員工忠誠度
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員工忠誠度（Employees' loyalty/Employee loyalty）
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所謂忠誠，意為盡心竭力，赤誠無私。企業員工的忠誠度是指員工對於企業所表現出來的行為指向和心理歸屬,即員工對所服務的企業盡心竭力的奉獻程度。員工忠誠度是員工對企業的忠誠程度,它是一個量化的概念。忠誠度是員工行為忠誠與態度忠誠的有機統一。行為忠誠是態度忠誠的基礎和前提,態度忠誠是行為忠誠的深化和延伸。
員工忠誠可分為主動忠誠和被動忠誠。前者是指員工主觀上具有忠誠於企業的願望，這種願望往往是由於組織與員工目標的高度一致,組織幫助員工自我發展和自我實現等因素造成的。被動忠誠是指員工本身不願意長期留在組織里，只是由於一些約束因素，如高工資、高福利、交通條件等,而不得不留在組織里,一旦這些條件消失,員工就可能不再對組織忠誠了。
1．員工忠誠決定了員工的工作績效
員工是企業的基本成分，他們的熱情代表企業計程車氣，他們的工作自覺性於潛移默化中體現企業的實力。員工忠誠將大大激發員工的主觀能動性和創造力．使員工潛在能力得到充分發揮。忠誠是效率，員工的忠誠度提高與客戶滿意度的提高存在著促進的作用。企業每名員工的忠誠度提高了，企業競爭實力也就得到了提升。
2．員工忠誠維繫了員工與組織之間的穩定關係
在現代經濟發展中，員工會根據自身的個人的判斷不斷尋找適合自己發展的空間，人才流動成為一個普遍現象。企業作為經濟組織始終處於動態發展中，員工與企業之間的文字契約。並不能保證員工與企業之間穩定關係。要想維持這種長期穩定關係，就需要構建依賴和真誠的雇佣關係，培育並提高員工的忠誠度。
3、員工忠誠增強企業的核心競爭力
在所有的的資源中，人力資源是最具活力的資源，科學地使用人力資源能幫助組織贏得競爭優勢。企業員工的創造性思維和勞動是企業發展的根本驅動力。組織的創新能力最終體現在員工的創新能力。但是這種能力的發揮還取決於員工的忠誠度。
4．員工忠誠減少組織 的人員置換成本
當員工的忠誠度降低時，就會對其為之服務的企業不滿，甚至選擇離開,從而引起員工流失。而企業為了填補員工離職的空白,又將重新招募、培訓新的員工，這期問還要冒著可能的生產率降低、新進員工無法勝任工作的風險，這樣就會形成置換成本和交替成本。
1.工資福利制度
薪酬和福利在員工的心目中是影響其忠誠度的一大重要因素。“金錢決不是最重要的，但無疑是很重要的”，無論是企業忠誠度還是職業忠誠度都是建立在物質基礎上的，良好的薪酬制度，保證了員工基本的物質需要，才會有良好的職業忠誠度、企業忠誠度。
2.企業的發展潛力
據專家調查,企業發展潛力作為影響員工忠誠度的因素之一獲得了最高認可率，回收的有效問卷中有76％認為企業的發展潛力是影響員工忠誠度的因素。馬斯洛需要層次理論指出，人的低層次需要滿足以後，就不再是一種激勵力量。員工基本的物質生活需要滿足以後，他們就會更加註重自己發展性需要的滿足。故其對企業的發展尤為看重，並渴望自己能與企業共同發展，實現雙贏。
3.企業的人力資源管理制度
人力資源管理是每個企業必修的一門重要課程，如何安排員工在合適的崗位上工作，激勵員工，培訓和考察員工等，都會在一定程度上影響員工忠誠度。目前，很多企業仍然沒有把對人力資源管理的制度建設提上議事日程，忽略了這項制度的重要性。即使是認識到重要性，但制定上的不科學造成企業不公平、流於形式的現象時常發生。而這種不良現象影響到員工的工作表現，甚至導致員工消極怠工、抱怨增多、小道消息瀰漫，人心渙散。
4.培訓機會和晉升空間
毋庸置疑，絕大多數員工都渴望在現有的基礎上得到更好的發展，提升自己的工作水平和技能，更好地實現自己的價值。如果培訓機會少並且晉升空間小，容易使人失去工作的激情。若企業能提供有效培訓和設計良好的晉升通道，會讓員工始終感覺到自己在企業有發展空間，從而願意長期留在企業並積極為企業發展做貢獻，從而有效促進忠誠度增強。
5.領導的個人魅力
企業領導者的個人魅力和對企業具有忠誠度將會在很大程度上影響著員工的忠誠度。調查發現，l00％的員工願意在這種魅力型領導的指揮下帶領下積極而努力地工作。
你的顧客是否持續地購買你公司的產品或者服務，決定了你的公司是否能獲得成功。然而，就像我們已經發現的，你的顧客對你的產品滿意度還遠遠不夠。為了確保顧客能夠不斷惠顧，顧客忠誠度應該得到足夠重視。種種跡象表明，顧客忠誠度的水平是由員工對公司的感覺來決定的。讓我們回顧以下在這本書中前一部分所涉及的研究內容。
卡爾伯發現，員工是否相信每天都有機會做好工作與公司利潤存在著很大的相互關係。他們認為，所有的員工都將對質量負責，在員工的工人與公司直接的聯繫。其他研究也發現，員工對工作和公司的態度是導致員工在顧客面前表現的兩個重要因素。而員工對顧客的所作所為又導致了顧客是否再次惠顧和是否向其他人推薦產品的可能性，這兩個因素也就預示著公司財務上的狀況。
如果你擁有忠誠的員工，那你也就得到了顧客的忠誠，有關這一結論的研究也越來越多。我的一個朋友給了我一個非常確切的例子來證明員工是如何來控制顧客忠誠的。我的朋友正在給她自己的電腦買一個軟盤，這時，銷售人員告訴她，她的信用卡到期了。當她回到家裡，她打電話給信用卡公司來核實這件事。接線員接到她的的信息，並且告訴她新信用卡啟用的時間。正當接線員在電話中嘟嘟囔囔地說時，我的朋友問她，為什麼她沒有像以往那樣接到自動續的新卡。這個接線員聽上去有些不耐煩，在他查完資料庫後，他說幾天前新卡已經被髮出了。“那它又在哪兒？”我的朋友問。接線員馬上回答“我怎麼知道！我想是在郵寄過程中丟了唄。” 我的朋友馬上就取消了她的信用卡，她不僅僅是被信用卡丟失這一件事給激怒了，還因為這個接線員沒有查尋是有人簽發了信用卡，什麼時間簽發的。很顯然，他並不關心具有她的名字的信用卡目前正在何處。這個信用卡公司失去了這個客戶，因為這個公司的接線員報著這種“我不知道也不關心”的態度來對待顧客。
也許，他的老闆或他的老闆的老闆並不在意是他們是否失去了顧客，但這些高級管理者沒有同這個員工進行溝通。這就是你在如何一步一步失去你的顧客和顧客的忠誠。作為《財富》的專欄作家，托馬斯·A·斯蒂文指出，“一個顧客決定是忠誠還是背叛都是由在你公司的一系列遭遇的總和構成的。”你的員工在控制著這些小的遭遇。
因此，你如何構築你的員工的忠誠，並且把它做為通往顧客忠誠度之路呢？當然，我們已在書中談到很多方面，像推進新知識向前發展，讓員工參與決策等等。然而，舊的一切還是存著影響力的。公司的使命和價值觀說明書儘管經常是浪費時間或被錯誤的使用，但它仍然可以是使員工對公司忠誠的原因。
實施情感管理,增強管理者與員工之間的情感聯繫
情感管理的本質就是尊重人的尊嚴與價值。尊重人就意味著有效滿足一定對象在特定情境中的合理要求。尊重人,不僅要求企業尊重員工的人格尊嚴、勞動成果和價值，還需要企業為員工創造良好的人際關係、工作環境,公平、公正的制度和待遇,良好的溝通環境給員工以光榮感和成就感等等。積極實施情感管理，增強管理者與員工之間的情感聯繫和思想溝通，滿足員工的心理需求，可以形成和諧融洽的工作氛圍。
1.認真堅持以人為本的管理理念。所謂認真,就是講始終如一不動搖。以人為本,對企業管理而言,就是要尊重員工的勞動和尊嚴,努力激發員工的勞動和創造熱情。因此，企業必須做員工的家，使員工有歸宿感。安全感、溫馨感，企業領導要像家長一樣關心和愛護員工。只有這樣,員工才會為這個家自覺地積極創造,努力工作
2.建立企業與員工共同的義務和責任制。明確企業、員工的共同目標，明確企業對員工應當承擔的義務和責任，同時也規定員工對企業的義務和責任，企業和員工相互監督、相互促進。
3.互相理解，順暢溝通。企業管理人員與員工之間的親密感只能建立在相互尊重、互相理解的基礎上。管理者與被管理者只有設身處地接納對方，才能理解對方的行為,溝通才可以有效，關係才會密切。有人提出管理透明化的主張，這種主張要求管理人員堅持公開、公平、公正的管理原則，坦誠地與員工溝通，最大限度地調動員工的工作積極性。
4.開誠佈公,傾聽意見。管理者要認真傾聽員工的意見,企業生產經營的形勢是與每個職工休戚相關的,員工只有知情明理,才能立足崗位,全身心地投入到工作中去。
一、招聘期——以忠誠度為導向
招聘，作為員工忠誠度全程管理的第一站，是員工進入企業的“過濾器”，其“過濾”效果的好壞直接影響著後續階段忠誠度管理的難度。企業招聘過程中要做到以下幾點，把好“入口關”：
1.排除跳槽傾向。大的求職者企業在招聘和甄選過程中，往往只重視對求職者工作能力的考察，但是仔細查看求職者的申請材料、面試、設置開放性題目並加以分析，還能獲得其他有用信息，例如：該求職者曾經在哪些企業工作過、平均工作時間長短、對上級(同事)的看法、離職原因等等，一個頻繁換動工作的人在其主觀方面一定存在問題，忠誠度的建立難度較大，企業在招聘中要清醒地認識到這一點，通過這些可以預先排除那些跳槽傾向較大的求職者。
2.註重價值觀傾向。價值觀決定行動力，企業在招聘過程中不僅要看求職者的工作關聯技能，還要瞭解求職者的個人品質、價值觀、與企業價值觀的差異程度及改造難度等，並將其作為錄用與否的重要考慮因素。⋯為了保證員工忠誠度，有些公司甚至寧願放棄雇佣經驗豐富但價值觀受其他公司影響較深的求職者，而去雇佣毫無經驗但價值觀可塑性強的應屆大學畢業生。這一做法也增加了大學生的就業機會，例如國際知名企業寶潔公司每年都會從應屆畢業生中選用大批優秀人才充實隊伍，特別是銷售大軍，他們有合理的知識結構、較強的適應接受能力，通過培訓、磨合以後，容易形成企業歸屬感，從而成為一支強大的生力軍。
3.如實溝通，保持誠信。招聘是雙向選擇、相互承諾，前面我們講了應聘者的承諾，同樣企業也是對等要求。可是一些企業特別是急需人才的中小企業，為了能儘快招聘到合格的人才，常常會在與求職者的溝通中誇大企業的業績和發展前景，並給求職者過高的承諾(如薪水、住房、培訓等)。為求職者描繪一個美好、陽光的前景，但當求職者到了企業之後才發現原來的承諾不能兌現，那麼企業很可能會失去員工的信任，從而導致忠誠度的降低。因此企業要量體裁衣，保證承諾兌現。
二、員工供職期——培養忠誠度
供職期是企業與員工聯繫最為緊密，忠誠度管理的最佳時機。很難想象一個對企業不滿意的員工會忠於企業。根據馬斯洛的需要層次理論，人都有被尊重、實現自身價值的需要，企業在滿足如實溝通，保持誠信的情況下要想培養員工的忠誠度首先要提高員工的滿意度。這就需要給員工提供富有挑戰性的工作和舒適的工作環境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晉升制度，以及推行人性化的管理等。但是，滿意度高並不表示忠誠度一定高，要建立高忠誠度還必須培養員工的歸屬感——讓員工感覺到自己是企業不可缺少(儘管事實上可能並非如此)的一員，只有這樣，員工才會忠於企業，才有可能把企業視為自己生命的一部分。下麵提供幾種建立歸屬感行之有效的方法：
1.信息共用。沒有人喜歡被蒙在鼓裡，都有被告之的需求。員工可獲得信息的多少及其重要程度，不僅直接影響員工的工作績效，而且會影響其對自己在企業中地位和重要性的評價。企業加強內部溝通、公佈信息，做到信息共用，就可以創造一種坦誠相待、相互信任的“家庭”氛圍，使員工產生強烈的歸屬感，員工自然也就會忠於企業。
2.員工參與。員工參與企業決策的範圍越廣、程度越大，員工對自己在企業中地位和重要性的評價就越高，其歸屬感也就越強烈。如果員工希望參與，而你卻不給他這種機會時，他們就會疏遠管理層和整個組織，企業對他來說也就僅僅是一個“暫居之地”，當然也就談不上忠於企業了。信訪制度、經理工作13等均是開展員工參與的有效方法。
3.團隊合作。人的本質是“社會人”，離不開集體、團隊的交流、幫助。漣漪理論指出影響是從小到大、從中心到四周。員工每天都要上班，與之打交道最多的是其所在的團隊，而不是龐大的企業整體。相對於整個企業來說，團隊內員工的技能互補性更強，任務的完成更需要彼此之間的密切合作，因此，員工在團隊內的重要性更為明顯，其團隊意識也就更強烈；同樣，團隊對於企業的重要性比個人要更為明顯。所以，利用團隊的中介作用，企業可以更有效地培養員工的歸屬感。
4.渠道暢通。“疏導善於阻截”。治水如此，員工忠誠度管理也是如此。渠道暢通這裡主要指晉升渠道和上訴渠道，二者相輔相成。
(1)晉升渠道：員工發展包括縱向、橫向發展，企業應建立嚴格、公開、合理的晉升制度。“T”字型人才的培養需要制度的支持，例如世界快速消費品牌肯德基為員工職業生涯的發展設計了合理的晉升制度；
(2)上訴渠道：抱怨的積壓最終導致員工忠誠度的下降甚至喪失。而合理的上訴渠道，使員工在輕鬆、可信的企業文化中成長，提高對企業的認同感。只有在企業內部建立合理的晉升制度、寬鬆的上訴制度，才能談得上員工忠誠度的提升。
三、離職潛伏期——輓救忠誠度
維持員工忠誠度的條件處於變化過程中。如果企業不能及時發現並重視這些變化，並有針對性地做出令員工滿意的調整，員工忠誠度很可能會下降到足以使員工產生離職念頭的程度，員工也就會步入離職潛伏期。離職潛伏期是員工離開企業的最後一道“閘門”，所以必須儘力採取有效措施輓救，輓救員工特別是關鍵員工的忠誠度，防止人才流失，而且輓留成功與否也是檢驗員工忠誠度管理成效的重要標準。
要輓救員工忠誠度，首先要找到員工離職的真正原因，對發現的離職原因按照合理程度進行歸類。然後，還需要對員工進行分類。美國哈佛大學商學院教授凱佩里(Peter Cappelli)認為，任何企業的員工都可以分為三類：
- 企業希望能長期留住的員工，例如高智商的工程技術人員，非常有創造力的產品設計人員等；
- 企業希望能在一段時期內留住的員工，例如具有某種技能、目前供不應求的員工，新產品開發項目小組的成員；
- 企業不必儘力輓留的員工，例如企業很容易招聘、不需要多少培訓的員工，目前供大於求的員工等。
企業應主要輓留前兩類員工。最後，綜合考慮離職原因的合理性、員工類別及企業的實力等因素，制定輓留員工的具體措施。在這裡需要強調的是員工的輓留應以不傷害雙方最終利益為目的。對於特殊急需輓留的員工應制訂輓留方案，包括談話、工作條件、福利待遇、供職時間等，從而保證輓留的價值，避免二次離職。
四、辭職期——完善忠誠度的管理
從員工遞交辭職報告到正式離開企業，這段時期企業需要做兩件工作：其一是重新招聘合格的員工以填補空缺職位；其二是進行離職面談。而後者往往被企業所忽視。離職面談，就是指安排一個中立人(一般由人力資源部門或專業咨詢公司來進行)與即將離開企業的員工進行面對面的溝通。其主要目的是瞭解離職員工真正的離職原因(可以和前面的分析結果相對照，來印證分析的準確性)，以及其對企業各方面的意見和看法，從而發現目前在員工忠誠度管理及其他方面存在的缺陷，為今後員工忠誠度管理的完善提供依據。
達到上述目的的假設前提是，即將離開企業的員工會比較客觀公正。研究人員發現，即將離職的員工面談時有38％的人指責工資和福利，只有4％的人指責基層主管，但在此18個月之後有24％的人指責基層主管，只有12％的人指責工資和福利。因此，要想在離職談話中發現真正的問題可能還需要作進一步的努力，例如，選擇合適的離職溝通員，控制面談時間，選擇合適的地點，設計科學合理的面談問卷，註意離職員工在談話過程中的語氣和形體語言等。
五、辭職後——延伸忠誠度
員工離開企業並不一定意味著對企業的背叛，離職後的員工仍然可以成為企業的重要資源，如變成企業的擁護者、客戶或商業伙伴。因此企業應該把忠誠度管理的範圍延伸到離職後的員工，繼續與他們保持聯繫，充分利用這一低成本資源。
員工忠誠度管理必須從以上幾個方面努力，企業才能保持不敗之地，適應現代社會的變化。員工忠誠度的管理是一個系統工程，企業必須從招聘期、供職期、離職潛伏期、離職期、離職後幾個環節努力維持、提高員工忠誠度管理效能，保證價值員工能力的發揮、提升，才能保證不敗，適應瞬息萬變的社會。
