陀螺模型

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陀螺理論（Gyroscope Theory）：以快治變

　　物理學上，陀螺是典型的用來描述物體動態平衡的模型。它具有的定軸性、進動性和陀螺效應等物理特性，正是可以用來解決企業與環境的關係、動態平衡發展問題的工具。實際上，優秀企業本身就像一隻高速旋轉的陀螺，它們的管理者則是操控陀螺的高手。這也是將該理論命名為陀螺模型的另一個重要原因。

　　陀螺模型的核心思想是以快治變。用一段話來概括就是：在瞬息萬變的環境中，管理者要逐步把企業培養成為一個在銳意進取目標驅動下高速運轉的陀螺。為此，企業要對經營機制和管理結構進行根本性的變革創新，構建一種以快速應變為核心的綜合能力，並利用這種能力以比競爭對手更快的速度發現、創造和把握機遇，以及避免或減小威脅。

　　陀螺模型由五個基本要素構成：組織生命體、機會威脅平面、快速應變能力軸、機制結構環和目標驅動力（見下圖）。它們相互聯繫，互為條件，相互作用，共同推動組織生命體的動態平衡發展。

　　（一）組織生命體

　　企業是一個有生命的組織，具有目標驅動、自我意識、對外開放、學習能力和存活期限等一般生命體所具有的基本特征。

　　陀螺保持動態平衡的先決條件是高速運轉。企業也像有生命的陀螺，當它的生機和活力減小時，首先為表現為運轉速度下降，當運轉速度低於某個下限時就會傾覆。這時企業將面臨最基本的生存問題。因此，要保持企業的動態平衡發展，就要不斷地“鞭打”它，給它的成長以持久的驅動力，使它始終像陀螺一樣處於高速運轉。

　　從運轉速度下降即將失去平衡，到在驅動力作用下運轉速度提高而重塑平衡的過程，不是一次次簡單的迴圈重覆，而是組織生命體陀螺不斷適應新環境，消化驅動力和剋服發展阻力的過程。這個過程既是一個不斷學習、不斷積累的歷程，也是一個通過行動觸發思考、從而促進學習的歷程。學習成效的好壞，直接決定了組織生命體持續高速運轉時間的長短。

　　“任何一家企業都不可能永葆卓越”。這就是組織的生命周期。面對各種原因引起的企業生存和成長問題，管理者應當要有正確的估計和判斷。當組織生命體徹底失去靠自己站立的能力時，和陀螺一樣，“鞭打”只能使它更快倒下，而不可能讓它起死回生。

　　（二）機會威脅平面

　　機會威脅平面是指組織生命體所面臨的內、外環境，是決定組織生命體運轉方向的客觀依據。

　　對企業來說，環境的本質就是機會和威脅的總和；環境變化的本質則是機會和威脅的自我強化（機會、威脅的增大和減小）或相互轉化（機會轉化為威脅或威脅轉化為機會）（見下圖）。

　　在當前經營環境中，機會和威脅更多的是相伴相生，總是出現在同一個平面上，企業在利用機會時一定會面對某些威脅。組織生命體與機會威脅平面的接觸點—— “著力點”一方面支撐著組織生命體在機會威脅平面上高速運轉；另一方面，組織生命體也在持續地受到作用於“著力點”，與自身旋轉方向不一致的阻力影響。

　　從某種意義上講，把握環境本質和變化趨勢，並依據自身能力區分什麼是真正的機會、哪些是巨大的威脅，是企業經營管理創新的起點。機會威脅平面概念的引入，直觀形象地說明瞭環境和環境變化的本質。它時刻提醒管理者：環境越是錯綜複雜，就越需要站在自身角度去理解、認識環境和環境變化，而不是被表象迷惑；要讓組織生命體陀螺在儘可能平滑的“易勝之地”上運轉，而不能人云亦云，亦步亦趨。

　　（三）快速應變能力軸

　　在很多企業中，預測未來是戰略制定或戰略執行中一項重要的基礎性工作內容。但環境變化速度的加快和日趨複雜化，意味著機會與威脅的自我強化、相互轉化速度加快，以及不確定性、不連續性程度大大提高。面對“混沌”，即使最優秀的企業也不可能對其進行精確預測。因此，“有效的戰略在某種程度上必須是隨機應變的戰略”。也就是說，在極不穩定的機會威脅平面上，企業的動態平衡發展已經不能依靠似是而非的預測，而是需要企業自身快速反應和及時應變能力來支撐。

　　快速應變能力是組織生命體的一種即時的、即興的反應能力，是將錯綜變幻的知識和信息以比對手更快的速度、更有效地方式進行分析組織，並據此對自身實施快速調整和變革的綜合能力。它源於組織生命體不間斷地整體學習和系統思考，以及在此基礎上對自身所作的調整和變革。

　　隨著環境變化速度的加快，快速應變能力越來越顯現出其在企業能力集合中的地位和作用。它不但表現為比競爭對手更快地感知變化、甄別機會與威脅的能力，更表現為更快作出正確選擇決策、進行有效溝通和執行的能力。企業只有將快速應變能力置於組織生命體旋轉的軸心，並將其貫穿到經營管理的各個層面，使它與其它能力有機的結合在一起，才能真正形成企業的競爭優勢。這是企業動態平衡發展的實現條件。

　　（四）機制結構環

　　企業沒能實現高速運轉，快速應變能力也沒有質的提升的原因，很大程度上在於沒有意識到或無力對快速應變能力的載體——經營機制和管理結構進行迅速的、面向未來的、傷筋動骨的調整和變革。

　　快速應變不是要求企業簡單地將過去做的事再加速地做一次。很大程度上，快速應變能力不僅體現為企業能否快速發現機會和威脅，更體現為能否隨時主動打破原有企業內部平衡來創造機會和利用威脅。“真正的企業家在市場成功之後，更應該把眼光轉向企業內部……，提升企業內部在更高層次發展的管理基因”。優秀與平庸企業在管理上的根本區別就在於此。

　　在陀螺模型中，機制結構環是組織生命體的橫截面。管理者的主要工作，就是在對機會威脅平面作出及時正確判斷的同時，對企業的機制結構進行不斷剖析和調整變革，提高自身更快地、有效地利用機會和避免威脅的能力。這是企業實現動態平衡發展的管理重點。

　　（五）目標驅動力

　　高速旋轉的陀螺不受鞭打也會維持旋轉，且質量越大、自轉速度越快，其維持旋轉的時間越長。但由於阻力干擾，這時陀螺的旋轉速度在下降，剋服阻力的能力也在不斷減弱。同樣的道理，高速運轉對企業來說往往也是一把“雙刃劍”：它可以滿足成長渴望，但也會帶來自滿和不求進取，導致企業效率下降和創新能力減弱。在陀螺模型中，將這種現象稱為組織生命體的慣性發展特征。企業規模越大、競爭優勢越突出，其慣性發展特征就越明顯。

　　優秀企業的高速運轉源於其永無止境的進取精神。優秀企業的管理者也像操控陀螺的高手一樣，懂得如何借勢和怎樣因勢利導。他們不斷提出新目標或修正既定目標，以求給予組織生命體以持續的、足夠的驅動力。相對與口號式的使命和願景，他們更關註目標對企業發展所產生驅動力的力度、方向，以及企業在未來競爭環境中的定位。這一切都是優秀企業抑制慣性發展、實現動態平衡的必要條件，也是其快速應變能力的具體體現。

　　教學體系八要素可以構成以下陀螺模型,如下圖所示:

　　此陀螺模型的立體結構及運行機理是:

　　教學目標是整個教學體系的核心,它決定了教學活動的目的和方向,在體系中起綱領性作用;教學原則在整個體系中具有承上啟下的功能,對上來說,它貫徹教學目標,對下來說,它指導整個教學過程。由於教學過程一般包含的是教學內容、教學主體、教學方法、教學手段等四個方面,所以,教學原則也是指導這四個方面的基本準則;教學內容即課程,它既是教的指向物,又是學的指向物,與教師和學生等教學主體密切相關,彼此相互聯繫、相互影響;教學主體是指教師和學生,教師和學生在教學中必須與教學內容相聯繫,同時,教師的教、學生的學,都要採用一定的教學方法和手段,所以,教學主體必然與教學方法相聯繫;教學方法是教學內容的實現途徑,它與教師、學生和教學環境等主體要素相關,也與教學手段相聯繫,決定著教學手段的具體運用;教學手段是用來實現教學目標和教學原則,並體現教學方法的多種具體教學工具;教學管理統領著教學內容、教學主體、教學方法、教學手段,對這些教學元素起著計劃、組織、協調、控制、監督的作用,其管理水平的高低要通過教學評價來反映;教學評價是運用各種科學評價方法和工具,對教學體系的各構成元素逐一進行主觀與客觀對比,實施價值判斷的活動,其評價的結果最後反饋至教學目標,從而評判整個教學目標是否達到,最終為整個教學體系的再迴圈、再運行提供有益的借鑒和指導。

　　陀螺模型的意義：教學體系的陀螺模型如同實物陀螺一樣,是個分層次、有結構、立體運行的模型。它既存在從教學內容,到教學主體,再到教學方法,最後到教學手段的,從左至右,相互關聯的橫向運轉,又存在從教學目標,到教學原則,後到教學過程(含教學內容、教學主體、教學方法、教學手段),再到教學管理,最後到教學評價的,自上而下、又自下而上的、相互關聯的縱向運轉。因此,通過此模型,我們可以更形象、更直觀地認識高等教育教學體系八個要素之間的相互關係、立體結構及其運行機理,這對我們不斷探求高等教育教學體系的內在規律,更好地建立和管理教學體系具有一定的指導意義。

　　高校管理的內容涉及人、財、物三大部分，而人是管理活動中最為活躍、最為複雜的元素。 “以人為本”是當前高校管理本位論的核心觀點。“以人為本”的思想肯定了人的發展和需要，是對馬克思關於未來社會中實現人的自由而全面發展論述的繼承和發展，反映了當今時代發展的要求，凸現了中國特色社會主義的發展理念、執政理念和價值觀念。“以人為本”的內涵是以人的生活條件來分析和解決與人相關的一切問題，其核心內容就是要尊重人，尊重人的特性和人的本質，把人作為手段與目的的統一。它所體現的價值尺度是從一物”到“人”的轉移，足關切現實人的命運和關懷人生價值取向的集中反映，是時代精神的核心。

　　以人為本的高校管理理念，主張“將人——教師和學生視為高校發展的中心，一切工作圍繞、服務、促進人的發展，把人作為高校最重要的資源，充分調動教師的積極性，以促進學生髮展為中心，做好高校的各項工作。”因此以人為本的高校管理理念包含“以學生為本”和“以教師為本”兩個深層內涵。

　　1.以學生為本

　　大學之所以要以學生為本基於以下理由：首先，這是大學的性質決定的。l9世紀英國著名教育家紐曼在《大學的理想》中說： “大學—指學生而言” ，大學為學生而設。2O世紀西班牙著名思想家加賽特在《大學的使命》中指出： “時代本身和當前全世界的教育現狀正在再次迫使把學生放在中心地位——為學生服務。”英國牛津大學副校長盧卡斯認為，大學從事的是人的工作，首先應該是培養高素質人才的場所。美國斯坦福大學前校長肯尼迪斷言： “在社會對當代大學的許多期望中，最重要的就是大學能夠教好學生”， “對學生負責，是大學的主要使命，也是教師的重要學術職責” 。我國法律也規定， “教師是履行教學職責的專業人員”，應該“以教學和培養人才為中心，做好本職工作”。

　　這些引述證明，大學首先是人才培養機構，以學生為本，培養高質量人才，這是大學的基本使命，也是大學教師的首要職責。其次，當前大學教育的市場化也要求，那些將學生利益放在首位、考慮學生的需求和實際、努力優化人才培養過程的大學就能受到學生的青睞，贏得學生的選擇，這自然也促使了大學應以學生為本。

　　2.以教師為本

　　大學教育之所以要以教師為本是因為：一方面，教師是大學的重要教育資源。美國加州大學伯克利分校校長克拉克·克爾在《大學的功用》中指出： “大學開始是作為單一的群體——教師和學生的群體而出現的”。紐曼認為，大學“是教師和學者集中的地方，在很大程度上等同於教師”。清華大學校長梅貽琦也指出： “一個學校之所以成為大學，全在於有沒有好教授。” “教師，學校變遷的核心力量，是大學的心臟和靈魂，其職責對大學的健康至關重要。”教師是大學服務學生的重要資源。沒有教師，不可能有完全意義上的大學；沒有大學教師對學生的優質服務，就不可能有高質量的大學教育。另一方面，調動教師積極性是使學生享受優秀教育服務的前提。如果我們把大學看成教育服務組織，那麼讓消費者或顧客——學生滿意則是大學賴以生存、發展的基礎，也是大學應該堅持的原則，而學生滿意主要是通過教師的教育教學工作實現的，奠基於教師的優質服務。根據組織行為學中“有滿意感雇員的組織比沒有滿意感雇員的組織整體效率高”和“愉快的雇員帶來愉快的顧客”的研究結論，大學只有通過實施以人為本的滿意管理，才能調動教師的積極性，使他們熱愛和獻身培養人才的工作，有效開展教育教學，提升求學者——學生對大學的滿意度。正如世界著名教育學家庫姆斯指出的那樣： “教育的質量和學生的學習成績在很大程度上取決於教師的能力、人品和獻身精神。”

　　3.以教師本位為先，促進學生本位的實現

　　如何處理“教師本位”和“學生本位”的關係即教師發展與學生髮展的關係，以“陀螺模型”予以分析。

　　物理學上，陀螺是典型的用來描述物體動態平衡的模型。它具有的定軸性、進動性和陀螺效應等物理特性，正是可以用來解決高校中的管理關係、動態平衡發展問題的工具。實際上，一所優秀的高校本身就像一隻高速旋轉的陀螺，高校的管理者則是操控陀螺的高手。

　　陀螺模型的核心思想是目標驅動和共同發展。用一段話來概括就是：一所充滿生機和活力的高校應該是一個在目標驅動下以教師發展帶動學生共同發展的組織生命體。

　　陀螺模型由五個基本要素構成：組織生命體、教師能力體、學生能力軸和驅動力(下圖)。它們相互聯繫，互為條件，相互作用，共同推動組織生命體的動態平衡發展。

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　　1)組織生命體。高校是一個有生命的組織，具有目標驅動、自我意識、對外開放、學習能力和存活期限等一般生命體所具有的基本特征。陀螺保持動態平衡的先決條件是高速運轉。高校也像有生命的陀螺，當它的生機和活力減小時，首先為表現為運轉速度下降，當運轉速度低於某個下限時就會傾覆。這時高校將面臨最基本的生存問題。因此，要保持高校的動態平衡發展，就要不斷地“鞭打”它，給它的成長以持久的驅動力，使它始終像陀螺一樣處於高速運轉。

　　2)驅動力。驅動力是維持陀螺持續旋轉的動力。優秀高校的高速運轉源於其永無止境的進取精神。優秀高校的管理者也像操控陀螺的高手一樣，懂得如何借勢和怎樣因勢利導。他們不斷提出新目標或修訂激勵措施，以求給予組織生命體以持續的、足夠的驅動力，維持陀螺持續、高速、穩定旋轉。

　　3)教師能力體與學生能力軸。

　　高校發展以學生全面能力的提高為軸心，學生各項能力的培養以教師為中介。高校的管理者不能將自己的知識、管理理念直接傳授與學生，必須通過教師來完成，並且教師是以能動的方式來完成教育之使命的。

　　這正如陀螺模型所展示的那樣，驅動力不能直接作用於中心軸，只能作用於外周的錐體，並通過外周錐體的轉動帶動中心軸的轉動。而高速旋轉的陀螺不受鞭打也會維持旋轉，且質量越大、自轉速度越快，其維持旋轉的時間越長。而高校教師的數量、素質、發展水平等就是陀螺的“質量”。因此，高校管理應該以“教師本位”為先，促進“學生本位”的實現。

　　黑龍江鑫泰石化有限公司始建於1948年，是一個有著60餘年曆史的國有企業，由於多種因素導致公司工資方面一直沿用老的工資體系，2007年公司全面停產，2009年公司各裝置開始陸續復產，原有的工資體系已經越來越不適應企業的發展，如何建立一套適應新形勢和企業發展工資體系的任務成為了該企業巫待解決的問題。

　　物理學上把具有一個固定點，並可繞自身對稱軸高速轉動的均質迴轉體稱為陀螺。陀螺在高速運轉狀態下“保持平衡”的特性，成為物理學上動態平衡系統的典範，在薪酬體系建立一個動態平衡的陀螺是企業可持續發展的基礎，為此根據企業的實際情況，我們在薪酬體系搭建一個陀螺模型並實現其平穩運行，經過近二年的實際運行取得了較好的效果。

　　國有企業在擁有充分的內部分配自主權基礎上，探索建立以崗位工資為主的基本工資制度，進行科學的崗位設置、定員定額和崗位測評，做到以崗定薪提高關鍵性管理、技術崗位和高素質短缺人才崗位的工資水平，職工個人工資根據其勞動貢獻大小能增能減。崗位工資標準要與企業經濟效益相聯繫，隨之上下浮動，在企業內部實行競爭上崗，人員能上能下，崗變薪變的人力資源管理體系。為此開展通過對各類崗位的勞動(工作)技能、責任、強度、條件等基本要素的評價，將勞動差別定量化，更好的貫徹按勞分配原則，使企業建立一個符合自身特點的內部分配運行機制，主要崗位工資來體現崗位勞動的差別，實現按勞分配，又要適當拉開差距，剋服平均主義。

　　鑫泰石化在二次振興過程中，廣大青工迫切要求建立一種按勞分配的新體制，這些都為企業建立新的人力資源體系奠定了基礎。為此，該公司於2009年11月公司在ERP基礎上推出新的薪酬體系。

　　一、陀螺體系構成

　　1.體系組成

　　為了體現多勞多得、優績優酬，又能充分調動各位員工的積極性和創造性，鼓勵個人努力奮鬥，實現個人價值，鼓勵員工高效率地工作，吸引和留住企業需要的優秀員工，強調團結協作，促使公司企業可持續發展，考慮陀螺的保持平衡特性，為此我們將陀螺模型引進到工資改革體系中，搭建一個陀螺體系:

　　支撐陀螺模型中軸主線的就是企業的長期目標，這個目標是由各部門的分目標組成;推動陀螺高速運轉的力是企業經濟效益提高和職工能力自我提升;高度由各部門繫數、崗位繫數和個人績效繫數構成，寬度由公司績效、部門績效和其他補貼項構成。

　　2.工資計算公式

　　員工工資-(基本工資×部門繫數)+(公司績效×崗位繫數)+(部門績效×個人績效繫數)+(其他補貼項)

　　3.公式設計與分析

　　 從公式整體來看，公式分成四部分，第一部分是根據部門設計的基本工資，第二部分是根據各崗位設計的績效工資，第三部門是根據個人業績設計的績效工資，第四部分是根據地區或企業差異設計的應補貼工資。

　　(1)公式組成分析

　　第一部分主要目的是根據部門設計不同繫數，強調部門的作用，是體現一個部門在企業中的總權重。員工根據個人能力和業務水平選擇不同的部門，也就是選擇了不同的部門繫數，設計這一部分時要註意的是各部門之間的平衡問題，對於我們企業由於涉及部門很多，特別是主要生產車間之間，生產車間與輔助車間之間的平衡問題，平衡難度很大，最終我們採取了以水和汽為基礎線，其他部門以此為參考確定其部分繫數。

　　第二部分主要目的是根據崗位設計不同繫數，強調崗位在部門中的作用。設計這一部分時特別要註意，一是公司績效問題，公司績效指標確定是各生產車間的每個月實際指標完成與應達到的指標加權值來確定。它重點評估團隊的管理效果和創造價值增值的能力，二是各部門內崗位的平衡問題，各部門的重點崗位的最高繫數與一般崗位的最低繫數要一致，差距也基本相當，最低繫數為1，其整體總權重要與部門繫數相匹配，要進行具體的崗位評價，形成各部門的崗位繫數後進行平衡。

　　第三部分主要目的是根據個人業績設計不同繫數，強調個人在部門中的實際作用，判別優秀員工與價值分配的重要依據，也是部門績效重要組成部門。這一部分設計也應該註意的是兩部分，一是部門績效，部門績效指標確定是部門的每個月實際指標完成與應達到的指標來確定，這一部分考核與公司績效考核同步進行。二是個人績效繫數，這個繫數主要由部門來進行考核，我公司是在5S管理中的各項指標基礎上實現對個人業績評價。

　　第四部分是補貼項，一般考慮地區和企業的差異進行設計，我公司實際設計當中有地區津貼、工齡工資、學歷工資、職稱工資、交通補貼、夜餐、浮動工資等項。本次新增項目主要是工齡工資、學歷工資和職稱工資三項，主要目的是強化在本企業工作年限，鼓勵員工服務於本企業;鼓勵員工參加學習，積極取得學歷和職稱，同時我公司與市職工大學還聯辦了本專科學習班，在職工內部每年還開展青工大比武，對於比賽取得優異成績者辦理相關的技能證，同時享受相關的職稱補貼。

　　(2)比重分析

　　第一部分是基礎工資項，占到工資總數的40%,主要目的是考慮因數是這一部分屬於員工在企業工作中的基本保障，要考慮地區最低工資，同時也要考慮各部門差異。

　　第二部分是部門的績效工資，占到工資總數的30%，主要強調全公司整體的合力，是各部門集體完成公司任務的體現，各公司可根據自己的行業實際情況去制定考核指標。

　　第三部分是個人工資項，占到工資總數的20%，主要是部門和個人在實際工作中表現，部門團隊成員良性互動，互相扶持取得部門成績與個人業績的結合。

　　第四部分是補貼工資項，占到工資總數的10%,主要鼓勵員工在業餘時去努力提升自己的綜合能力。

　　二、操作實例

　　1.各部門及崗位的繫數確定

　　根據企業內部實際，進行崗位系統評價，做為部門及崗位繫數確定的依據。

　　首先確定各部門權重，公司以後勤部門作為基礎線，確定為1，二線輔助部門1.1一1.2，生產部門1.2-1.25，管理部門為1.3;其次根據各部門內部進行第二次繫數分配，每個部門內部各車間或工段的任務責任進行第二次繫數加減分數;第三根據車間或工段內部的各崗位任務責任進行第三次繫數加減分數，經過三次加減後，形成了每個崗位繫數。

　　2.公司與部門的績效考核，確定公司和部門考核繫數

　　由公司生產經營辦根據生產和管理的實際，按照行業的標準，確定各部門的各項考核指標，根據各部門完成情況形成公司和各部門的績效，這部分可以根據各公司或企業不同而不同。在此只舉一個車間為例:

　　公司氯鹼車間擔負著燒鹼、液氯和鹽酸三種主要產品的生產任務，同時為PVC車間生產提供原材料，車間的任務艱巨，責任重大，車間整體繫數確定為1.25，同時按照公司生產經營辦要求每個月要完成以下6項指標，並按指標進行考核:

　　(1)確保圓滿完成月度下達生產計劃指標;

　　(2)確保燒鹼質量指標(合格率100%)完成，不得因質量原因受到客戶投訴;

　　(3)確保無重大安全環保事故發生;

　　(4)確保燒鹼生產成本、原鹽單耗不超計劃值;

　　(5)加強設備科學管理，確保無重大設備事故，確保設備完好率、動靜密封點泄漏率不高於規定指標，不得因設備原因影響生產;

　　(6) 5S管理按要求扎實推進;根據以上6項指標，確定氯鹼車間整體體系，按月進行考核確定車間績效。

　　3.個人績效考核(確定個人考核繫數)

　　員工的績效考核按照每天的任務完成、工作質量、工作效率、責任心、協調性、紀律性、專業知識、業務能力、創新能力、勞動活動、辦公環境、辦公秩序、失誤獎懲、不良現象形成每天的分數，進行公示，每個月進行累計出總分，按照權重計算出每個月的績效工資，實行日清月評，避免個人的主觀因素出現。

　　4.運行效果

　　2009年9月份開始推進ERP系統，同時增加新的薪酬體系模塊，經過培訓後11月份在全公司範圍內開始運行。

　　試運行三個月後，對體系中的存在的個別崗位繫數進行了調整。針對新的薪酬體系優化方案的適用情況，組織了調研活動，滿意率達到了百分之八十六以上。