組織承諾
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組織承諾（organizational commitment）也有譯為“組織歸屬感”、“組織忠誠度”
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組織承諾，一般是指個體認同並參與一個組織的強度。在組織承諾里，個體確定了與組織連接的角度和程度，特別是規定了那些正式合同無法規定的職業角色外的行為。高組織承諾的員工對組織有非常強的認同感和歸屬感。
組織承諾這一概念最早是由美國社會學家Becker（1960）提出。Becker最初提出組織承諾這個概念時把它看成隨著員工對組織投入的增加而使其不得不繼續留在該組織的一種心理現象。他將承諾定義為由單方投入（side— bet）產生的維持“活動一致性”的傾向。在組織中，這種單方投入可以指一切有價值的東西，如：福利、精力、已經掌握的只能用於特定組織的技能等。他認為，組織承諾是員工隨著其對組織的“單方投入”的增加而不得不繼續留在該組織的一種心理現象。
此後，組織承諾的概念引起了越來越多的註意，學者們根據各自的研究對它提出了不同的看法。1990年阿倫和梅耶對以往的各種組織承諾進行了一次綜合性研究，表明它至少存在三種形式的承諾：感情承諾、持續承諾和規範承諾。
組織承諾是一種驅動力，是員工對自己所在企業的認同和投入，是企業員工願意承擔的所涉及的各項責任和義務。對於組織承諾的認識有兩種較為流行的觀點：一是行為說，二是態度說。
- 行為說主要關心個人是怎樣認同某種特定行為，是哪些情景性的因素，使行為難於改變他們，又是怎樣影響與行為一致的態度的形成。
- 態度說主要關心個人怎樣培養出對組織價值觀的堅定信念，又是怎樣產生出為組織的利益而努力的意願。[1]
組織承諾概念經歷了一個從單維向多維發展演變的過程。早期的研究者多把它看作一個單一的結構，如Becker認為 ：組織承諾是員工隨著對組織的“投入”的增加而產生的一種甘願全身心地參加組織各項工作的心理；Buchanan認為 ：組織承諾更多地表現為員工對組織的一種感情依賴；Porter認為 ：組織承諾是個人對企業的一種態度或肯定性的心理傾向； Wiener認為 ：組織承諾實質為一種“內化的行為規範”；OReilly認為 ：組織承諾反映了員工與企業的“心理契約”等。研究者們對組織承諾的定義既有相同之處，也有從不同的角度來予以解釋的。由於組織承諾的定義眾多，觀點各異，因而目前尚無一個比較完整的模式。有代表性的觀點有三類。
1、交換性觀點。
交換性觀點的組織承諾由Becker提出，也稱為“功利性”、“工具性”、“計算性”、或“報償——成本行為”觀點。這種交換性觀點脫胎於社會交換理論與公平理論，完全以報償——成本的功利性來探討組織承諾。認為組織成員常會比較自己對組織的貢獻，與從組織所獲得報酬的關係。如果成員經過計算評估,認為這種交換過程對自己有利，那麼個人對組織的承諾就會提高；反之，則對組織的承諾就會降低。Becker將 隨著工作 年限的增加而增多的退休金,與隨工作年限增加而可獲得的組織管理權，合稱為附屬利益。個人會把這些附屬利益當作交換性組織承諾的積極要素,並且不願意損失這些利益，因而願意留在組織中。
2、心理性觀點。
心理性觀點的組織承諾由Poter和Smith提出，又稱“規範性”、“道德性”或“態度性”觀點的組織承諾。心理性觀點受到需求滿足理論及雙因素理論的啟發,強調從激勵和自我實現來探討組織承諾。認為組織承諾是成員對組織有積極的、高度正面的傾向，包括對組織目標與價值的認同，對工作活動高度的投入以及對組織的忠誠。
3、類型論觀點。
也有研究者從其他角度將組織承諾分類。如Kantof 1968)認為組織承諾可依個人行為方式的不同，分為三種 ：(1)持續工作承諾，指成員受到組織要求個人投資與犧牲的刺激，認為離開組織必須付出的代價太高，而且不易；(2)內聚力承諾,指成員對組織社會關係的隸屬程度。成員公開放棄先前的社會關係，並致力於增加目前團體的凝聚力和隸屬感；(3)控制承諾，指組織要求成員公開否定以前的規範，並根據組織價值,重新形成個人的自我概念。
Staw(1977) 將組織承諾分為“行為性承諾”與“態度性承諾”兩類 ：前者指個人對無法撤回的決策所做的一種補償過程。個人因受到某些束縛，不得不完成組織目標；後者指員工主動的承諾，是個人與組織連結的一種態度或傾向，類似投入、認同與激勵。Hal( 1970) 將組織承諾分為態度與行為意圖兩方面 ：( 1)態度承諾，包括對組織的認同、對組織工作角色的投入與對組織的情感和忠誠；( 2)行為意圖承諾,包含成員為組織努力的意願和留在組織的欲望。從上述研究者對組織承諾涵義的闡釋，可見組織承諾可主要概括為“工具性”組織承諾與“心理性”組織承諾兩類。組織成員對組織的認同，以及在組織中的留職意願與努力意願，往往從“工具性”與“心理性”兩方面予以考慮。
加拿大學者Meyer與Allen對以前諸多研究者關於組織承諾的研究結果進行了全面的分析和回顧，併在自己的實證研究基礎上提出了組織承諾的三因素模型（Meyer & Allen，1991）。他們將組織承諾定義為“體現員工和組織之間關係的一種心理狀態，隱含了員工對於是否繼續留在該組織的決定”。三個因素分別為：
感情承諾（affective commitment），指員工對組織的感情依賴、認同和投入，員工對組織所表現出來的忠誠和努力工作，主要是由於對組織有深厚的感情，而非物質利益；
繼續承諾（continuance commitment），指員工對離開組織所帶來的損失的認知，是員工為了不失去多年投入所換來的待遇而不得不繼續留在該組織內的一種承諾；
規範承諾（normative commitment），反映的是員工對繼續留在組織的義務感，它是員工由於受到了長期社會影響形成的社會責任而留在組織內的承諾。
同時，Meyer和Allen還編製了三因素組織承諾量表（Meyer，Allen，1990），對上述承諾的三因素進行測量。
對組織承諾做出不良影響的因素被稱為退出行為或譯為退縮行為（withdrawal behavior）。退出行為分為兩種，分別為：
心理退縮（psychological withdrawal）， 是指為對工作有意或無意的忽視。心裡退縮的5大主要表現為心不在焉（daydreaming），假裝很忙（looking busy），聊天（Cyberloafing），社交（socializing）和兼職（moonlighting）。
身體退縮（Physical Withdrawal），是指長時間或短時間的離開工作崗位。身體退縮的5大主要表現為做事緩慢（Tardiness），錯過會議（Missing Meetings），離開（Quitting），長時間休息（Long Breaks）和員工曠工（Absenteeism）。
Meyer與Allen的三因素組織承諾模型的提出，產生了廣泛的影響，成為目前西方廣為接受的組織承諾概念。然而作為工作態度之一的組織承諾，必然受到組織成員所處的組織文化和社會文化的影響。已有學者研究證實文化社會化是組織承諾的前因變數（Clugston，2000）。一些跨文化的研究也顯示出由於文化的影響，不同國家之間組織承諾的內涵可能並不一致。那麼，作為東方文化之代表的中國文化會對中國企業員工的組織承諾產生怎樣的影響?在經濟體制正進行著根本性轉變的今天，中國員工的組織承諾表現如何?這是中外管理者和管理學家們都非常關註的問題。
為此，我國學者凌文輇、張治燦、方俐洛（1998，2000，2001）等人對國內企業員工的組織承諾進行了系統性的研究。他們採用訪談、半開放式問卷調查和結構化問卷調查等方法，編製了“中國員工組織承諾問卷”，探索中國企業員工的承諾結構。研究發現，中國員工組織承諾的結構模型中包含5個因數。[2]
中國企業員工的組織承諾結構中與西方同樣具有感情承諾因數和規範承諾因數，其含義也是與Meyer和Allen的模型中一致的。經濟承諾和機會承諾的意義也體現在了三因素承諾模型中的繼續承諾因數中。然而，理想承諾這一因數卻是西方的模型中未涉及到的。
對於管理者而言，瞭解員工的組織承諾對於制定政策和改進管理至關重要。沃森·懷亞特公司的一份對美國7500員工的調查顯示，擁有高承諾員工的公司三年內對股東的總體回報（112％）要遠大於員工承諾水平低的公司（76％）（Whitener，2001）。可見員工對組織的承諾對於公司是何等重要。那麼，如何提高中國員工的組織承諾呢?我們有如下管理建議：
1．中國文化重視經驗中的情感體驗成分，為了贏得員工的感情承諾，需要員工在工作實踐中體會到組織的關心和厚待。因此，管理者要從員工的需要出發，悉心設計對員工的各項政策，營造適宜的工作環境，為員工能高度卷入並努力達成組織目標創造條件。對員工的每一分付出，公司都要給予積極的肯定，並通過公平的分配和晉升系統給予回報。
2．做好員工職業生涯管理，建立組織內部職業生涯發展體系。為員工的發展提供更多的培訓和晉升空間，滿足員工的理想承諾要求，建立員工的工作遠景，幫助員工進行自我實現。
3．信任管理：要贏得員工的感情和忠誠必須給予員工信任。管理者要通過誠實與公開的溝通，與員工建立相互信賴的關係，給予員工歸屬感，不是通過嚴厲的規則而是通過教育培訓來降低組織不期望行為的發生。從而消除雇佣不穩定因素對組織承諾的消極影響。
4．通過應用“中國員工組織承諾問卷”對員工的組織承諾進行調查，瞭解員工的承諾狀態和水平。每一位員工的組織承諾中都有上述五種承諾因數，但是他們各自的水平是不同的，只有一種或兩種承諾因數占主導地位。其中以經濟和機會承諾為主導的員工離職率較高。對於這類員工，可以根據他們的績效表現和組織需要，採取有針對性的措施來輓留其中所需人才，而機會承諾者可讓其自然流失。因為保持一定比率的人才流動率，對公司也是必要的。而當組織內員工總體承諾水平較低時，意味著高度的人才流失危險，要求管理者高度警覺和反省，並調整管理措施。
不滿意