戰略實施模型

用手机看条目

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

戰略實施模型(Strategy Implementation Model)

戰略實施模式是指企業管理人員戰略實施過程中所採用的手段。一般有以下幾種模式:

目錄

一、指揮型

  這種模式的特點是企業總經理考慮的是如何制定一個最佳戰略的問題。在實踐中,計劃人員要向總經理提交企業經營戰略的報告,總經理看後做出結論,確定了戰略之後,向高層管理人員宣佈企業戰略,然後強制下層管理人員執行。

  這種模式的運用要有以下約束條件:

  1. 總經理要有較高的權威,靠其權威通過發佈各種指令來推動戰略實施

  2. 本模式只能在戰略比較容易實施的條件下運用。這就要求戰略制定者與戰略執行者的目標比較一致,戰略對企業現行運作系統不會構成威脅;企業組織結構一般都是高度集權制的體制,企業環境穩定,能夠集中大量的信息,多種經營程度較低,企業處於強有力的競爭地位,資源較為寬鬆。

  3. 本模式要求企業能夠準確以有效的收集信息並能及時彙總到總經理的手中。因此,它對信息條件要求較高。這種模式不適應高速變化的環境。

  4. 本模式要有較為客觀的規劃人員。因為在權力分散的企業中,各事業部常常因為強調自身的利益而影響了企業總體戰略的合理性。因此,企業需要配備一定數量的有全局的眼光的規劃人員來協調各事業部的計劃,使其更加符合企業的總體要求。 這種模式的缺點是把戰略制定者與執行者分開,即高層管理者制訂戰略,強制下層管理者執行戰略,因此,下層管理者缺少了執行戰略的動力和創造精神,甚至會拒絕執行戰略。

二、變革型

  這種模式的特點是企業經理考慮的是如何實施企業戰略。在戰略實施中,總經理本人或在其他方面的幫助需要對企業進行一系列的變革,如建立新的組織機構,新的信息系統,變更人事,甚至是兼併合併經營範圍,採用激勵手段和控制系統以促進戰略的實施,為進一步增強戰略成功的機會,企業戰略領導者往往採用以下三種方法:

咨詢工具
安索夫矩陣
案例面試分
析工具/框架
ADL矩陣
安迪·格魯夫的
六力分析模型
波士頓矩陣
標桿分析法
波特五力分析
模型
波特價值鏈
分析模型
波士頓經驗曲線
波特鑽石理論模型
貝恩利潤池
分析工具
波特競爭戰略
輪盤模型
波特行業競爭結構
分析模型
波特的行業組織
模型
變革五因素
BCG三四規則矩陣
產品/市場演變
矩陣
差距分析
策略資訊系統
策略方格模型
CSP模型
創新動力模型
定量戰略計劃矩陣
大戰略矩陣
多點競爭戰略
杜邦分析法
定向政策矩陣
德魯克七種
革新來源
二元核心模式
服務金三角
福克納和鮑曼的
顧客矩陣
福克納和鮑曼的
生產者矩陣
FRICT籌資分析法
GE矩陣
蓋洛普路徑
公司層戰略框架
高級SWOT分析法
股東價值分析
供應和需求模型
關鍵成功因素
分析法
崗位價值評估
規劃企業願景的
方法論框架
核心競爭力分析
模型
華信惠悅人力
資本指數
核心競爭力識別
工具
環境不確定性分析
行業內的戰略群體
分析矩陣
橫向價值鏈分析
行業內戰略集團
分析
IT附加價值矩陣
競爭態勢矩陣
基本競爭戰略
競爭戰略三角模型
競爭對手分析論綱
價值網模型
績效棱柱模型
價格敏感性測試法
競爭對手的成本分析
競爭優勢因果關係
模式
競爭對手分析工具
價值鏈分析方法
腳本法
競爭資源四層次模型
價值鏈信息化管理
KJ法
卡片式智力激勵法
KT決策法
擴張方法矩陣
利益相關者分析
雷達圖分析法
盧因的力場分析法
六頂思考帽
利潤庫分析法
流程分析模型
麥肯錫7S模型
麥肯錫七步分析法
麥肯錫三層面理論
麥肯錫邏輯樹分析法
麥肯錫七步成詩法
麥肯錫客戶盈利性
矩陣
麥肯錫5Cs模型
內部外部矩陣
內部因素評價矩陣
諾蘭的階段模型
牛皮紙法
內部價值鏈分析
NMN矩陣分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩羅的技術分類
PESTEL分析模型
企業素質與活力分析
QFD法
企業價值關聯分析
模型
企業競爭力九力分析
模型
企業戰略五要素分析法
人力資源成熟度模型
人力資源經濟分析
RATER指數
RFM模型
瑞定的學習模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩陣
3C戰略三角模型
SWOT分析模型
四鏈模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三維商業定義
虛擬價值鏈
SFO模型
SCP分析模型
湯姆森和斯特克蘭
方法
V矩陣
陀螺模型
外部因素評價矩陣
威脅分析矩陣
新7S原則
行為錨定等級評價法
新波士頓矩陣
系統分析方法
系統邏輯分析方法
實體價值鏈
信息價值鏈模型
戰略實施模型
戰略鐘模型
戰略地位與行動
評價矩陣
戰略地圖
組織成長階段模型
戰略選擇矩陣
專利分析法
管理要素分析模型
戰略群模型
綜合戰略理論
縱向價值鏈分析
重要性-迫切性模型
知識鏈模型
知識價值鏈模型
知識供應鏈模型
組織結構模型
[編輯]

  1. 利用新的組織機構和參謀人員向全體員工傳遞新戰略優先考慮的戰略重點是什麼,把企業的註意力集中於戰略重點所需的領域中。

  2. 建立戰略規劃系統、效益評價系統,採用各項激勵政策以便支持戰略的實施。

  3. 充分調動企業內部人員的積極性,爭取各部分人對戰略的支持,以此來保證企業戰略的實施。

這種模式在許多企業中比指揮型模式更加有效,但這種模式並沒有解決指揮型模式存在的如何獲得準確信息的問題,各事業單位個人利益戰略計劃的影響問題以及戰略實施的動力問題,而且還產生了新的問題,即企業通過建立新的組織機構及控制系統來支持戰略實施的同時,也失去了戰略的靈活性,在外界環境變化時使戰略的變化更為困難,從長遠觀點來看,在環境不確定性的企業,應該避免採用不利於戰略靈活性的措施。

三、合作型

  這種模式的特點使企業的總經理考慮的是如何讓其他高層管理人員從戰略實施一開始就承擔有關的戰略責任。為發揮集體的智慧,企業總經理要和企業其他該層管理人員一起對企業戰略問題進行充分的討論,形成較為一致的意見,制訂出戰略,在進一步落實和貫徹戰略,使每個高層管理者都能夠在戰略制訂及實施的過程中做出各自的貢獻。

  協調高層管理人員的形式多種所多樣,如有的企業成立有各職能部門領導參加的“戰略研究小組”,專門收集在戰略問題上的不同觀點,併進行研究分析,在統一認識的基礎上制定出戰略實施的具體措施等。總經理的任務是要組織好一支合格勝任的制訂及實施戰略管理人員隊伍,並使他們能夠很好的合作。

  合作型的模式剋服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性,使總經理接近一線管理人員,獲得比較準確的信息。同時,由於戰略的制訂是建立在集體考慮的基礎上的,從而提高了戰略實施成功的可能性。

  該模式的缺點是由於戰略是不同觀點、不同目的的參與者相互協商折衷的產物,有可能會使戰略的經濟合理性有所降低,同時仍然存在著謀略者與執行者的區別,仍未能充分調動全體管理人員的智慧和積極性。

四、文化型

  這種模式的特點是企業總經理考慮的是如何動員全體員工都參與戰略實施活動,即企業總經理運用企業文化的手段,不斷向企業全體成員灌輸者以戰略思想,建立共同的價值觀和行為準則,使所有成員在共同的文化基礎上參與戰略的實施活動。由於這種模式打破了戰略制定者與執行者的界限,力圖使每一個員工都參與制訂實施企業戰略,因此使企業各部分人員都在共同的戰略目標下工作,使企業戰略實施迅速,風險小,企業發展迅速。

  文化型模式也有局限性,表現為:

  1. 這種模式是建立在企業職工都是有學識的假設基礎上的,在實踐中職工很難達到這種學識程度,受文化程度及素質的限制,一般職工(尤其在勞動密集型企業中的職工)對企業戰略制訂的參與程度受到限制。

  2. 極為強烈的企業文化,可能會掩飾企業中存在的某些問題,企業也要為此付出代價。

  3. 採用這種模式要耗費較多的人力和時間,而且還可能因為企業的高層不願意讓其控制權,從而使職工參與戰略制訂及實施流於形式。

五、增長型

  這種模式的特點使企業總經理考慮的是如何激勵下層管理人員制訂實施戰略的積極性及主動性,為企業效益的增長而奮鬥。即總經理要認真對待下層管理人員提出的一切有利企業發展的方案,只要方案基本可行,符合企業戰略發展方向,在與管理人員探討瞭解決方案中的具體問題的措施以後,應及時批准這些方案,以鼓勵員工的首創精神。採用這種模式,企業戰略不是自上而下的推行,而是自下而上的產生,因此,總經理應該具有以下的認識:

  1. 總經理不可能控制所有的重大機會和威脅,有必要給下層管理人員以寬鬆的環境,激勵他們把主要精力從事有利於企業發展的經營決策。

  2. 總經理的權力是有限的,不可能在任何方面都可以把自己的願望強加於組織成員。

  3. 總經理只有在充分調動及發揮下層管理者的積極性的情況下,才能正確的制訂和實施戰略,一個稍微遜色的但能夠得到人們廣泛支持的戰略,要比那種“最佳”的卻根本得不到人們的熱心支持的戰略有價值得多。

  4.企業戰略是集體智慧的結晶,靠一個人很難做出正確的戰略。因此,總經理應該堅持發揮集體智慧的作用,並努力減少集體決策的各種不利因素。

  在20世紀60年代以前,企業界認為管理需要絕對的權威,這種情況下,指揮型模式是必要的。60年代,錢德勒的研究結果指出,為了有效的實施戰略,需要調整企業組織結構,這樣就出現了變革型模式。合作型、文化型及增長型三種模式出現較晚,但從這三種模式中可以看出,戰略的實施充滿了矛盾和問題,在戰略實施過程中只有調動各種積極因素,才能使戰略獲得成功。上述五種戰略實施模式在制訂和實施戰略上的側重點不同,指揮型和合作型更側重於戰略的制訂,而把戰略實施作為事後行為,而文化型及增長型則更多的考慮戰略實施問題。實際上,在企業中上述五種模式往往是交叉或交錯使用的。

  在實踐中,美國學者提出了7S模型,這個模型強調在戰略實施的過程中,要考慮企業整個系統的狀況,既要考慮企業的戰略、結構和體制三個硬因素,又要考慮作風、人員、技能和共同的價值觀四個軟因素,只有這7個因素相互很好的溝通和協調的情況下,企業戰略才能夠獲得成功

戰略實施模型案例分析

案例一:戰略實施模型分析校園餐飲業[1]

  企業如果在變幻莫測的商業環境中堅持始終如一的競爭策略,那麼它只會僵化而逐漸走向衰敗,其要生存、要更好地發展下去就必須隨時依據環境的變化及時變化自己的競爭策略,只有選擇最優的競爭策略才能在競爭的浪潮中立於不敗之地。

  在20世紀80年代初美國哈佛大學教授波特提出了三種“基本競爭戰略”(成本領先戰略差別化戰略集中戰略)。

  也正是以此為基本理論,人們綜合出了“戰略鐘”模型,此模型將基於一般競爭戰略的8種類型在同一個鐘形圖上表示出來,它是一種基於市場的一般戰略選擇模型,是制定競爭戰略的依據。

  戰略鐘能夠表示出來的可供企業選擇的且有可能成功的路徑無非有五種:

图:战略钟模型

  路徑1 基於價格的戰略(成本領先戰略),它適合於服務於對價格比較敏感的細分市場,在這裡,雖然顧客知道產品或服務質量比較低,但是他們不太介意或不太計較質量的不太大的差別,而更看重的是產品服務價格

  路徑2 同路徑l一樣也是基於價格的戰略,它是利用自身的成本優勢,使自己產品的價格保持在比其他所有競爭企業都低的水平上或者說是使價格降低到使其他的企業不能承受的地步,來獲得自己的顧客和市場。

  路徑3 混合戰略(成本領先戰略和差別化戰略相結合),即在保持低價格的同時併為顧客提供可感知的附加值。

  路徑4 附加值或差異化戰略,即以相同的或略高於競爭者的價格向顧客提供可感受的附加值的戰略,其目的是通過提供相對更好的產品或服務來獲得更多的市場份額進而銷售更多的產品,或者通過稍高的價格提高收人。

  路徑5 集中差異化戰略,以相對來說更高的價格為顧客提供更高的可感知的使用價值的戰略。

  路徑6、路徑7、路徑8都是失敗的戰略。

  從企業可能在競爭中獲得成功的以上5種路徑的分析可以看出:每條路徑都是有其特定的適用環境的。如果環境變化了,它必然會要求企業改變其現有的競爭策略,否則企業只會在競爭中失敗。應用以上結論,我們來分析一個對每一個大學生都很熟悉的例子。 就是每年大學畢業生在畢業前聚會吃飯的事例。

  1.重新描繪邊際成本曲線,形狀如圖所示:

边际成本MC曲线

  下麵來具體分析一下邊際成本曲線為什麼是這種形狀的。從上圖中可以看出MC明顯的由三個不同的部分所組成:Q < Q1時,曲線向右下方傾斜;在產量Q > Q2,曲線向右上方傾斜;在Q1 < Q < Q2這兩個產量之間是一條水平直線。

  下麵來驗證MC曲線的這種形狀是不是合理的:我們都知道柯布一道格拉斯的生產函數為:y=AX^a_1X^b_2

  如果進一步考慮到成本最小化問題,則柯布一道格拉斯的生產函數就轉化為其成本函數

  成本最小化的條件是:C(w,y) = min(x1,x2)w1x1 + w2x2

  y=AX^a_1X^b_2

  解約束條件求得x2,我們看到這個問題等價於:

  min(x1) = w1x1 + w2A − 1 / bya / b

  一階條件為:

  w_1-a/bw_2A^{1/b}y^{1/b}x^{-(a+b)/b}_1=0

  它給出了我們對要素1的條件需求函數

  X1(w1,w2,y) = A1 / a + b(aw2 / bw1)b / a | by1 / a + b

  另一個條件需求函數為:

  X2(w1,w2,y) = A1 / a + b(aw2 / bw1)a / a | by1 / a + b

  因此,成本函數為:

  C(w1,w2,y) = w1X1(w1,w2,y) + w2X2(w1,w2,y)

  =A^{-1/a+b}[(a/b)^{b/a+b}+(a/b)^{-a/a+b}]w_1^{a/a+b}w_2^{b/a+b}y^{1/a+b}

  由此,可以得出一般化的柯布一道格拉斯的成本函數:

  C(y) = Ky1 / a + b

  根據成本函數可以推出平均成本和邊際成本的函數式為:

  AC(y) = C(y) / y = Ky1 − ab / a + b

  MC(y)=C^\prime(y)=K/a+b+by^{1-a-b/a+b}

  從平均成本和邊際成本的函數式中可以明顯的看出:

  當a+b>1時,成本曲線展示出遞減的平均成本和邊際成本;

  當a+b<l時,成本曲線展示出遞增的平均成本和邊際成本;

  當a+b=1時,成本曲線展示出不變的平均成本和邊際成本。

  2.校園內餐飲店的定價過程

  我們從第一家進入校園的餐飲店人手進行分析。由於此時這僅有的一家店處於相對完全壟斷的地位,它一定會制定比較高的價格,並生產較多的產量去滿足需求。其均衡狀態應該為圖下所示。由於利潤的誘惑,更多的餐飲店會進入校園。如果假設所有的餐飲店的MC曲線都是相同,那麼需求就會平均得分攤到每家餐飲店。隨著校園內進入的餐飲店的數目的增加和競爭的展開,那麼平均分攤到每家店的需求量就會逐漸地減少。並最終達到這樣的均衡狀態,如下圖,此時,所有生產者生產Q * 的產量並索取P * 的價格。

初始状态

最终均衡状态

  面臨需求衝擊時,餐飲店的經營者面臨著三個選擇:      (1)像通常的想法一樣:在需求衝擊面前,這些餐飲店既提高價格又提高產量。

  (2)餐飲店考慮到學生這一群體的特征:對價格的敏感性,於是在需求衝擊這一時期並不提高價格。怎樣才能做到不使價格提高呢?因為價格的提高是隨著邊際成本MC的提高而提高的,如果邊際成本不提高價格也就可以保持不變了。此時餐飲店在保持價格不變的基礎上提高產量。

  (3)介於以上兩種策略之間的一種中間策略:使邊際成本MC有一定程度的降低,以使價格P。達到這樣的水平:P * < P1 < Pm

  下麵我們從消費者行為生產者行為兩個角度來考慮以上這三種策略哪一個才是最優的。

  (1)消費者行為我們假設學校內的餐飲店所提供的不同的飲食品的質量是相同的,都設為s(這樣的假設是基於學生對商品質量的遲鈍性的特征而提出的)。並且假設消費者所購買的商品的價格為P,數量為q。

  此時,可以將消費者效用函數表示為:U(s,q,y)=K \cdot s \cdot q^a+m \cdot y其中,K為常數,m為邊際剩餘效用。同時0 < a < 1,以保證該商品的邊際效用是遞減的。

  消費者要使自己行為最大化的條件為:      maxU(s,q,y)

  s.t  pq+y \le I

  在市場上,消費者要選擇商品的質量和數量以求效用最大化,又由於質量是被假設一定的,則消費者所購買的商品的數量要滿足以下條件:。

  a \cdot K \cdot s \cdot q^{a1}-mp=0

  q=(mp/a \cdot K \cdot s)^{1/a-1}

  則將此式代入消費者的效用函數式得:

  U(s,q,y)=K \cdot s \cdot (mp/a \cdot K \cdot s)^{a/a-1}+m(I-pq)

   = A(s / pa)1 / a1 + mI

  其中,A是K、m、a的函數。

  因此,我們可以看出消費者的效用和價格成反比關係,商品的價格越高,消費者所感覺到的效用越低;相反,商品的價格越低,消費者所感覺到的效用則越高。

  (2)生產者行為考察哪種選擇的生產者行為的最優化問題,就是看這種選擇的利潤是不是最大的。

  某校園內的某代表性餐飲店在需求衝擊面前是採取第二種策略,還是採取第一種策略呢(因為第三種策略是介於兩者之間的中間狀態,其利潤不可能是最大的或是最小的,也只能介於兩者之間)?。

  此時,:如果其選擇第一種策略:\pi_b=(p_m-c^\prime)Q_m

  如果選擇第二種策略:πa = (Pc)Q顯然Q > Qm,文章的上面已經提到,學生的需求彈性一般都比較大,而產量在既定的生產規模上達到比較高的程度時,再增升得很快。所以(P-c)>(p_m-c^\prime)Q_m。可以看出πa > πb

  所以,所有的餐飲店都會採取第二種策略。

  下麵從價格變化的形式來重新分析一下這種競爭策略:

  其實價格的變化應該有兩種情況:一種是人們常見的市場價格的變化,它是在商品的現有質量或規定質量的基礎上以討價還價、訂立協議來確定的,已經確定就直觀地展現在買賣雙方的面前,在協議規定的時限內呈現相對穩定的狀態。另外一種則是隱蔽性的價格變化。所謂“隱蔽性的價格變化”是指在市場價格不發生變化的情況下商品的質量發生了變化或者市場價格雖有變化但與商品質量的變化不相適應,如果勞動生產率和技術水平相對穩定,那麼質量的變化就會使生產商品的勞動耗費量發生變化,於是就產生了兩種商品相互交換的實際比率脫離應有比率的差額。這種差額所包含的價值的貨幣表現就稱為“隱性價格”,把它的變化稱為“隱性價格運動”。隱性價格與市場價格共同決定著商品的真實價格水平,隱性價格在量上等於一種商品多換或少換到的另一種商品的價值的貨幣表現。

  其實真正對經濟生活有實際意義的是真實價格而不是市場價格,因為只有真實價格才是購買者的實際付出和對生產經營者的勞動耗費量的實際補充。

  從以上的內容我們可以總結出,真實價格的運動可以有三種情況,如圖所示。

三种选择的对比分析

  根據上面的“隱性價格”的理論來分析上面這三種情況哪個使生產者獲得的利潤最大。

  我們可以將市場價格的運動轉化為隱性價格的運動,也可以將隱性價格的運動轉化為市場價格的運動,可以看出:第一種情況市場價格(\triangle P)的提高遠小於第三種情況隱性價格(\triangle MC)的提高,同時由於第三種情況的產量更高,所以其生產者所獲得的利潤也更大。

  從全文的分析中還可以得出這樣的結論:在非完全競爭,且消費者對價格相對更敏感的細分化市場中,如果廠商面臨需求衝擊,其最有利可圖的措施是:降低即期生產的產品的質量,同時保持其原有的價格不變。

相關條目

參考文獻

  1. 李強.競爭戰略變化的經濟學分析——以校園餐飲業為例[A].全國經濟學基礎人才培養基地第四屆學術研討會論文集[C].2004.
本條目對我有幫助11
MBA智库APP

扫一扫,下载MBA智库APP

分享到:
  如果您認為本條目還有待完善,需要補充新內容或修改錯誤內容,請編輯條目

評論(共1條)

提示:評論內容為網友針對條目"戰略實施模型"展開的討論,與本站觀點立場無關。
210.21.89.* 在 2009年3月22日 00:35 發表

很好,很強大。

回複評論

發表評論請文明上網,理性發言並遵守有關規定。

MBA智库
打开APP

以上内容根据网友推荐自动排序生成