企業決策

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　　企業決策是在一定約束條件下，為實現企業目標而按照一定程式和方法，從備選方案中擇優選擇一個最適方案的過程。

　　企業決策的重要性可以從以下幾個層面上來理解：

　　1、企業決策的成敗直接影響到人類經濟的發展。美國管理協會《管理評論》雜誌社在1999年初列舉了23項企業決策，認為這些決策是20世紀最重要的決策，它們在人類社會進程中深深地打下了自己的烙印。這些決策主要包括：1903年，亨利·福特建立第一條大規模汽車生產線的決策，它使人類走向了汽車時代；1929年，彼埃爾·杜邦建立現代公司會計制度的決策，現代企業從而獲得了大發展的財務支持；1946年，美國統計學家戴明提出質量控制的決策，為豐田公司接受，質量控制為企業發展插上了翅膀；1950年，麥克納馬拉做出了實行個人信用卡的決策，它改變了整個世界買賣的本質；1987年，珀西·巴尼維克做出了舉世震驚的決策——跨國界合併瑞典的ASEA公司和瑞士的BrownBoveri公司，這一300億美元合併案催生的巨大ABB公司，被譽為我們這個時代的組織模式。

　　2、企業決策的好壞直接影響到一個國家的整體經濟實力。正當各國大搞黑白電視機的時候，日本已在研製彩色電視機，很快打入並占領了世界市場，日本在80年代初一舉成為世界經濟的巨人。80年代日本企業大搞模擬技術產品，美國企業放棄了在模擬技術上與日本的競爭，轉向研製數字技術產品。這樣，到了90年代以後，美國經濟開始獨步全球，而日本經濟陷入了極為嚴重的衰退之中。

　　3、企業決策是一個企業的核心工作，它的好壞直接決定著企業的興衰成敗。美國學者P.馬文曾做過這樣的一個調查，他向一些單位的高層管理者提出以下三個問題：

“你認為你每天最重要的事情是什麼？”

“你每天在哪些方面花的時間最多？”

“你在履行你的職責時感到最困難的是什麼事？”

　　結果90％以上的回答都是決策。應該說，企業家最可貴的能力是決策能力。企業決策的作用，用古語來形容，就是：“登高而招，臂非加長也，而見者遠；順風而呼，聲非加疾也，而聞者彰。”

　　一般而言，企業決策的程式包括以下幾個階段：

　　（1）診斷企業問題所在，確定決策目標。診斷企業問題主要是抓住企業在不同時期所面臨的主要矛盾，制約企業發展的主要障礙。在這一基礎上，確定企業的決策目標。需要註意的是，決策目標必須具體和明確，在時間、地點、人員和數量上都要加以確定。

　　（2）搜集儘可能完備的資料與信息，為制定決策提供充分的信息保障。要利用各種傳媒系統和網際網路瞭解信息，健全信息的收集、儲存、傳遞、加工、解讀等各個環節，形成完善、有效的信息系統。

　　（3）依據儘可能完備與可靠的信息，對企業發展的趨勢、市場的變化作出準確的預測，這是進行企業決策的一個不可或缺的環節。對企業而言，市場預測是最主要的預測，它包括：國家3—5年內巨集觀經濟政策的變動及對市場的影響，與自己相關的產業發展走勢和市場潛在力量，同類企業的競爭水平，自己企業的市場潛力。

　　（4）擬訂各種可行的備選方案。要根據企業的最低目標、最高目標、中間目標，根據對未來發展的不同判斷，制定出幾種備選方案。決策上有一句格言：如果看來似乎只有一條路可走，那麼這條路很可能是走不通的。

　　（5）對各種備選方案進行可行性評析。評析時，要緊密結合決策目標，考慮各個方案的成本與效能，考慮不同方案的風險與不足。

　　（6）從各種備選方案中選出最優方案。最優的標準是：正確的，好的，高效的，唯一的，風險最小的。選擇方案時要充分考慮企業發展的需要與條件，運用科學的決策方法，遵循決策規律。

　　（7）實施決策。

　　（8）反饋與修正決策。

　　企業決策原則保證企業決策的準確、高效、協調。這些原則包括：

　　（1）民主化原則。這一原則又包括兩個方面：一是職工有參與決策的權利和途徑；二是實行集體決策。員工參與企業決策一方面可以有效地提高員工的生產積極性，另一方面可以為企業的發展獻計獻策。企業領導者也可以通過參與決策這一形式，瞭解員工的要求與動向，為制定、實施企業決策打下基礎。現代企業決策還應當實行集體決策的原則，這也是決策民主化的一個要求。集體決策包括：領導成員的每一個人都要對決策方案進行認真評價，從不可行性方面提出問題；對備擇方案進行選擇時採用逐一淘汰法、無記名錶決法、偏好順序表決法等方法，體現集體決斷原則。

　　（2）科學化原則。按照科學規律辦事，是進行企業決策最起碼的要求。違背了科學規律，特別是決策科學規律，企業決策就是失敗的。同時，企業決策還應遵循決策程式的一般要求。違反決策的科學程式，企業決策也很容易失誤。

　　（3）從賢不從眾的原則。這是華為公司企業決策的一大創新，那麼，這一原則又是怎麼運作的呢？

　　A.“賢”的含義是提出科學觀點、出色創意和突破性技術方案的人，是來自於基層的對機會最敏感的人，而不是固有的“賢人”，從“賢”不是“從權”。公司同時指出，“賢”不單純指技術與業務，還包括品德。

　　B.在公司文化中確立這樣的假設：真理往往掌握在少數人手中，堅持在真理面前人人平等。

　　華為人認為，一般而言，為確保重大決策的正確性，要遵從決策程式化、科學化和民主化的原則，但是形式上按照這一原則辦了，未必能適時地作出正確的決策。在現實經營活動中掌握好度的問題非常必要，既要按程式辦但又不能死板地唯程式論，既要講科學又不能完全依賴基於信息不全的科學分析，既要聽眾人的意見，但又不能從眾。民主可以辦善事，獨裁也可以辦善事。在關鍵時刻，總裁能力排眾議拍板定案，正是企業家敢冒風險、敢於負責的精神體現。在這多變的環境中，機遇往往會稍縱即逝，企業最怕犯“議論癱瘓症”，待你民主過來，民主過去，機遇早就不屬於你了，再正確的決策又值多少錢呢？華為人認為，涉及重大的戰略決策和巨集觀計劃調控，用科學的預測技術提出來的曲線及數據作決策的輔助是很有必要的。但影響企業經營戰略決策的不光是訂單，還有來自國際、國內各方面的經濟因素與政治因素，對於這些因素影響企業決策的情況，得依靠企業家日積月累對來自各方面的信息的接收和處理所形成的感覺來判斷。

　　（4）責、權、利相結合的原則。在企業決策過程中，無論是對部門或個人，都應當把其具有的許可權、所負的責任以及所享有的權利規定清楚，做到決策分工清晰、權利與責任對等、責任與利益相符。這是提高決策效率，避免決策失誤最有效的方式。有資料表明，“八五”期間中國中型以上的項目成功率是58％，不成功率是42％，給國家造成上萬億人民幣的損失。造成損失的重要原因之一就是決策者的責任不明確，對決策造成的損失，似乎無人負責。項目決策如此，國有企業決策也是如此。目前國有企業虧損十分嚴重，其中由於經營者決策失誤造成虧損的占有很大的比例，達30％以上。有的企業經營者盲目決策，投資幾個億、幾十個億，項目一開工就虧損。要想避免此類事情的發生，必須確定企業經營者的決策職權、決策責任、決策利益以及對其決策的制約機制。

　　在企業決策中，擇案規則十分重要。不同的規則會產生不同的結果。我們先講一下有趣的分粥制度。假定有7個人組成的小團體，他們每個人都是平等的，但同時又是自私自利的。他們想通過制定製度來解決每天的吃飯問題——要在沒有稱量用具或沒有刻度的容器的狀況下分食一鍋粥。大家發揮聰明才智，試驗了很多種辦法，多次博弈後形成了多種制度：

A.指定一個人負責分粥事宜，此君成為專業分粥人士；

B.大家輪流主持分粥，每人一天；

C.大家民主選舉一個信得過的人主持分粥；

D.民主選舉一個分粥委員會和一個監督委員會，形成分粥的民主監督與制約機制；

E.每個人輪流值日分粥，但分粥的那個人要最後一個領粥。

　　A、B、C、D、E5種分粥制度會產生5種不同的結果。同樣的擇案規則也會直接影響企業決策方案的選擇。

　　一般地講，企業擇案規則有這樣的幾種：

（1）完全一致，指所有決策成員都完全一致同意某個備選方案，任何一票不同意就可以否決。

（2）協商一致，經過協商而尋求一種使所有決策人員都基本滿意的備選方案，在這一規則面前意味著備選方案是妥協、折衷的結果。

（3）相對多數規則，只要某一備選方案被相對較多的人贊同，就可以確定為決策方案。

（4）絕對多數規則，備選方案需要獲得1／2以上或2／3的票數。

（5）等級決策，不同地位的人擁有不同的決策權。可以規定不同的人有不同的票數，某些人有特殊的權利，包括最後的裁決權和否決權。這一規則在很多企業中都體現得很鮮明。

　　企業決策的方法是多種多樣的，其中以下幾方面是比較主要的：

　　（1）主要目標法。在決策過程中，選定一個主要目標作為優化目標，而把其餘目標降為約束條件。這就把多目標決策直接變成單目標決策。在一個時間內選定一個目標進行決策，這樣一種方法比較簡捷，有利於企業領導人集中精力於一個方面，做出富有成效的決策。從中國企業發展的實際來看，主要目標法是企業決策的基本方法之一。

　　（2）成本——效用分析法。這是企業決策中一個重要方法。其程式與步驟是：首先根據決策者的效用值畫出成本——效用曲線（如以橫軸表示成本，縱軸表示效用），之後據此求出各方案的效用期望值，最後通過比較，選取其最大期望值的方案作為決策方案。具體來講：當效益水平一定時，選費用水平最小的方案；當費用水平一定時，選效益水平最大的方案；當費用與效益水平均不限定時，採用效益對費用超過額最大的方案。

　　（3）可行性分析法。這一方法就是對決策目標和決策方案能否實施進行論證與分析。企業重大決策的可行性研究分為：決策實施前景預測，決策的主要內容，初步可行性研究，專家論證，最終的可行性研究，技術評估（包括風險評估），效益回報分析。

　　（4）不可行性分析法。它是對可行性分析法的補充，是從另外一個角度對企業的決策進行分析。不可行性分析主要包括決策的困難因素分析、帶來的問題與風險分析等方面。從不可行性角度講，一個決策如果遇到的困難太多、剋服困難的成本大於或等於收益或者不確定性的風險過大，都不應當加以實施。

　　（5）決策樹形法。這是一種用樹狀圖形分析與選擇決策方案的方法。其方法是：先對某個決策問題的未來出現的可能性繪製成決策樹；然後預計可能事件發生的機率；計算期望值；剪枝，凡方案支上期望收益值小的一律剪掉，最後所保留的期望值最大的方案支即為決策方案。

　　企業決策理性是指企業在進行決策活動過程中所遵循的價值倫理與工具理性。其主要的內容是：以什麼價值觀作為倫理指導？用什麼技術手段配置資源可以使企業利益最大化？企業決策理性有以下特點：

　　（1）倫理性。任何一個企業在進行決策的過程中，都受到一定價值觀的支配。其決策的方向受價值觀的牽引，其決策內容受價值觀的影響。有的企業奉行完全的個人主義哲學，處處損人利己；有的企業奉行自由競爭的哲學，把優勝劣汰作為自己的生存法則；有的企業則奉行個人利益、企業利益與社會利益共融共生的哲學，取之於社會，予之於社會。

　　（2）趨利性。企業家作為“經濟人”，他們的決策理性帶有強烈的利益取向，有很強的利益計算能力，有很強的獲得利益的要求。企業決策理性從本質上講是一種利益理性。它要計算利益的得失與大小，要計算收益與成本的高低。企業決策理性無論是從內容到形式，還是從內到外，都以企業利益為核心動作。

　　（3）創新性。企業決策理性充分體現企業這一市場主體的創新性。作為自負盈虧、自主經營的市場法人主體，企業在經營活動中處處充滿競爭。只有不斷地進行企業活動的制度創新、技術創新、管理創新，企業才能立於不敗之地。企業決策理性要求不斷進行創新，保持企業的生機與活力。

　　企業決策體制是企業決策的制度化、組織化支撐。企業決策體制是否健全、是否有效率，直接關係到企業的興衰成敗。當然決策體制不是一成不變的。最早的企業決策體制是家長制集權決策，現在仍有許多企業在使用這一體制，其特點是效率比較高，缺陷是受個人能力的制約，常容易導致決策失誤。第二個階段是職業經理和職業“軟專家”的分權決策階段，他們使決策向職業化分工擴展。第三個階段是專家集團決策階段，一方面集體決策越來越普遍化，另一方面大批的決策咨詢公司、智囊團、思想庫紛紛涌現，成為企業決策不可缺少的組成部分。

　　從企業內在發展規律來看，每一個企業都有自己的生命周期。在現代社會中，一個企業的平均生命周期為5—10年。要想避開由客觀規律決定的企業生命周期，就應當不斷設計企業發展的軌道。通過不斷轉換軌道，企業可以保持生命的活力。如何轉換軌道？一個重要方面就是不斷完善與發展決策體制。美國杜邦公司經歷了100多年的歷史發展而不衰的一個關鍵問題就是決策體制的靈活變化：

　　（1）19世紀初剛剛創業時，實行的是個人獨裁決策體制。杜邦創始人亨利搞的叫凱撒型經營管理，公司所有主要決策和許多小決策都由他親自經手，他周游全國，事必躬親，使企業成為美國第一大化學工業企業。

　　（2）到了第三代繼承人尤金之時，他仍沿用老的管理辦法，企業效益下滑。尤金的3位有管理知識的堂兄買下了公司，設計了一套集體決策體制：最高決策機構是董事會，閉會期間行使權利的是最高管理機構，它之下設決策執行委員會，董事長兼執委會主席，設10個委員、6個部門主管、94個助理，執委會一周開一次會議，審議公司重大決策。這一決策體制使杜邦公司健康地發展了半個多世紀。

　　（3）到了20世紀50年代前後，杜邦公司開始建立分層決策經營體制：最高決策機構是董事會，下設決策執行委員會，執委會下設財務和咨詢總部，這二個總部負責生產部、銷售部、監督部的工作。每一個部門負責與自身工作有關的決策，層層分工決策，這有力地促進了杜邦公司的發展。

　　（4）目前杜邦公司採用的體制是集體分層決策，它把個人決策、集體決策、分工決策、分層決策等的優越性結合起來。這一體制的主要內容是：董事會是最高決策機構，下設戰略指導委員會，該委員會主要由外聘董事組成，它負責指導、監督各個部門的工作。杜邦公司決策體制的不斷變化使企業在不同的時期都能作出正確的決策，設計出不同的發展軌道，從而避開企業興衰的生命周期，成為世界企業史上壽命最長的企業之一。