策略資訊系統

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策略信息系統(SIS,Strategic Information System)

　　能支持或改變企業競爭策略的信息系統。支持或改變企業競爭策略可由內、外二方面著手。對外，如向顧客或供貨商提供新產品或服務；對內，則以提高員工生產力，整合內部作業流程，如ERP等作法。 　

　　Nancy Wendt 認為策略信息系統有三個特性：

　　(1) 策略信息系統能顯著改變企業績效 ( performance )

　　(2) 策略信息系統能幫助組織達成策略目標。

　　(3) 策略信息系統會改變組織的作法、競爭方式、或是它與顧客或供貨商交易的方式。

　　競爭性的策略信息系統以信息科技為基礎，提供獨特的服務，或是鎖住客戶或供貨商，以增加企業的競爭力，而獲取市場。通常具有以下二點特性： 　　

　　1、是由一個企業負責其系統開發，並以改進該企業之競爭力為目的。 　　

　　2、保密進行，以防競爭者有類似系統而喪失競爭優勢。

　　由於企業若能迅速取得與交換可靠的信息，並加以整合運用，就有可能取得競爭優勢，促使產生了另一種類型的策略信息系統，就是合作系統。 　　

　　合作系統的定義：由二個以上的公司所共用的一套信息系統，它能讓使用者獲取競爭優勢。因此，一般亦稱之為跨組織間信息系統 (inter - organizational information system;IOS) 。

　　合作系統的特性 　　　

　　1、有合伙人 (partners)：合作系統至少由二個企業共同開發擁有。 　　　

　　2、著重標準化：標準化能促使IOS發展，針對某一交易伙伴而開發的IOS，若能標準化，就能引用到其它的交易伙伴，進而分攤了 IOS 的建立成本。其中以資料標準與傳輸標準最為重要。

　　3、強調教育 建立 IOS 阻礙往往不是科技，而在於合作對象不認識該信息科技，而需加以教育。 　　

　　4、有第三者介入 所謂第三者是指 IOS 合伙人以外的機構，第三者提供下列的服務：

　　A、教育訓練。

　　B、發展與維護資料與數據傳輸的標準。

　　C、提供 IOS 成員聯繫工作。 　　　

　　5、作業必須同步：參與IOS的成員必須同步作業。例如，成員間用一標準格式作發票交換，若公佈了一個新標準，則所有的成員必須同步更換。 　　　

　　6、常需重新評估現存作業步驟 ：IOS 會改變合作雙方原有的作業步驟，不僅縮短了處理的時間，更加速作業步調。 　　　

　　7、技術不是主要的問題：IOS主要的挑戰是建立新的電子關係 (building the new electronic relationships) ，必須重新評估目前的作業步驟，並教育各階層員工。 　　

　　8、不能隱密地進行：IOS有很多成員，因此標準化是關鍵，推動標準化不能私自進行，必須參與標準的界定，承諾採用標準，並且必須向可能的合作者作展示。目前最典型的例子就是供應鏈管理系統。

　　透過改變組織內部工作方式，也能提高組織的競爭力，此為第三類型的策略信息系統。MaFarlan與Mckenney建議企業採用信息系統以改變其組織結構與管理控制策略，以獲取競爭利益。對於不同的環境，企業有不同的作法： 　　

　　1、處於競爭激烈的環境，成本導向的企業 　　　　

　　作法

• 採用信息系統以減低人工成本
• 有效的使用工廠設備
• 降低存貨水準 　　

　　2、處於產品分化為主的企業

　　作法

• 縮短開發新產品的前置時間
• 改良產品特性
• 向客戶提供便利的訂貨方式

　　Porter認為產業的競爭態勢由五種競爭者─購買者、供貨商、替代品產業、潛在進入者、同業競爭者共同決定。

　　《一》購買者

　　當顧客群非常集中，或其購買的量占產業總銷售額的比率很大，或是顧客更換供貨商、替代產品的成本很低時，則購買者的力量相當大，這種狀況下，產業的獲利率不高。 　　　

　　購買者力量的決定因素有：

• 購買者集中或產商集中
• 價格/總購買金額
• 購買量
• 產品差異化
• 移轉成本
• 品牌
• 購買者信息
• 品質/績效
• 向後整合之能力
• 購買者利潤
• 替代性產品
• 決策者報酬
• 拉力
• 價格敏感度

　　企業可由兩方面運用IT，以降低購買者力量：

　　1、導入轉置成本。增加顧客更換供貨商時的轉置成本。

　　2、發展顧客信息系統，以找出最適合公司的顧客區隔，進而降低服務顧客的成本，以使 利潤最大化。

　　《二》供貨商

　　當產業中原料供貨商非常集中；或購買者在獲得信息、購買、協商時需付很高的成本， 則可以說，供貨商的力量相當大，此種情況下產業的獲利率亦不高。

　　供貨商力量的決定因素：

• 輸入的差異化
• 移轉成本
• 輸入對成本和差異化的影響程度
• 代替品出現
• 向前整合和向後整合
• 供貨商集中程度
• 供貨商要求交貨量
• 總採購額

　　企業同樣能利用 IT 來減低供貨商力量。

　　《三》替代品產業

　　替代品使獲利水準降低來自於下列三種情況：

• 與替代品在價格上的競爭
• 增加廣告成本以對抗替代品
• 為對付替代品而進行產品創新

　　《四》潛在進入者

　　一旦潛在進入者進入某一產業，此新進入者為攫取市場占有率可能採取削價競爭的滲透 策略，使該產業更加競爭，且通常會降低產業一般的獲利水準。尤其當新進入者的目標中與產業現存的企業不一致時，或是沒有現存企業的一些限制時，其破壞力更強。 　　　

　　進入障礙

• 規模經濟
• 絕對的成本優勢
• 專屬的特殊產品
• 專屬學習曲線
• 品牌
• 掌握必要資源
• 移轉成本
• 政府政策
• 資金需求　
• 關稅
• 通路

　　進入障礙 ( entry barriers ) 與進入延遲 ( entry deterrents ) 是一產業能夠成功地將潛在進入者排拒門外的兩個要點。用在產業中的關鍵成功因素 ( critical success factor ；CSF ) 上會更加有效。 　　　

　　《五》同業競爭者

　　產業的競爭情況可以從非常激烈的游擊戰式 ( guerilla warfare ) 到非常愜意的鄉村俱樂部( country club )；然而太過激烈的競爭，容易導致削價競爭，造成一家贏，整個產業確輸的結果。 　　　　　　

　　競爭者的決定因素

• 產業成長
• 集中和平衡
• 固定成本/附加價值
• 信息複雜度
• 間歇性的產能過剩
• 競爭者變化度
• 產品差異化
• 公司權益
• 品牌
• 出離障礙
• 移轉成本

　　企業可運用信息科技支持的資料( IT supported data)、採用信息科技分配通路、產業中潛在信息科技的聯結以改善本身的競爭態勢及整體產業。

　　這裡所謂的競爭策略是由企業主導來改變產業競爭環境，使其有利於企業本身的一種行動方針。亦如同於一般策略，具規劃性，且在執行中及執行後，均有控制程式以保證目標得以達成。

　　《一》全面成本領導

　　要達到成本領導必須建立最適經濟規模；從經驗中積極地追求降低成本；嚴厲地控製成本與各項費用；剔除沒有利潤的客戶；並從研究發展、服務、銷售力、廣告等各區域進行成 本最低化的活動；管理註意力亦須置於成本控制之上。

　　《二》差異化

　　作法是企業改變其產品或勞務，使得顧客在知覺上認為此產品或勞務在產業中是非常獨特的 ( unique )。追求差異化雖然會與成本有些抵換關係存在，但須強調的是，本策略並非要公司忽略成本。

　　《三》集中

　　集中策略是將目標鎖定在特定的顧客群、產品線區隔或地理市場（geographic markets）。

　　由上述三點，可看出 IT 的確可支持、強化 ( reinforce ) 、甚至擴大一企業的競爭策略。

　　Parson列出確實應用的方法，作為企業思考這方面問題的起跑線，如下表所示：

　　Porter認為競爭優勢基本上源自於公司為購買者所創造出來的價值；因此，競爭優勢可有下列二種型式：

　　1、成本優勢

　　提供相等利益給購買者，但是價格比競爭者低。

　　2、差異化優勢

　　提供獨特的利益給購買者，使其在付出額外價格 ( premium price)之餘，仍覺得很划算。 　　

　　Porter以價值鏈作為分析診斷的基本工具，進而實際推展一般性競爭策略以達成及維持競爭優勢。 　　

　　價值鏈 = 價值活動 ( value activities ) + 利潤 ( margin ) 　　

　　利　潤 = 公司總價值 - 執行價值活動之成本

　　基本活動

　　1、內運（inbound logistics）：與原物料等輸入物 ( Input ) 相關之接收、儲存及分配的活動。

　　2、操作（operations）：將輸入物轉成最終產品的相關活動。

　　3、外運（outbound logistics）：與產品相關之收集、儲存及分配至購買者的活動。

　　4、行銷與銷售（marketing and sales）：與吸引顧客想要購買且能夠買到公司產品的相關活動。

　　5、服務（service）：與增加或維持公司產品價值有關的活動。 　　

　　支持活動

　　1、採購 (procurement)：泛指購買公司價值鏈中所使用之各類輸入的活動，購買項目包括原料、各種消費品及機器 、建物等生產資產。 　　　

　　2、科技發展 (technology development)：泛指各種為改進產品及工作流程而進行的活動。如新產品研發、辦公室自動化設備等。 　　　

　　3、人力資源管理 (human resource management)：泛指各種人才招募、訓練、發展及薪資、福利等項目。 　　　

　　4、公司基礎功能 (firm infrastructure) ：泛指支持整個價值鏈而非個別功能的活動，包括一般管理、規劃、財務、會計等。

　　信息科技可以滲透到價值鏈的每一個部份，改變 價值活動的執行方式及價值活動中各聯結的性質；影響競爭範圍；重新塑造產品，以迎合顧客的需要。

　　McLaughlin等學者認信息系統的投資不應只考慮成本，同時也應考慮其潛在的附加價值，因為資訊科技的應用能改變企業成本成效，增強進入市場的能力與產品差異化，並能改變市場的結構。

　　1、註意(beware)

　　當企業活動潛在的附加價值高，然而本身的信息系統資源弱，故易遭受擁有較佳信息科技之競爭者攻擊。 　

　　2、出擊(attack)

　　當潛在的附加價值高且本身的系統強，則企業應攻擊其它的競爭者。 　　

　　3、探索(explore)

　　當企業本身系統資源強，但是潛在的附加價值低，則應致力於尋求運用信息科技的機會。 　　

　　4、安全(safe)

　　當兩種均低時，企業是處於安全的狀態，不過獲利情況不佳。

　　Bakos及Treacy 綜合了許多學者對運用信息科技以產生競爭優勢的學說，淬取出下列四點可以運用信息科技的機會：

　　1、改善操作效率及功能成效(functional effectiveness )

　　2、開發組織間的綜效(synergies)

　　3、以信息科技促使產品創新

　　4、對顧客及供貨商取得議價優勢

　　決定議價力量的主因為：

　　1、相關的搜尋成本(search - related costs)

　　在尋找各類交替方案(如供貨商或顧客等)的過程中所發生的成本。 　　

　　2、獨特的產品特性(unique product feature)

　　包括容易選擇、訂購、處理、使用、增強產品形象特性。

　　3、轉置成本(switching costs)

　　提高顧客(或供貨商)想要更換供貨商(或顧客)時的成本，須考慮所有有形及無形的成本。 　　

　　決定比較效率的主因為： 　　

　　1、內部效率(internal efficiency)

　　2、組織間的效率 (inter-organization efficiency)

　　即由兩個或多個公司共用一信息系統以同時增進彼此的成效與效率。

　　近年來，臺灣地區金融環境產生極大的變化，主要的觸媒來自市場的逐步開放，激化了競爭的態勢，加上資訊科技的日新月異，促成金融資訊的充份流通，催化了金融服務的日益創新。^[2]值此環境變遷之際，金融機構的經營決策管理當局莫不兢兢業業，誠惶誠恐，圖求跨世紀的應變之道。

　　金融環境的變遷

　　金融環境競爭態勢的形成主要來自多年來金融自由化與國際化政策的推行，自民國八十年代初期開始，一連串的開放市場措施紛紛出籠，如開放新設商業銀行及保險公司，核准信託公司改製成商業銀行，提高金融機構每年可增設分支機構家數，大幅開放信用卡市場，允許外商銀行在臺北以外地區增設分行，放寬外商保險公司在台設立分公司，開放區域性銀行及信用合作社跨區經營，核准新證券公司及票券金融公司設立等。^[2][3]整體而言，從民國八十年至今，臺灣地區金融機構的成長約每年200家，相當於從民國七十年到八十年間金融機構成長的總數。^[2]電子支付工具也五花八門，除了提款卡與信用卡外，還有簽帳卡、轉帳卡、儲值卡、電子錢、IC金融卡等。在電子支付通路方面，除了連接各分行的自行聯行網路、連接他行的跨行金資網路之外，還有與處理中心連線的信用卡網路、國際連線的SWIFT網路、客戶連線的企業/家庭銀行網路、完成EDI付帳作業的FEDI網路、以及銜接網際網路與金資網路的金融資訊網路閘門 (Payment Gateway)等。

　　至於以直接金融業務為主的證券商，其網路價架構包括委託申報及回報的交易所網路、提供加值交易資訊的資訊廠商網路、提供證券送存提領及劃撥服務的集保網路、提供款項匯撥服務的金資網路等。隨著網際網路的普及，各個參與單位皆可循此管道直接溝通，提供另類或取代原有的資訊服務。由此看來，當前的技術發展已使得金融機構與客戶或其他機構的資訊及資金流通障礙大幅降低，作業性資訊系統的金融服務因資訊科技的成熟與標準化造成進入障礙的降低，已經慢慢成為必需具備的基本功能，其扮演足以造成競爭優勢之策略功能的角色正逐漸消失。金融機構在資訊系統應用的策略考量除了加速改善以降低作業成本、加速作業效率(efficiency)為目標的交易性及流通性作業性資訊系統外，也需逐漸延伸到以提昇作業效能(effectiveness)為目標的管理控制及決策支援系統，各型資料挖掘(data mining)技術的引用也因此扮演重要的角色。同時，由於網際網路使得企業客戶及相關機構直接與其資訊系統連線，資訊內容技術(content technology)的良窳也直接影響客戶的滿意度，與企業營運成果息息相關。

　　策略資訊系統

　　 策略大師波特指出三種企業贏得競爭優勢的策略為差異化、成本領導力及集中策略。^[4]在金融機構的營運中，價格競爭力的掌握，如利率及匯率的優惠、手續費的減免等；非價格競爭力的掌握，如在硬體上提供充份的無人化自動服務機器、在軟體上提供便捷的金融商品服務等；皆可提昇企業本身的成本領導力及差異化特色。而在金融資源的凝聚，如在中高級幹部的職缺上吸引學有專精的國際金融、資金調度、投資分析等專業人員，在資訊系統規划上掌握最適用的資訊科技及同時瞭解業務與技術的跨領域人才等，則屬於集中策略的運用，即選擇業界內之空隙部份，以差異化及成本優勢觀念應用最適策略。策略資訊系統有時可成為產品機能，如美國航空公司的航空定位系統，為市場先驅，提供較佳的服務，因差異化而產生競爭優勢；其他資訊系統，如生產部門的 CAD/CAM系統、垂直整合的EDI系統，可提高工作人員生產力，減少作業成本，因成本領導力產生競爭優勢；兩者皆可視為策略資訊系統。然而策略資訊系統不是一蹴可即或一成不變，也不是永遠佔有優勢，必需不斷針對相關經營及人才資源進行投資，以產生及維持優勢。^[4]

　　就金融機構而言，金融商品的率先提出，如新型網路理財服務、新型電子付帳服務等，因以較低的成本提供客戶較佳的金融服務，屬成本領導力及差異化策略的運用。但因網路商品型態容易複製，差異化策略的時效有限，而人力成本低廉的電子金融服務收益來自薄利多銷的微付款(micropayment)累積，是否可以抵消資訊科技基本架構(IT infrastructure)的投資，也考驗著成本領導力策略的湊效與否。解決之道可在於結合集中策略一併運用，將資訊科技的應用與企業流程結合。例如將資訊系統需求分析與企業流程再造或合理化分析配合進行；並對新的作業流程進行作業成本效益的監控，作為參與單位績效評估的考核根據；同時，針對整體營運成果的財務報表作進一步分析，用以檢測企業營運體質，並結合外部經營環境資訊，分析利率或匯率等環境變化時的營運衝擊，作為決策制定之參考；另外，針對既有客戶及潛在客戶進行分析，以[[|關係營銷|關係行銷]](relationship marketing)方式鎖定高貢獻度的優值客戶等等。這些都是結合集中策略的資訊系統應用，以期造就整體營運型態的差異化及成本領導力，確保長期的競爭優勢。 　

　　經過多年的金融作業自動化歷程，銀行業者累積了許多沒有充份運用的客戶資料，證券業者自從與交易所的連線由終端輸入轉換成主機傳輸後也得以有效保留客戶交易明細資料，加上長年累積的內部營運資料以及外部溝通管道日益暢通的資訊服務，資料的來源不鬱匱乏。同時，運用資料倉儲及資料挖掘技術提昇管理控制及決策支援效能的技術也早已存在且日益豐富，用以作為新的策略資訊系統的時機已逐漸成熟。如何善用策略性資訊系統以改善企業本身在市場上的競爭地位，併在市場重組的策略聯盟與併購潮流中扮演成功者或避免成為失敗者，值得金融機構的經營決策管理當局深思。