人才模型

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什麼是人才模型

  人力資源是企業最重要的資源,對人才的研究是每一個企業所關心的問題。人才模型在這方面起到了十分重要的作用。該模型對人才進行了分類,如下圖所示。在這個模型中,人才被分為四種基本類型:專家型人才、中間型人才、雜家型人才、T型人才

  人才模型

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戰略群模型
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重要性-迫切性模型
知識鏈模型
知識價值鏈模型
知識供應鏈模型
組織結構模型
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人才模型詳解

  1.專家型人才

  專家型人才通常在基礎科學或應用科學的某一分支有突出成就,這類人才的知能值(知識和能力的比值)很高,在某個學科的專門領域內造詣較深,但知識面並不太寬。

  對於企業來說,要正確理解“專家”的含義,凡是在某一方面特別擅長的,都可以稱為“專家”。比如,身懷絕技的工人,就屬於專家型人才,甚至,一個清潔工,如果他在工作崗位上表現出了超出許多人的特殊技能,能夠把清潔做到一流水平,他也屬於清潔工行列的專家。

  2.中間型人才

  中間型人才通常從事應用科學研究,他們的視野較開闊,可能涉及幾個學科,但每個學科的知識水平都達不到專家型人才的水平,他們的優點是解決實際問題的能力較強。在企業里,基層技術人員通常屬於這一類人才。

  3.雜家型人才

  這類人才可以用雜而不太精來形容,他們知識面很廣,但缺少應有的深度,這類人才可以旁徵博引,融會貫通。這類人才放在公關部門很適合。

  4.T型人才

  從模型圖看,這類人的曲線如同一個倒過來的“T’字,他們不僅在某個專門知識領域有較深的研究,而且又有較廣的知識面,這類人是相當寶貴的人才。我們經常稱的“複合型人才”就是T型人才,而稱作“萬金油”的,屬於雜家型人才。

  人才模型常常與人才選拔和培育的“德、識、才、學、體”結合使用:“德”是指道德,可分為三個層次,即政治品德、道德修養、個性及心理品質,這三個層次是相互區別的,在人才成長和發展中具有不同的地位和作用,但又互相聯繫、互相制約、互相促進。政治品德主要作用於社會,道德修養主要作用於交往對象,個性及心理品質主要作用於本人。人的個性及心理品質比較隱蔽,一般不為人所重視,但它又不是政治品質和道德修養的基礎,有的人沒有取得事業上的成功,倒不是政治品德和道德修養不足,而是個性及心理品質欠佳,這也是人才失敗的重要原因之一。

  “識” 是指見識,可分為三個方面,即:要看得清本學科領域的發展方向及發展趨勢;要能抓得住在本學科領域中的具有較大意義的攻關課題;要有比較清醒而準確的自我認識能力。有些人之所以沒有作出應有的成就,並不是因為其道德、學問不行,而是因為見識不高,不能抓住學科發展和時代提出的課題進行研究。“才”是指才能,人才類別不同,所需才能不同,但才能中最重要的是創造才能,它包括兩個方面:創造性思維能力創造性的實踐能力。“學”是指學問,不同類別不同層次的人應有不同的知識結構和智力結構。“體’’是指體魄,體魄健康在人才成長過程中占有重要地位。“德”、“識”、“才”、“學”、“體”之間的關係是辯證統一的關係,德是統率,學是精神基礎,體是物質基礎,才和識是在體和學的基礎上、在德的制約下發展起來的。

適用範圍

  人才模型主要應用於下列時機:

  (1)人才選拔。

  (2)人才培養。

  (3)管理幹部任用。

人才模型案例分析

案例一:微軟(Microsoft)

  在2004年公佈的世界500強企業排名中,微軟位於第130位。比爾·蓋茨無疑是選人、育人、用人和留人的高手,微軟聚集著大批世界一流的IT精英。人才模型是一個簡單的工具,但簡單的才是最實用的。在微軟,這一模型發揮著巨大的作用。

案例二:成長型企業如何界定人才模型[1]

  在成長型企業中常常存在著不知需要何種人才的矛盾。因為成長型企業人力資源管理方面還不成熟,公司人力資源管理理念和管理方式都沒有得到統一和貫徹。因此,公司對人才的定義比較模糊,管理者的個人傾向在人才任用過程中發揮主導作用,常使企業陷入困惑對於成長型企業來說,花大量精力建立一套完善、系統的素質能力模型不太現實。因為企業此時對人才的需求是不斷膨脹和變化的可能系統還沒有真正發揮作用.就已經滯後於企業的發展了。因此,處於高速成長階段的企業應該建立一個簡單、靈活、容易更新的素質能力模型。

  一、建立素質能力基本模型

  建立素質能力的基本模型首先要思考一個問題:什麼樣的素質能力是我們這個企業生存與發展必須具備的之後才能找到素質能力模型的幾個基本能力要求。總體來說,成長型企業的人才素質能力模型至少應具備責任心執行力創新精神、危機意識這幾個最基本的要素。

  成長型企業因處於高速成長階段.主要精力都投註於企業的高速發展中,對管理的疏忽是很難避免的。因此,就需要員工具有較高的責任心,能夠在規章制度不甚健全管理不能及時到位的前提下.積極主動承擔各項工作.並按照公司利益第一的原則處理各種問題和矛盾保障個人行為不脫軌.企業才能保持發展速度。執行力是企業戰略標、發展規劃能夠得到貫徹執行的最基本要求。創新精神對於成長型企業來講也是非常重要的.如果員工缺乏創新意識.不能創造性地解決問題.那麼企業勢必會被病痛纏身.發展也將成為一種奢望。也正因如此,成長型企業的員工還必須時時刻刻保持危機意識,明白初創企業的脆弱.經常提醒自己要把正確”的事做”對”。只有員工具備這幾個基本的素質能力,企業的生存才能得以保障.成長才有可能持發展速度。執行力是企業戰略目標、發展規劃能夠得到貫徹執行的最基本要求。創新精神對於成長型企業來講也是非常重要的.如果員工缺乏創新意識,不能創造性地解決問題.那麼企業勢必會被病痛纏身,發展也將成為一種奢望。也正因如此.成長型企業的員工還必須時時刻刻保持危機意識,明白初創企業的脆弱.經常提醒自己要把正確”的事做”對”。

  只有員工具備了這幾個基本的素質能力,企業的生存才能得以保障.成長才有可能。這些只是成長型企業對員工素質能力提出的最基本要求.在此基礎上每一個企業可以根據本企業的行業、文化特性提出其它不同的要求。比如:高科技企業就可以要求員工具備主動性.不被動等待公司的研髮指令.而是積極主動分析市場需求.不斷提出新產品的開發思路或者物流配送企業.行業的運營成本偏高,如果員工都具有成本意識.也可以增強企業的競爭力。在確定了基本的素質能力要求後.成長型企業還應該根據不同的職位序列建立不同的素質能力模型。因為企業在不斷地成長、壯大企業的業務形態也有可能隨時發生變化。比如:一個批發零售企業考慮到戰略發展的需要.準備涉足製造業等等。如果企業的素質能力模型不是針對職位序列分別設計的.就必須重新評定我們的模型,而有針對性的設計則避免了這種全公司範圍內的調整。企業中的職位序列大體可以分為:行政序列、營銷序列、生產序列、技術序列和服務序列它們對員工素質能力的要求也有所區別,針對同一種能力的要求,也有不同的側重點。比如:行政序列是為公司其它部門提供管理和服務的因此要求這一序列的員工要有較強的計劃、組織能力。使公司的管理職能能夠順利發揮:營銷序列則是直接面對市場、面對用戶的.因此更強調溝通能力和服務意識

  二、建立素質能力詞典

  素質能力基本模型建立後,我們需要對每一項素質能力要求給出明確的定義和詳細的行為特征描述.也就是建立素質能力詞典。目的是為了針對這項素質能力要求給出行為上的引導,引導公司員工的行為朝向公司希望的方向。因此,在描述素質能力要求時首要註意的就是它的“行為化”,避免籠統、概念性的描述.使我們的評價有了可衡量的標準。比如:在描述主動性時,我們就不能簡單地說成:對工作非常主動。樂於承擔工作任務。而應描述為:積極主動高效完成職責內工作任務,願意承擔主管交辦的非職責內工作,工作結果及時反饋願意給他人提供幫助。

  其次,需要註意的就是對同一項素質能力。

  不同的職位序列應該給出不同側重點的要求,以突出這個職位序列的特色行為見表。

序列營銷序列行政序列技術序列
溝通能力能夠積極主動創造各種機會,與客戶驚喜有效的溝通交流,明確表達個人觀點,把握客戶真實需求,利用溝通策略和技巧說服客戶,形成有效共識能夠積極主動與他人進行有效的溝通交流,掌握不同情境下的溝通策略和技巧,能夠表達個人觀點,並迅速把握他人言語中的內涵形成有效共識能夠積極主動地與他人交流信息和想法,在任何情況下能夠明確表達個人觀點,認真傾聽他人觀點,把握雙方溝通要點,利益溝通策略和技巧說服他人,形成有效共識

  最後為了明確不同的崗位對同一個素質能力要求的差異.使公司對員工素質能力的評價更加具有可操作性.我們還可以在建立素質能力詞典時就對每一項素質能力給出不同等級的行為描述,以方便評價時可以針對某個員工日常行為表現對號入座(見下表)。

團隊合作註重給他人以新人和認可,善於與他人合作,相互支持,發揮各自優勢,保持良好的團隊工作氛圍
3級能夠保持與團隊內其他成員的溝通,與他人共用知識和信息,主動與同事合作,共同完成工作任務
2級保持與團隊內其他成員的溝通,主動尋求並尊重他人對問題的看法和意見,願意與他人共用知識和信息,鼓勵團隊中其他成員,從而保持團隊和諧的工作氛圍
1級善於利用基體的智慧和優勢,鼓勵溝通,開放與分享,在組織或部門間具有較強的感召力和個人魅力,往往成為所在團隊的核心,並保持和團隊整體的高效率

  接下來我們要做的就是對素質能力要求進行完善。在這個過程中,我們就需要藉助員工的力量。員工的參與:一方面可以發揮集體智慧,另一方面也可以利用這樣一個過程,讓員工思考:為了完成好本職工作,我應該對自己提出哪些要求?員工的參與是素質能力模型建立的關鍵,它可以使員工在模型建立階段就對素質能力模型有一個基本的認知和認可。因為模型是大家共同參與制定出來的.所以當公司以這樣的模型對員工提出要求或對員工進行考核時,不至引起員工太大的反感。素質能力歸位。

  三、素質能力的歸位

  包含兩方面的含義:一個是素質能力及其等級針對不同崗位的歸位,另一個是素質能力及其等級針對不同任職者的歸位。前者是為了明確什麼樣的人適合什麼樣的崗位,後者是為了瞭解現在的崗位任職者是否符合崗位的任職要求。針對同一個職位序列,對管理者和員工的要求等級肯定是有差別的,我們仍以團隊合作為例。對營銷總監的要求顯然應該是最高級別1級,而銷售部經理應該是2級,業務員則是3級。經過這樣的逐一歸位,我們對每一個崗位的任職者必須具備什麼樣的素質能力就有了一個清晰的認識,這就為對現有崗位的任職者和應聘者進行素質能力的評價打下了良好的基礎。對現有任職者我們可以通過360度考評的方式來評價,對應聘者我們可以通過各種招聘面試手段來評價。對於素質能力超出崗位任職標準的.公司就應該考慮對該任職者賦予更大的責任:對於素質能力低乾崗位任職標準的,則可以通過培訓、考核等人力資源管理手段加以提升。

參考文獻

  1. 王凱.成長型企業如何界定人才模型.中外管理.2005(8)
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評論(共4條)

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Gongs (討論 | 貢獻) 在 2009年11月16日 17:22 發表

加了這個案例成長型企業如何界定人才模型

回複評論
Angle Roh (討論 | 貢獻) 在 2009年11月16日 17:39 發表

感謝Gongs的精彩貢獻

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150.203.62.* 在 2010年4月6日 17:58 發表

一派胡言,前言不搭後語

回複評論
121.229.183.* 在 2010年8月17日 10:41 發表

人才模型不只這些吧。

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