績效棱柱模型

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績效棱柱模型(Performance Prism)

　　績效棱柱模型(Performance Prism)由克蘭菲爾德學院教授Andy Neely與安達信咨詢公司於2000年聯合開發的三維績效框架模型,用棱柱的五個方面分別代表組織績效存在內在因果關係的五個關鍵要素:利益相關者的滿意、利益相關者的貢獻、組織戰略、業務流程和組織能力。與平衡計分卡相比，績效棱柱模型從只關係一個或兩個利益相關主體的觀念中轉變過來，逐步關心自製所有重要的利益相關主體，在從利益相關主體那裡得到貢獻的同時，還關註利益相關主體的滿意。該模型創新之處在於既強調了利益相關主體價值的取向，又測量了利益相關主體對組織所做的貢獻。

　　績效棱柱，以現存的績效測量框架和方法為基礎，通過對它們進行創新和整合，進而提出一種更為全面的並且易於理解的績效管理框架，來彌補上述方法的局限性，從而更好地為企業管理服務。

　　績效棱柱模型三個基本前提在績效棱柱這一績效管理框架中起著支撐作用。

　　首先，對於組織而言，如果他們希望長期生存和繁榮的話，那麼把註意力僅僅放在一個或兩個利益相關者（股東和顧客）身上，就是不可取的，甚至是不可行的。

　　第二，如果一個組織想將真正的價值傳送給股東的話，那麼它的戰略、流程及能力就必須進行整合。

　　第三，組織及他們的利益相關者應該認識到它們之間的關係是互惠的，如果利益相關者期望得到一些利益的話，他們也應該為組織貢獻自己的力量。 績效棱柱展示的是全面的績效衡量結構，它是建立在那些已經存在，並且在一直尋求彌補其不足的結構的基礎之上，為我們洞察公司績效管理的真正難題和麵對現實的挑戰提供了一個有效的、全面的框架。

　　利益相關主體滿意：誰是我們的主要利益相關者？他們的願望和要求是什麼？

　　組織戰略：我們應該採用什麼戰略來滿足利益相關者的需求同時也滿足我們自己的要求呢？

　　業務流程：我們需要什麼樣的關鍵業務流程才能執行我們的戰略？

　　組織能力：我們需要什麼樣的能力才能開展和改善組織業務流程？

　　利益相關主體的貢獻：為了培育和發展組織能力，我們需要利益相關主體為我們做出這樣的貢獻。

　　為什麼這個框架是這樣的？它是基於如下的邏輯思路：在當今的經營環境下，那些致力於獲得長期成功的組織必須非常清楚地瞭解，誰是他們的主要利益相關者以及他們的願望和要求是什麼。但是僅有一個清楚地認識是不夠的。為了滿足他們自己的要求，組織還必須從他們的利益相關者那裡獲得一些東西，通常包括來自投資者的資金和信用、來自顧客的忠誠和利潤、來自員工的想法和技術以及來自供應商的原料和服務等。

　　他們還需要明確所要採取的戰略以保證實現分配給利益相關者的價值。為了實施這些戰略，還要考慮企業需要什麼樣的流程，必須做到既有效果又有效率。在其內部，如果組織擁有適當的能力；適當的人力、良好的實踐、領先的技術和物質基礎結構的綜合，那麼流程才能得到執行。從本質上講，績效棱柱為以一種理性的方式通盤考慮公司的這些關鍵問題提供了一個結構，使執行官們能基於可用信息做出決策。

　　績效測量貫穿於績效模型的五個方面，而且結合公司實際情況，每一個方面又都可以進一步細化和分解為許多具體問題，而每一個問題都必須用計量指標來表示。由於模型五個方面具有內在的聯繫，因此由模型衍生出來的計量指標之間自然也就具有相互依存的關係。測量指標不局限於財務指標，也不強調以非財務指標作為對財務指標的補充，而是以績效棱柱五個層面為引導，只要能更好地使這五個層面發揮作用，更好地實現企業目標的測量指標都可以引入測量體系之中，如財務指標、非財務指標，歷史指標、前瞻性指標，核心指標、輔助指標，內部指標、外部指標，數量指標、描述性指標，背景指標等等。將這些看似紛亂複雜的指標置於績效棱柱模型中，就可以將這些指標關係明確化，並相互依存，相互強化，從而更好的作出決策。

　　例如，在利益相關者的滿意層面，可考慮的計量指標有：

　　1.股東。投資回報率、股價、經濟附加值、市盈率、凈資產收益率等。

　　2.債權人。資產負債率、流動比率、速動比率、利息保障倍數等。

　　3.雇員。雇員忠誠度、滿意度、離職率等。

　　4.客戶。客戶滿意度、客戶投訴率等。

　　5.合作伙伴。投訴次數等。

　　6.監管方。違規事件的次數及性質等。

　　在其他四個方面類似的可以得出一系列的測量指標或方法。

　　但根據績效模型而得出的眾多可供選擇的指標，還須考慮以下四個方面：績效測量信息的可獲得性；計量指標的相關性與重要性；精確性與簡潔性的權衡；計量指標的可控制性等。最後得出一個精簡高效能更好地服務於企業的指標體系。

　　設計好了績效管理體系任務還並沒有結束，還要將它傳達給員工，並對他們進行輔導，在工作中不斷地進行信息溝通與反饋，對企業進行實時評價和前瞻性控制，並要根據實際工作中反饋的信息，不斷地對績效管理體系進行修正與升級，使工作與管理體系互相促進，不斷提升。

　　雖然從理論上講基於績效三棱柱模型的績效管理是近乎完美的，但在實際操作中仍然存在著一些不可完全剋服的問題：非財務指標難於計量，且精確度不夠；財務指標與非財務指標的權衡和搭配困難；由於現有的管理者補償大多依據財務績效而制定，這可能破壞非財務績效與管理者補償之間的應有聯繫；若績效模型衍生的指標過多，則可能分散管理者的註意力，甚至令其無所適從；過分強調根據實際與標準的對比而調整，從而易陷入一種自我封閉的迴圈中去，不利於產生新的改進機制。

　　關註所有重要的利益相關者。公司只註重一個利益相關者(股東)的需求就能生存和繁榮的日子已經遠去了；公司只註重兩個利益相關者(股東和客戶)的需求就能生存和繁榮的日子即使還沒有過去，那也為期不長了。在一個公司中所有的利益相關者都在一個“生態系統”中相互作用。現在以及將來，對組織來講，能夠長期生存和繁榮的最好途徑是考慮其所有重要的利益相關者的需求，並且努力滿足他們的需求。只註重一部分錶面上更具有影響力的利益相關者如股東和客戶，而忽視其他利益相關者需求的做法是一種近視的而且幼稚的行為。

　　21世紀的組織由於幾個方面的原因而不得不考慮到所有利益相關者的願望和要求。首先，如果組織不能滿足其利益相關者的特殊需求，那麼將面臨著他們反抗和拒絕合作的危險境地。這也就意味著投資越來越少，顧客越來越少，員工士氣下降，更高的成本以及更多的調查。其次，在法律上、道德倫理上，組織對其利益相關者負有責任。第三，在這種中介和特殊利益團體流行的時代，他們還要保護來之不易的商譽。

　　重新認識了績效管理的起點。關於績效計量的一個普遍性認識是：績效計量是從戰略衍生、推導出來的，也即是以戰略為起點的。但人們為了從戰略中獲得這些方法，卻從根本上誤解了這種方法的目的和戰略角色。績效測量方法就是為了幫助人們朝著他們想要達到的方向而設計的。他幫助管理者們明確是否將達到他們確定的目標。然而，戰略並不是最終的目的。相反，他只是你所選擇的戰略——如何達到所期望的目標的路線。執行戰略，將使公司能更好地將價值傳遞給其利益相關方：投資者、債權人、客戶及中介、雇員、供應商、監管方及社會。因此。績效計量的起點應是誰是組織的利益相關者以及他們的願望和要求是什麼，即為利益相關者創造價值，而非戰略。

　　靈活性及能夠不斷的自我完善。這個框架設計得非常有彈性，這樣它既可以適應寬泛的要求，也能適應嚴格的要求。如果只需要測量營銷管理的部分方面，如一個單獨的利益相關者或者一個特殊的業務程式，使用績效棱柱能夠設計出一個測量系統和適當的測量方法（和其他的輔助方法）來解釋它們。如果改進一個寬泛的企業或業務單元的績效管理，績效棱柱同樣能夠做到。

　　同時績效棱柱又有不斷的自我完善機制，定期評估和更新測量方法和測量系統，以使其保持不斷地適應組織。

　　從我國目前的情況看，大多數的企業已經意識到績效管理的重要性，但是，大部分企業的實際運作效果並不好，這主要是因為目前運用的績效管理體系存在著明顯的缺陷。集中表現在績效測量主要集中於事後，缺乏至關重要的事前規劃和事中控制，更沒有將績效測量放在一個理論體系內去考察。另外還存在著員工甚至不知道企業對自己的期望是什麼、績效測量指標不合理、績效測量客觀性不夠、反饋延遲等問題。因此對企業的績效管理改革勢在必行。

　　借鑒績效棱柱模型，重構適合企業的績效管理體系，要著眼於以下幾個方面：應從只關心一個或兩個利益相關者的觀念中轉變過來，逐步關心企業所有重要的利益相關者，在從利益相關者那裡得到的同時，也註意利益相關者的滿意；註意戰略、流程、能力的匹配；要設計合理的績效測量指標體系；註意管理績效管理框架本身，讓其能隨著實踐不斷得到提高。

　　1．企業戰略績效測量主體的確定

　　隨著企業治理理論由委托代理理論向利益相關者理論演進，企業績效測量主體也由二元測量主體逐步向多元測量主體發展。利益相關者理論認為，企業的經濟本質是利益相關者的專用性投資締結的合約網路。各要素所有者都向企業投入了專用性資產，為企業創造價值，同時也承擔了企業的風險，所以他們必須有平等的機會分享企業剩餘索取權和剩餘控制權，都有測量企業績效的動力。因此，在共同治理的邏輯下，測量主體數量N應擴展到包括股東、政府(定規者)、供應商、社區、競爭者等在內的眾多利益集團。然而由於交易成本的存在，需要遵循均衡主體維數原則，當N=I，測量主體太少，未能有效發揮其他測量主體的積極性，從而造成社會凈福利損失；當時，權益主體的範圍又過於寬泛，其承擔的社會責任過於繁雜，難以在實踐中操作。而至於誰是關鍵利益相關者，就得依據要素所有者提供的專用性資產重要程度、談判能力以及它們為企業創造價值的大小來判斷。股東為企業投入權益資本，擁有重大決策權和監督權，面臨著企業虧損、倒閉的風險；債權人投入債務資本，通過相機治理機制對企業行為施加影響和約束，但存在著收不回本息的風險；政府提供“公共環境資本”，影響企業經營決策，也承擔稅收減少和企業違規的風險；員工投入人力資本，享有財務決策權和財務監督權，也要承擔報酬減少和失業的風險；顧客為企業提供了現金和利潤，也存在需求無法及時、有效地得到滿足的風險。因此，股東、債權人、政府、員工和顧客應成為戰略績效測量主體的五個維度。

　　(1)績效測量邏輯起點的認識誤區。當前許多學者普遍認為戰略是績效測量的起點，而在績效棱柱模型下，績效測量的起點是利益相關者的需求(誰是組織的利益相關者以及他們的願望和要求是什麼)，即為利益相關者創造價值。利益相關者理論從戰略視角強調一個企業獲得長期的生存和繁榮的最好途徑是，首先考慮其所有重要的利益相關者並儘可能滿足他們的需求，其次考慮利益相關者的貢獻(企業要從利益相關者那裡獲得什麼)、戰略(企業應該採用什麼樣的戰略才能滿足利益相關者的需求，同時也滿足自己的需求)、流程(企業怎樣才能執行自己制定的戰略)和能力(企業需要具備什麼樣的能力來運行這些流程)。它們形成績效三棱柱的五個維度，彼此之間相互作用、相互聯繫、環環相扣，這五個內在聯繫緊湊的縱向維度分別對不同的企業戰略績效測量主體設置可描述的關鍵業績指標(KPI)，從而構建一個以利益相關者價值最大化為目標、具有戰略導向作用的完整的績效測量框架。

　　(2)KPI遴選原則,建立明確的、切實可行的KPI體系是評估和測量客體績效的關鍵。選取KPI時應遵循SMART原則：

• 具體的，即指標的選取是針對戰略、流程、能力等某一特定目標的，是明確的而非抽象的，可以統一測量主體對每一個KPI的理解；

• 可衡量的，即KPI或者是數量化的，或者是行為化的，驗證這些KPI的數據或信息是可以獲得的，可以通過KPI來測量利益相關者需求的滿足程度以及利益相關者對企業的貢獻程度；

• 可實現的，指KPI在付出努力的情況下是可以實現的，應當避免確定過高或過低的目標水平；

• 現實的，指KPI應與企業的戰略、流程等高度相關，是可以證明和觀察得到的，不是假設的；

• 有時限的，指KPI的設定有一定的期限。由企業和各利益相關者組成的系統是一個耗散結構，其遠離平衡態，因此需要及時對測量指標進行調整，而績效測量標準尤其是非財務標準永遠也不會是靜止不變的。

　　(3)KPI體系,根據SMART原則，對於每一個測量主體，筆者從利益相關者需求、利益相關者貢獻、戰略、流程、能力五個維度分別設置相應的KPI，以考核組織績效。

　　戰略績效測量指標表

　　(4)運用,例如從客戶的視角，通過客戶滿意度、客戶投訴率可以反映客戶的願望和要求的實現程度，通過客戶忠誠度、客戶利潤率、客戶的信用狀況來測量客戶的貢獻狀況，用市場占有率、新客戶獲得率、客戶保持率來明確所要採取的戰略能夠給利益相關者創造的價值，用產品交貨及時率、產品合格率、售後服務率考察企業流程的效率和效果，用需求與能力對比水平、客戶交易契約履約率衡量企業的營運能力。這些指標之間關係明確、相互匹配、相互作用、環環相扣，形成因果關係鏈，可以促使經營者滿足企業在戰略管理環境下實現戰略目標、改進企業流程、提高企業運作能力的需求，從而提高企業的競爭能力。

　　一、城市經營績效的研究現狀目前，國內學術界對城市經營績效的研究還處於起步階段，而且多集中在績效評價方面，其研究主要表現以下三個方面。

　　一是對城市經營績效評價內涵的認識。認為將績效評價套用在城市經營上，就是要對城市經營的主體及其工作狀況進行評價，對經營主體的經營績效進行評價(即其在對城市進行整體經營的過程中，達到了什麼樣的結果，有沒有實現城市經營的預期目標)。

　　二是主要集中於城市經營與績效關係的討論，認為城市經營的焦點是兩類績效、兩個目標的關係問題。兩類績效指經濟發展績效與社會發展績效，兩個目標指發展目標與福利目標，處理好二者的關係、建立適當的動態比例關係始終是城市經營要面對的焦點問題。

　　三是對我國城市經營績效評價的原則、指標確立、指標體系構建等方面的研究，其中以指標設計及實證分析居多。如有的學者針對指標定性分析居多，定量化研究不足的現狀，構建了一套由經濟、社會、環境三大目標下的l5項具體指標來評價城市經營績效的評價體系，並給出了城市經營績效評估的實例分析。

　　有的學者基於城市經濟類型的分類和DEA方法，設計出由城市環境指標、城市管理職能指標和城市發展指標三方面構成的城市管理績效評價指標體系。還有的學者認為以城市的持續發展和居民福利最大化為目標的城市經營績效評價指標體系，應從城市基礎設施經營、城市生態環境經營、居民生活水平、政府服務能力、城市品牌經營、政府公共投入這六個方面進行績效評價指標體系的設置。

　　近一兩年來國內對城市經營績效的研究已經達到了一定的水平，但同時也不難發現，所給出的諸多績效評價指標，主要還是從企業經營學角度切入的，註重從整體上構建評價指標體系，呈現出典型的政府主導性。這就很難避免以往在城市資源開發利用和經營上，過多關註物質層面，而忽視精神層面，只強調經濟效益，而忽視社會效益和人民利益，城市的片面發展而沒有帶來可持續全面發展的後果。因此，對城市經營績效的考核不僅僅要看結果，還要看在這些經營績效的實現過程中是不是最大限度地降低了各方面的成本，是否正確處理資源配置與人的關係，是否逐漸樹立相關利益主體(Stakeholder)及其滿意度的研究(包括各類中介組織和企業以及市民公眾)。

　　二、績效棱柱模型介紹。

　　以利益相關主體價值最大化為導向的績效測量系統的推出，典型代表是1992年由羅伯特·卡普蘭教授與大衛·諾頓博士提出的平衡計分卡(BSC)，近些年已經在美國、加拿大等發達國家的企業和公共部門得到了廣泛應用，同時平衡計分卡也對我國國內產生了較大的影響，關於其應用和推廣的理論研究和實踐探索得以迅速發展。

　　在此基礎之上，2000年由英國克蘭菲爾德管理學院教授安迪·尼利(AndyNeely)與安德森咨詢公司克裡斯·亞當斯(ChfsAdams)聯合開發了一個三維績效框架模型(下圖)，這個比平衡計分卡更完整、更直觀、更好用的戰略實施工具就是績效棱柱模型(ThePerformancePrism)。它用棱柱的五個面分別代表組織績效存在內在因果關係的五個關鍵要素：利益相關主體的滿意、利益相關主體的貢獻、組織戰略、業務流程和組織能力(Perspectives On Performance：The Performance Prism，2000)。與平衡計分卡相比，績效棱柱模型從只關心一個或兩個利益相關主體的觀念中轉變過來，逐步關心組織所有重要的利益相關主體，在從利益相關主體那裡得到貢獻的同時，還關註利益相關主體的滿意。該模型的創新之處在於既強調了利益相關主體價值的取向，又測量了利益相關主體對組織所做的貢獻。

　　(1)利益相關主體滿意：我們關鍵的利益相關主體是誰?他們需要從這裡得到什麼?

　　(2)組織戰略：為了滿足利益相關主體的需要，我們應該採取怎樣的策略?

　　(3)業務流程：我們需要怎樣的關鍵業務流程來實現組織戰略?

　　(4)組織能力：我們需要具備怎樣的能力才能開展和改善組織業務流程?

　　(5)利益相關主體貢獻：為了培育和發展組織能力，我們需要利益相關主體為我們做出怎樣的貢獻?

　　三、績效棱柱模型在城市經營中的應用分析將績效評價套用在城市經營上，就是要對城市經營的主體及其工作狀況進行評價，對經營主體的經營績效進行評價(即其在對城市進行整體經營的過程中，達到了什麼樣的結果，有沒有實現城市經營的預期目標)。

　　在績效棱柱這一戰略實施和管理框架中有三個基本前提起著支撐作用。首先，對於組織而言，如果他們希望長期生存和繁榮的話，那麼把註意力僅僅放在一個或兩個利益相關主體(如在企業中是股東和顧客)身上，就是不可取的，甚至是不可行的。第二，如果一個組織想將真正的價值傳送給利益相關主體的話，那麼它的戰略、流程及能力就必須進行整合。第三，組織及他們的利益相關主體應該認識到它們之間的關係是互惠的，如果利益相關主體期望得到一些利益的話，他們也應該為組織貢獻自己的力量。

　　1.績效棱柱模型五個關鍵要素的分解績效棱柱模型能夠用於各種系統的績效管理系統，尤其是非常適合那種組織績效涉及諸多利益相關主體關係的績效管理，譬如城市經營管理系統。當績效棱柱模型被應用到城市經營中時，5個相關的主題即利益相關主體的滿意、利益相關主體的貢獻、組織戰略、業務流程和組織能力等各方面具體內容，自然與城市經營的內容與特點密切相關。雖然城市經營的對象也不外乎是資源和產品(或服務)但與企業經營相比，已經不是非一般資源和產品而是城市土地、城市基礎設施、城市生態環境、文物古跡和旅游資源等有形資產以及依附其上的名稱、形象、知名度和城市特色文化等無形資產。

　　(1)首先是利益相關主體滿意。就城市經營而言，我們先來確定利益相關者主要包括哪些。由於城市經營是一項龐大的系統工程，需要城市各級政府、各類企業(包括中介組織)，全體市民共同努力。

　　政府部門、各類企業以及社會公眾都是城市經營的主體，同時也構成了城市經營的利益相關者。我們知道，企業經營的目標雖然在不同的時期和不同的地點有所側重，但其根本的目標是追求經濟效益，力求利潤最大化。而城市經營的目標是發揮城市功能的最優化、城市價值的最大化，除了講究經濟效益外，還要考慮社會效益和生態效益，從而實現城市的可持續發展，帶動區域經濟的發展和社會進步。社會公眾參與城市經營，不僅追求物質文化生活水平的提高，更迫切要求公眾的各種權利得到尊重和保障。

　　(2)其次，在城市經營這個系統中，需要明確為滿足上述利益相關主體的需求所要採取的戰略，以保證實現分配給利益相關主體的價值最大化。在這一步驟中城市經營的主體一主要是政府，不僅要在利益相關者需求分析基礎上制定出戰略，重點在於構建出戰略指標體系。戰略制定中需要明確的關鍵問題就是，政府應該採取什麼樣的戰略才能保證其利益相關者的需求得到滿足，為此可以採取SWOT(優勢、劣勢、機遇和挑戰)等分析方法。之所以採取這樣的方法是因為城市經營的SWOT分析是將城市視為以市場為導向的超大型綜合企業，將城市的未來發展視為有市場潛力的產品，通過對城市SWOT的綜合分析以明確城市的戰略定位，確定城市經營的目標與對策，通過本地的基礎設施的建設和政策措施的實施，創造資本和高素質人才集聚的環境，促進產業群的形成，刺激地區經濟的成長和繁榮，最終提高城市競爭力。

　　(3)第三，為了實施這些戰略，接著要考慮城市經營的運作還需要什麼樣的流程，必須做到既有效果又有效率。流程就是那些使城市經營運轉效率提高的環節，它們是關於做什麼、在什麼地方做、什麼時候做以及如何執行的藍圖。城市經營主體一般從四個方面來考慮其業務流程：開發產品和服務、產生需求、滿足需求、設計和管理。這些分類中有各種各樣的子流程，每個子流程的作用都不能忽視。

　　(4)第四，需要考慮的是在戰略實施的內部過程中，如果城市經營主體擁有適當的能力、合適的人力、良好的實踐、領先的技術和物質基礎結構的綜合，那麼流程才能得到執行，這就是組織能力。提到的政府組織能力並不是狹義上的核心組織競爭力，而是更加寬泛的城市組織發展能力。不僅包括那些關鍵的、與其他競爭者相比具有優越性的政府組織能力，也包括那些與競爭者一樣完善或者欠缺的能力。由於政府組織能力對每一具體的職能活動表現出高度的相關性，並且根植於城市經營職能活動中，這樣城市政府組織能力就包含了經濟視角和社會服務內外兩個層面的內容。

　　因此，擬建立一個“內外兼具”的城市政府組織能力分解模型。所謂“內”是指根據政府的各項職能活動，即從經濟視角層面，圍繞制度建設、城市規劃、政府職能轉變、促進就業、降低行政成本、城市基礎設施建設等幾個影響要素來確定城市政府的內部組織能力；所謂“外”，即社會服務層面來考察該城市政府的運行結果，包括指利益相關主體的滿意度，尤其是企業滿意、公眾滿意、社會安全、人才引進信息建設、招商引資等幾個影響要素來確定城市政府的外部組織能力(下圖)。當然不同城市還可以根據本城市具體情況，對這幾個方面的組織能力內容進行增減或拆並。

　　(5)最後，為了培育和發展城市政府的組織能力，最終整個系統又回歸到利益相關主體的貢獻價值上來。政府是主導、監督、協調與推動者，政府在整個經營活動作為主導者，是市場不發展的培育和推進者，是市場成熟期的監督者。各類企業、社會組織是行動者，通過政府的引導和對市場的培育，積极參与城市經營實踐項目，逐漸成為城市建設和發展中的重要力量。公眾是結果的檢驗者，所有的城市經營活動的最終結果都表現在城市的空間形態和精神面貌上，而公眾對城市的發展與變化有最直接的感受，他們最有資格對城市經營活動的結果進行檢驗。

　　這五個層面的迴圈過程就構成了城市經營績效管理應用框架體系(如下圖)。該圖演示出了一個具有因果關係(箭頭方向)的價值鏈是如何建立起來的：在各個層面之間、以及各個層面與利益相關主體滿意和利益相關主體貢獻目標之間，環環相扣，具有共生互動性。

　　績效棱柱模型的引入對於提高城市經營績效管理水平有重大意義，改變了以往側重於對城市經營某個局部或層面績效的管理，或是從特定角度來切入績效管理這一龐大主題，但其引入是個複雜的過程。首先，需要明確績效目標並將其轉化成具體、可報告的因素，在此基礎上，還需要與各相關部門溝通與聯繫，並做好信息技術的應用和開發，以及人才培養和培訓等工作。而完成上述過程，既需要管理研究者的不懈努力，也需要城市經營管理者與所有相關人員對績效管理深入認識與重視，核心是把握績效棱柱模型框架的基本思想。