發生的併購成本

  企業在資產重組決策時,運用利潤池分析法進行研究,必須清楚其目的在於保持或增加利潤池的份額。企業若能保持擁有相當的利潤池份額,就能影響到利潤在其競爭對手之間的分佈,隨時掌握主動權,無論經濟環境如何變化,都可立於不敗之地。同樣,由於無力進行重組來擴大其利潤池份額的企業,亦可以通過一定方法在本企業內部減少不產生價值的環節,或減少行業價值鏈在自身可能運行的環節,或在自身業務的基礎上擴大部分經營範圍,從而獲取更多的利潤池份額。例如,婚車租賃公司可提供隨租其他婚禮用品等業務,來擴大婚車租賃鏈節利潤池份額。

利潤池分析法案例分析

案例一:美國汽車製造業[1]

  從利潤池分析法的觀點出發.就是要求企業擴大市場份額的目的應著眼於利潤池的擴大比例如,美國汽車製造業於1996年產生約1.1萬億的收入及440億的利潤(見下圖)。該行業的價值鏈包括:汽車製造,銷售,汽油零售保險、售後服務及租賃等鏈節。通過利潤池分析法可以看出該行業的收^與利潤的收入是不均衡的,汽車製造及銷售鏈節產生了總收入的60%,然而其擁有的利潤卻不足行業利潤池的5%:而汽車租賃卻僅以約0.8%的總收^擁有了超過20%的利潤池份額。透過對價值鏈各節點利潤池分佈的分析,美國三大汽車製造商紛紛跨越其自身所處的節點,為顧客提供汽車金融產品(包括汽車保險擔保,租賃等)。福特公司在過去的10年中將近一半的利潤是來源於為顧客提供汽車金融產品,而其收入僅占其公司總收入的20%不到。

1996年美国汽车行业利润率

  在考慮外部客觀經濟環境的變化可能導致行業利潤池發生變動的情況下,以較小的市場份額占有相對較大的利潤池份額,以較快的行動為控制即將由於行業變遷而產生的新的利潤源泉做準備,全面據棄片面追求收人與市場份額而忽視利潤的增長的觀念,這就是利潤池分析法的基本管理思想。

相關條目

參考文獻

  1. 周建華,陳亮.利潤池分析法在企業戰略管理中的應用[J].《企業活力》.2002,1
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Gossip Girl (討論 | 貢獻) 在 2009年11月12日 15:54 發表

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