麥肯錫客戶盈利性矩陣

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　　公司經常依據產品的平均成本定價，但是價格很少能反映向具體的客戶提供產品和服務的所有成本. McKinsey的艾略特·羅斯與哈佛商學院的教師的合作研究表明，服務不同客戶的成本差別高達30％，這使一些客戶具可盈利性而另一些則不能。該研究還進而依據客戶的購買行為和平均的盈利性確定了客戶的類型，這使得預測每類客戶的盈利性成為可能，併為迎合最有盈利性的客戶而對戰略進行修改。客戶盈利性矩陣圖可幫助公司對客戶作盈利性分析，並制定將最有盈利性的客戶作為目標的戰略。

　　1. 分析每個客戶的成本，這包括售前成本、生產成本、銷售成本和售後服務成本。

　　2. 計算給成本分析中的客戶的凈價和從其所得的凈收入。

　　3. 在成本/價格圖中標出這些客戶。(用與每年的凈收入成比例的圓表示）。並加上代表平均成本和價格的直線 ，還有一對角平分線。矩陣圖表明哪些客戶符合了買主的通常範疇：富有的主顧、廉價商品部、被動買主和積極買主。

　　4. 制定戰略和支持制度以幫助銷售人員和營銷部門將在當前形式下此範疇內最有利的客戶作為目標。

　　5. 定期重覆進行此類分析以確定客戶盈利性上的變化並且審查銷售盈利性戰略

　　1. 障礙是你必須首先以比多數的成本核算還要詳細的方式分析每個客戶的成本；你需要計算在一段時期內服務每個客戶的各自所用全部成本。對此問題有不同的辦法，這取決於你對該方法的態度。首先，試著隨意抽取一些客戶進行小型的調查以限制需要的準備工作量，或者僅在全國性或“甲”等客戶上進行分析。更複雜的方法當然是聘用一家象McKinsey一樣的大型咨詢公司進行分析。

　　儘可能好地在以下的範疇內明確和確定費用：

　　售前成本：客戶的購買程式、客戶的地理位置、和對定貨設計的需要不同，以及其他的售前服務使得每個客戶每筆銷售的成本有很大的不同。

　　生產成本：一些公司為其客戶提供訂貨服務，這顯然會影響每名顧客的生產成本。但是，其他的因素－包裝要求、時間選擇、安裝調試時間、快速的送貨要求－可能會因客戶而異。商品清單和會計程式使得很難以每個客戶為基礎估計這些費用。

　　銷售成本：客戶的地址和裝運方式會因客戶而有很大的不同。物流或運輸部門一般能輕易地確定每名客戶的的銷售成本，但是卻很少有人向他們瞭解。

　　售後服務成本：培訓、安裝、支援、維修和修理的成本一般也不同，報單和合同的條款也會不同，這使得售後成本分析成為每名客戶的成本分析中的一項重要變數。

　　2. 計算向已作了成本分析的客戶提供你的產品和服務的凈價。要確保將任何折扣、收益等考慮在內。在許多公司，這些項目並不包括在每周或每月一次的一個接一個的客戶收入報告中，而是在此後用作平差。還要搜集對分析過的每個客戶每年的毛銷售額。

　　3. 將每個客戶的信息 標在以凈價為垂直軸線和成本為水平軸線的圖上。用與凈銷售額（或者與每個客戶占你公司收入總額的部分）成比例的圓來代表每個客戶。加上代表平均的價格和成本的直線，和一條對角線表示平分即成本和價格相等。

　　此矩陣圖顯示哪些客戶的成本相對於其付的價格是高的，以及哪些客戶正為你公司創造高凈利。該圖依據客戶相對於平均成本和價格線的位置，將其分成四組。象限分別標上“被動買主”、“富有主顧”、“廉價商品部”和“主動買主”，以此表示矩陣的每個象限都有一種典型的購買行為。可根據客戶的凈價和凈成本的高低，將其分別劃入此四組：

　　富有主顧：高成本、高凈價、願意為優質產品和服務付高價；經常是小型的定做訂單。

　　廉價商品部：低成本、低凈價、在意價格，對質量或服務不太在意。

　　被動買主：低成本、高凈價、對質量或服務不太在意，但是對價格同樣也不在意。購買行為之所以被動要麼是由於產品對客戶是無關緊要的或極其重要，要麼是因為不能輕易從其他渠道得到。

　　主動買主：高成本、低凈價、要求高質量和高服務，通常因為其大量地購買。有實力的洽付人和技術性領導通常屬於此類客戶。

　　4. 闡釋矩陣的含義並制定戰略和支援系統來幫助你公司為創利對其客戶進行管理。多數公司在此四種類型中都有客戶。如果認真進行成本分析，有時你會發現公司最重視的客戶－大份額、高需求的客戶－收支持平或在賠錢，而許多小客戶卻更具盈利性。

　　在戰略的層次上，公司可依據其尋求的客戶對自身進行界定。例如，定位於市場中的高價格/高質量的公司應該關註矩陣中的左上部，而定位於低價格、低服務併在市場上尋求大批量購買而且成本有利的供應商應該將矩陣圖左下部的客戶作為目標。要註意客戶的購買行為會因購買人和購買產品的不同而發生變化，而客戶組織或經營上的變化也會使之從一個象限轉入另一個象限。

　　建議：調查你市場的決策人，根據服務需要、談判和其他與凈成本有關的變數來確定其購買行為。瞭解服務一名客戶凈成本與其他象規模、年齡、地理位置和組織等變數之間的關係，這將有助於你為客戶開發明確和確定可盈利目標。在策略的層次，定價應將客戶的成本表現到可以估計的程度。信息系統可能需要修改來提供不僅確立低價需要而且對談判和折扣的決策也必要的信息。

　　5.重覆進行分析。成本結構和客戶都會隨時間而改變。例如，機構改組可能會改變客戶購買你產品的方式，改變服務該客戶的成本並要求在定價策略上進行改革。客戶的盈利性戰略象任何戰略一樣，應該每一至兩年評價一次。這需要最新的信息。

　　在現代市場經濟條件下，任何一個企業要生存，都依賴於產品/服務的銷售和降低產品/服務成本。而客戶是產品/服務銷售的對象，所以客戶是企業利潤的來源，客戶滿意是企業構建核心競爭能力的首要因素。客戶對企業的成功至關重要，以“顧客驅動”為目標的企業組織越來越多。管理會計人員也應樹立以客戶為中心的意識。但是，並不是所有顧客都能結企業帶來利潤，企業絕大部分利潤是由極少數的顧客創造的，絕大部分顧客只給企業創造了極小部分的利潤，有些顧客甚至給企業帶來負收益。“80/20”管理原則認為“企業80%的利潤來自20%的客戶”，少量的客戶為企業創造了大量的利潤。由於存在不盈利的顧客，因此，盈利的顧客可實現的總利潤M有一部分被不盈利的顧客的負收益抵消掉，從而使企業總體利潤只能達到P(100%)的水平。客戶獲利情況如圖所示。

　　在日常業務中，訂單多、金額高的客戶最受物流企業的重視。因為企業認為他們能為自己帶來最大的利潤，所以絕大多數企業根據合同數量、金額對銷售人員給予獎勵。於是，大客戶會從企業那裡得到許多優待，如較多的折扣，甚至企業會根據客戶的要求對服務做各種的調整。可是，眾多企業的實踐證明:最大客戶往往並非能帶來最大利潤，而中等規模的客戶卻令企業有利可圖。其主要原因是大客戶往往憑藉自身的優勢，竭力壓低價格，同時提出較多的服務要求，消耗了企業大量的服務資源(這些資源以往沒有歸集到具體的服務和客戶上，有也是平均分配歸集)；小客戶則消耗了與其購買不相稱的服務；而中等規模的客戶一般能承受較高的價格並消費適當的服務。

　　由此可見，每個客戶對企業的貢獻率是不同的，這就決定企業應該通過客戶盈利能力分析，找出為企業帶來重大利潤的重要客戶，充分關註重要客戶，將有限的企業資源用在能為企業創造80%利潤的關鍵客戶身上，提高他們的滿意度與忠誠度，不應將努力平均分攤在每一個客戶身上。但是，企業也不能儘快地減少不贏利的客戶，因為企業與客戶的關係通常都是長期的和變化的。進一步講，提供多種產品或服務的企業在評估客戶的贏利性之前應該識別與客戶的各項交易，例如，一家物流公司可能發現為一名客戶提供傳統的運輸服務賠了錢，但是通過與這位客戶進行倉儲、信息系統設計交易能獲得更多的補償。

　　按客戶分析報告企業的盈利對物流企業管理來說是非常有用的。它能明確地顯示出對物流企業總盈利能力有重要貢獻的重要客戶。管理人員有必要保證優先滿足這些客戶的要求。著名的微軟公司“並非所有收入金額都對盈利能力具有相同的貢獻”的口號強調了這一關鍵。另外，當某一客戶屬於“虧損類”時，管理人員應努力尋找辦法使企業與該客戶的未來交易能夠盈利、從而減少企業的虧損，增加企業的盈利能力。

　　“客戶經理制”是90年代在全球服務業興起的服務創新方式，這一方式要求在企業內部設立與傳統意義不同的專門為客戶服務的崗位，這個崗位不僅要負責瞭解現有和潛在客戶的需求，而且要為客戶提供多層次、全方位的服務。

　　實施客戶經理制的關鍵是對客戶進行贏利性分析。 　　

　　當企業應用作業成本法對客戶贏利性進行分析時，圖中，縱軸表示向客戶提供服務而獲得的凈收益，橫軸表示向客戶提供服務的成本，包括與定單相關的成本、根據作業成本法得出的服務於每一特定客戶所需的營銷和管理費用。在知道客戶服務成本後，計算出企業從該客戶中獲得的凈收益，就可以確定該客戶在矩陣圖中的位置。

　　從圖中可以看出，四個象限代表了四類客戶：第一象限代表高收益，高服務成本的客戶;第二象限代表高收益，低服務成本的客戶;第三象限代表低收益，低服務成本的客戶;第四象限代表低收益，高服務成本的客戶。只有位於圖中對角線上方的客戶才能為企業帶來贏利。

　　位於第一象限的客戶，儘管他們有很高的服務成本，但由於其能提供很高的收益，企業同樣可以獲利。

　　對於高服務成本的客戶，首先要找出高成本的原因。或許客戶是新客戶，大多數成本是由於發展與客戶的關係產生的，這些成本將會不斷減少。如果高成本是因為小批量多頻次送貨、臨時送貨等原因產生的，企業可以將這些信息提供給客戶，鼓勵客戶同企業協作，改變客戶昂貴的需求方式。企業也可以改進內部作業，與客戶保持融洽的關係，以降低服務成本。

　　位於第二象限的客戶能產生高收益且只需很低的服務成本。這些客戶應受到嚴密的觀察，因為他們面對競爭時很脆弱。當遇到競爭者威脅時，管理者可向他們提供價格折扣或其它特殊服務，以留住這些高獲利性客戶。

　　位於第三象限的客戶，可能很容易服務，但他們同時要求低價格。在這種清況下，企業的收入很低，但通過與客戶的密切合作，企業可以降低為顧客服務所需的成本。

　　位於第四象限的客戶，他們有很高的服務成本，卻只能提供低收益。企業可通過改進同這些客戶的關係，使他們向圖標的左上方移動，以實現盈虧相抵，併進而獲利。如果客戶不能或不願意改變物流企業提供的服務形式，企業可以調整價格政策，降低原準備給予的折扣，併為特殊的服務收取費用。如果收益能夠補償高服務成本，那麼企業可以為這些客戶繼續提供同樣的服務。

　　這樣，矩陣圖就清楚地反映出哪些客戶的成本相對於其支付的價格偏高，而哪些客戶為企業帶來高凈利。準確區分顧客類型並對不同的顧客進行正確的分類管理，有的客戶具有隱含的成本，有的客戶還有可獲取的隱含利潤，根據作業鏈具體分析，合理有效利用企業資源，這對於提高企業贏利能力是相當必要的。

　　“客戶盈利性矩陣”分析模式，可幫助企業對客戶做出科學的盈利性分析，制定以最有盈利性的客戶為目標的戰略。但值得註意的是，與任何其他發展戰略一樣，客戶盈利性戰略絕非一成不變，隨著市場急劇變化，企業自身的發展，企業應該及時審查客戶盈利性的變化，適時調整銷售盈利性戰略，確保自身立於不敗之地。

• 根據客戶的盈利性分配銷售隊伍和工作。
• 制定將市場中最有盈利性類型的客戶作為目標的銷售和營銷戰略。
• 為客戶價格談判提供詳細的成本資料。
• 弄清最大的、最苛求的客戶的盈利性究竟如何

　　正確定位目標客戶是企業營銷戰略的重要內容之一，而客戶的盈利性究竟如何這是市場細分的基本依據之一。一般而言，企業是根據自身的行業經驗來劃分市場確立目標銷售群的。這種經驗型的計划過程難免有欠客觀，而且會導致市場分類過於粗線條，目標客戶群模糊。”客戶盈利性矩陣”分析模式可幫助企業對客戶作出科學的盈利性分析制定以最有盈利性的客戶為目標的戰略。

　　客戶能否盈利盈利度究竟有多大，這與企業的產品價格密切相關。許多企業往往習慣依據產品的平均成本來定價事實上價格很少能夠反映出為具體客戶提供產品與服務而發生的所有成本。研究表明服務於不同客戶的成本差別高達。這使得一些客戶具有可盈利性，而另一些則不能。因此，我們就可依據客戶的購買行為和平均盈利性來確定客戶的類型並預測每類客戶的盈利性。

　　如下圖所示：

　　依據相關指數的計算結果我們就可以在矩陣圖上找出客戶相對於平均成本和價格線的位置，並將其分成四組相應標出“被動買主”、‘’高消費買主‘’、“保本買主“和“主動買主“四個象限代表四種典型的購買行為“高消費買主“高成本、高凈價，願意為優質產品和服務支付高價一般為小型定單。”保本買主‘，低成本、低凈價在意價格，對質量或服務不太在意。“被動買主”低成本、高爭價、對質量或服務不太在意但是對價格同樣也不甚在意。購買行為之所以被動要麼是由於認為該產品並非必需或者認為是極其重要的，也可能因為不能輕易從其他渠道獲得。主動買主”高成本、低凈價、要求高質量和高服務通常會大量購買。這樣，矩陣圖就清楚地反映出哪些客戶的成本相對於其支付的價值偏高而哪些客戶為企業帶來高凈利。

　　實例說明：南方某著名的通訊企業，由於有著很強的計劃經濟色彩，在營銷策略上單純依靠經驗，面對激烈的市場竟爭，缺乏對市場信息的系統收集和分析、缺乏時市場的細分和目標客戶的準確定位。同時，價格的制定也基本沿襲老路，未能根據變化的市場和竟爭需求而調整，結果不斷喪失原有的市場份額，企業經營面臨危機。

　　新華信引入本分析方法，幫助該企業建立了“客戶的盈利性矩陣”，時不同客戶實行分類管理，結論出乎企業的意什企業一向最重視的客戶—大份額、高需求的客戶—收支大致持平，而許多中小客戶卻更具盈利性。據此，企業調整了相關戰略，制定出新的支持制度，讓產品部門和營梢部門集中關註更具盈利性的客戶，併在此過程中將其銷售和產品戰略進行了轉移，一段時間後，該企業的績效得到可喜的改善。

　　運用"客戶的盈利性矩陣圖"分析結果一目瞭然，清晰而準確。企業可據此對自身進行戰略的界定。比如定位於市場中的高價格、高質量的企業應該著重關註矩陣中的左上部而定位於低價格、低服務，擬在市場上尋求大批量購買且頗具成本優勢的供應商，則應該將矩陣圖左下部的客戶作為主攻目標。更重要的是與任何其他發展戰略一樣，客戶的盈利性戰略絕非一成不變的，隨著市場的急劇發展，企業應該及時審查客戶盈利性上的變化，適時調整銷售盈利性戰略確保自身立於不敗之地。