縱向價值鏈分析

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縱向價值鏈分析(Vertical Value Chain Analysis)

目錄

縱向價值鏈分析概述

  價值鏈分析戰略成本管理的基本分析方法,大致可以分為縱向價值鏈分析橫向價值鏈分析內部價值鏈分析三種類型。

  縱向價值鏈分析是將企業看作是整個行業價值生產的一個環節,與上游和下游存在緊密的相互依存關係。企業可以通過協調與上游供貨商和下游銷售渠道的關係來優化價值鏈流程

  如果說橫向價值鏈分析是比競爭對手更好地管理現有價值鏈,縱向價值鏈分析則是花更大的力氣來優化甚至重新構造價值鏈體系,以幫助企業建立更持久的核心競爭能力

縱向價值鏈的定義

  縱向價值鏈是指將企業作為一個整體考慮,從最基本的原材料投入到最終用戶產品形成之間的所有價值形成和轉移環節所構成的一種連鎖鏈條。

  縱向價值鏈的概念將最終產品看作是一系列作業的集合體,企業是整個作業鏈中的一環或幾環。這樣企業可以從最基本原材料的取得到最終產品使用後廢棄這一整體價值鏈的層次上分析產品成本和收益,從合理分享利潤的角度進行戰略規劃

  縱向價值鏈可以將企業、供應商顧客都分別視作一個整體,它們之間通過上述的各種聯繫構成一種鏈條關係.這種鏈條關係可以向上延伸至最初原材料的最初生產者(或供應者),也可以向下延伸到達最終產品的最終用戶.在這一點上上述鏈條關係有點類似於生物學中的生物圈的形式,不同的是這種鏈條關係缺乏明顯的閉圈特征,只是一條從“上”到“下”的鏈條關係(在不考慮產品回收再利用的情況下)。基於這種特征,可以將之稱為縱向價值鏈。

縱向價值鏈分析的內容

咨詢工具
安索夫矩陣
案例面試分
析工具/框架
ADL矩陣
安迪·格魯夫的
六力分析模型
波士頓矩陣
標桿分析法
波特五力分析
模型
波特價值鏈
分析模型
波士頓經驗曲線
波特鑽石理論模型
貝恩利潤池
分析工具
波特競爭戰略
輪盤模型
波特行業競爭結構
分析模型
波特的行業組織
模型
變革五因素
BCG三四規則矩陣
產品/市場演變
矩陣
差距分析
策略資訊系統
策略方格模型
CSP模型
創新動力模型
定量戰略計劃矩陣
大戰略矩陣
多點競爭戰略
杜邦分析法
定向政策矩陣
德魯克七種
革新來源
二元核心模式
服務金三角
福克納和鮑曼的
顧客矩陣
福克納和鮑曼的
生產者矩陣
FRICT籌資分析法
GE矩陣
蓋洛普路徑
公司層戰略框架
高級SWOT分析法
股東價值分析
供應和需求模型
關鍵成功因素
分析法
崗位價值評估
規劃企業願景的
方法論框架
核心競爭力分析
模型
華信惠悅人力
資本指數
核心競爭力識別
工具
環境不確定性分析
行業內的戰略群體
分析矩陣
橫向價值鏈分析
行業內戰略集團
分析
IT附加價值矩陣
競爭態勢矩陣
基本競爭戰略
競爭戰略三角模型
競爭對手分析論綱
價值網模型
績效棱柱模型
價格敏感性測試法
競爭對手的成本分析
競爭優勢因果關係
模式
競爭對手分析工具
價值鏈分析方法
腳本法
競爭資源四層次模型
價值鏈信息化管理
KJ法
卡片式智力激勵法
KT決策法
擴張方法矩陣
利益相關者分析
雷達圖分析法
盧因的力場分析法
六頂思考帽
利潤庫分析法
流程分析模型
麥肯錫7S模型
麥肯錫七步分析法
麥肯錫三層面理論
麥肯錫邏輯樹分析法
麥肯錫七步成詩法
麥肯錫客戶盈利性
矩陣
麥肯錫5Cs模型
內部外部矩陣
內部因素評價矩陣
諾蘭的階段模型
牛皮紙法
內部價值鏈分析
NMN矩陣分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩羅的技術分類
PESTEL分析模型
企業素質與活力分析
QFD法
企業價值關聯分析
模型
企業競爭力九力分析
模型
企業戰略五要素分析法
人力資源成熟度模型
人力資源經濟分析
RATER指數
RFM模型
瑞定的學習模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩陣
3C戰略三角模型
SWOT分析模型
四鏈模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三維商業定義
虛擬價值鏈
SFO模型
SCP分析模型
湯姆森和斯特克蘭
方法
V矩陣
陀螺模型
外部因素評價矩陣
威脅分析矩陣
新7S原則
行為錨定等級評價法
新波士頓矩陣
系統分析方法
系統邏輯分析方法
實體價值鏈
信息價值鏈模型
戰略實施模型
戰略鐘模型
戰略地位與行動
評價矩陣
戰略地圖
組織成長階段模型
戰略選擇矩陣
專利分析法
管理要素分析模型
戰略群模型
綜合戰略理論
縱向價值鏈分析
重要性-迫切性模型
知識鏈模型
知識價值鏈模型
知識供應鏈模型
組織結構模型
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  由於並非所有的產業都能提供均等的持續的盈利機會,所以一個企業的盈利能力一方面要受到它所處產業的固有盈利能力的影響,但另一方面企業又可以通過自身的戰略活動對本產業的盈利能力施加一定的反作用。縱向價值鏈分析的重要作用在於決定企業在哪一產業中參與競爭,具體地說其研究的內容包括如下幾個方面:

  1、產業進入和產業退出

  企業通過對某產業在整個縱向價值鏈上的利潤共用情況的分析,以及對產業未來發展趨勢的合理預期可以做出進入或者退出該產業的戰略決策

  2、縱向整合

  縱向整合是指在某一企業範圍內對企業現有生產過程進行擴展。縱向整合可以分為前向整合和後向整合,即在企業範圍內分別向縱向價值鏈的上游和下游延伸,通過這種方式來建立企業的優勢地位。

  縱向價值鏈分析往往涉及的是投資決策問題,該類投資往往是投資額大、投資影響期長、事關企業重大發展的帶有戰略意義的投資。過去此類投資決策往往簡單歸為一般的投資決策問題,因而未能將差異很大的投資問題區別開來,從而造成教材與實踐的脫節。價值鏈分析提供了一個新的思路:從全新的角度以戰略的眼光去對待不同的投資決策問題。

縱向價值鏈及其分解

  (一)縱向價值鏈分析的著眼點

  企業的價值轉移和增值過程可以向前延伸至供應商、向後延伸至顧客環節,甚而延伸到供應商的供應商,顧客的顧客等一系列環節,企業最大的競爭優勢可能就來自於對上述企業價值轉移和增值過程延展環節的分析。

  縱向價值鏈分析的關鍵問題就在於確定企業所獲得的邊際利潤是否合理,也就是解決有關利潤共用的問題。企業在此基礎上可以對產業進入和退出、縱向整合等問題進行決策

  (二)縱向價值鏈確定的原則——價值活動(環節)分解的原則

  在進行價值活動的分解時,要求這些價值活動在技術上和經濟效果上可以分離,在縱向價值鏈分析中主要表現為:可交易性。即在進行縱向價值鏈分析時,只有價值活動所創造的價值可以通過外部市場予以實現,該項價值活動才有被分解出來的必要。

縱向價值鏈分析的特點

  傳統管理會計學的各種決策方法都強調“增值”的概念,這一點完全正確。但在分析“增值”時往往以原材料購入為分析的始點,將產品銷售給買方作為分析的終點。這樣分析往往是基於這樣一個假設,即只有這一過程是企業所能控制的。

  縱向價值鏈分析可以彌補這一不足:它立足於整個社會價值生產過程,對供應商和顧客給予充分的重視,從中挖掘企業的競爭優勢。

  (一)註重供應商的選擇
  (二)註重顧客的選擇

  一個企業如果善於研究本企業的產品如何適應顧客價值鏈的要求,很顯然會在競爭中擊敗其他生產廠家。特別是當企業的產品在顧客的生產成本中占較大比重時,這一優勢地位就會更加明顯。

  (三)註重企業的長期發展潛力和利益共用問題

  縱向價值鏈分析所得到的結果常常與我們傳統的分析方法得到的結論不同,這是由於縱向價值鏈分析中不僅要考慮某一項目的盈利性,還要考查企業在整個縱向價值鏈上的利潤共用比例是否可以接受

縱向價值鏈的戰略分析[1]

  縱向價值鏈戰略分析及解決的問題邁克爾·波特指出:“聯繫不僅存在於企業價值鏈內部而且存在於企業價值鏈與供應商和顧客價值鏈之間。”企業與供應商之間的聯繫通過採購等多個接觸點實現,企業與顧客之間的聯繫通過銷售等多個接觸點來實現。如果我們將供應商、企業、顧客視為一個整體來看,他們之間的聯繫將構成一種鏈條關係。這種鏈條關係向上延伸至原材料的最初生產者,向下延伸至最終用戶,這種鏈條關係我們稱之為縱向價值鏈。

  縱向價值鏈戰略分析涉及的是巨集觀上投資決策的問題。該類投資往往投資額大,投資影響期長,事關企業發展的具有戰略意義的投資。它解決投資中的兩大問題:

  一是產業進人或產業退出。企業通過分析自身與上游(供應商)與下游(分銷商或顧客)價值鏈的關係及利潤共用情況,以及對未來發展趨勢的合理預期做出產業進入或產業退出的決策。

  二是縱向整合。縱向整合分為向前整合和向後整合。向前整合即將企業生產範圍向價值鏈的下游延伸,向後整合即將企業生產範圍向價值鏈的上游延伸。常見的縱向整合的決策有“生產還是購買”“出售半成品還是進一步加工”通過縱向整合使企業獲得更多的邊際利潤或者鞏固優勢地位。

  縱向價值鏈管理是傳統企業管理的突破,其表現在:

  一是縱向價值鏈管理擴大了成本下降空間。通過“成本鏈”分析框架,從巨集觀上瞭解新價值的創造過程,增加成本控制內容。

  二是縱向價值鏈使企業更好地實現競爭優勢。通過對價值鏈的分析,將縱向價值鏈進行優化重組,這就形成了競爭對手難於模仿的竟爭優勢。通過縱向價值鏈分析使企業的管理範圍延伸至供應商和客戶,這就加強了企業對各種變化的反應能力。實踐證明縱向價值鏈管理降低企業整體成本和費用,同時加快資金周轉,使資源得到最大化的利用。

  另外,在分析增值的過程中,縱向價值鏈分析給予供應商和顧客以足夠的重視,並且註重企業的長期發展潛力和利益共用問題。

縱向價值鏈分析的步驟

  一、確定和分解縱向價值鏈,擬訂備選方案

  由於縱向價值鏈環節比較複雜,因此對價值活動的鑒別往往需要多次反覆,並隨著分析的深入及分析的要求,對價值活動的分解進行調整。在確定了行業價值鏈後,企業應確定決策的有關備選方案。

  二、分攤成本和資產

  (一)企業自身的有關成本和資產的分攤

  如果一個企業參與了縱向價值鏈上的幾個環節的生產,就有必要把企業的各種成本、資產進行分攤。成本應分攤到它們發生的各個環節中去,資產應分攤到使用、控制它們或對其使用影響最大的價值活動中去。

  1、成本的分攤

  成本的分攤在原則上比較簡單,但是會計信息的不適用性可能使其在實際操作中產生一定的問題,即我們有必要對會計記錄重新整理,以便使成本的歸集和分配與價值活動相匹配。

  2、資產的分攤

  進行價值鏈分析必須確定各種價值活動所占用的固定資產,從而計算各種價值活動的折舊成本和資產回報率。獲得一項價值活動所使用的有形固定資產現行成本重置成本是一項必要而複雜的工作。這些成本可以通過向設備管理者,裝置供應商,以及相關評估人員請教得到。具體進行分攤的時候還有兩項工作應該予以考慮,第一是對固定資產按照價值活動進行重新分類;第二是對固定資產的折舊年限重新確定,這往往存在一定的主觀臆測性,從而折舊成本的分攤必然會存在一定的偏差。

  3、共用的價值活動的成本和資產的分攤

  如果企業可以分解為縱向價值鏈上的多個環節,則對於各個環節之間共用的價值活動,應該按照一定的標准將該價值活動的成本和資產分攤到各個環節,分攤標準的選擇可能會隨著分析的深入發生改變。

  (二)確定縱向價值鏈上企業以外環節的成本和資產

  由於企業通常不具備有關的信息系統支持這一步驟的實現,故企業只有採取各種調查方法,例如查閱各企業的財務報告瞭解關鍵的的財務信息,閱讀相關行業出版物等瞭解其他信息。由於這樣得到的信息並沒有固定的和適當的格式,因而對這些信息的判斷和整理就顯得非常重要。

  三、估計和確定轉移價格

  企業外部的產品轉移由於存在外部交易市場,產品的轉移價格很容易判定。而對於企業內部轉移的中間產品,應在該中間產品外部市場交易價格的基礎上對運輸費用,營銷費用等進行調整得到。

  四、確定有關資產回報率

  通過上述資產分攤方法我們可以估計出各環節中每生產一個單位的產品所需投資的現行成本或重置成本,在二、三的基礎上計算出單位產品的利潤,從而計算有關資產回報率。

  五、在考慮非財務信息基礎上做出決策

  在以上分析的基礎上企業可以從備選方案中選擇可行的方案。當然採用縱向價值鏈分析還需要結合其他非財務信息進行綜合評價以做出最後的決策。

  六、在考慮非財務信息的基礎上做出決策[1] ==

  一、縱向價值鏈上價值分配

  1.儘管在顧客價值的實現過程中 ,有許多企業參與價值的創造,但這些企業對於價值的分享並不相同 ,也就是他們各自的利潤也不相同。在整個縱向價值鏈中決定價值分配的因素是多種多樣的 ,筆者認為最為主要的有以下幾種、行業的性質.行業性質主要是根據行業對生產要素的要求不同劃分的 ,不同性質的行業對於其生產要素的投入的要求不相同,最為常見的劃分有技術密集型行業、勞動密集型行業、資本密集型行業。

  不管是什麼類型的行業 ,其經濟活動都可以用價值鏈的方法來進行分析 ,只是不同行業的價值鏈構成不同,從而使各企業在縱向價值鏈上的重要性也相應不同。

  通常意義上 ,技術密集型行業對於技術要素的投入要求比較高,因而使得縱向價值鏈上擁有生產該項產品關鍵技術的企業在價值分配上占主導地位,或者可以說由於該企業擁有生產這一產品的壟斷核心技術 ,因而可以獲得這一縱向價值鏈上的壟斷利潤。類似地,資本密集型行業和勞動密集型行業的價值分配也會向擁有該產品關鍵生產要素競爭優勢的企業傾斜。

  2. 縱向價值鏈上各企業的核心能力

  儘管從產品的生產過程來看,整條縱向價值鏈上的企亞都是在為同一顧客群服務,但由於他們各自的核心能力不同 ,因而他們對產品生產的貢獻並不等價,這必然要求各企業對於價值的分配要以其核心能力為基礎。

  從為顧客提供價值的過程來看 ,企業為獲取一定的市場份額而進行的競爭,實際上是為顧客提供價值的競爭。在競爭過程中,誰能以更高的效率為顧客提供價值、能以更決的速度對顧客需求變化作出反應 ,誰就能贏得顧客。在消費需求變化越來越迅速 、市場範圍不斷擴大的情況下 ,一個高效率的價值提供系統是無法由單個企業建立起來的,而是由處於縱向價值鏈上的企業共同組成的。這些企業各自的核心能力不同 ,相互之間不可替代 ,並且憑藉其核心能力在價值創造中的貢獻參與價值的分配。因此 ,企業在縱向價值鏈上想獲取價值分配的持久競爭優勢,關鍵保持是這一產品價值鏈上特定戰略環節的競爭優勢,而並不需要在所有的價值活動上都擁有核心專長。戰略環節要緊緊控制在企業內部,而非戰略環節的許多括動則完全可以外包給縱向價值鏈上的其他企業。

  3.進入壁壘,縱向價值鏈各環節上企業的價值分配是有差異的,企業也經常會分析自己在縱向價值鏈上獲得邊際利潤的合理性。從理論上說 ,如果企業通過分析認為自己分享的邊際利潤相對於上 、下游其他企業是不能接受的 ,則出於對本企業價值最大化的追求 ,低價值分配的企業必然會通過前向或後向整合向高價值分配的企業移動。

  然而,現實中這種成功整合的情形卻並不常見。規模經濟專有技術、轉換成本、政府政策 、分銷渠道等種種因素往往給企業前向整合或後向整合設置了一系列的進入壁壘,要剋服這些壁壘 ,企業就必須追加一系列的技術、人力、資金、物力投資。如果剋服這些進入壁壘的成本超過了整合的收益 ,那麼這項整合就很難發生 ,企業在縱向價值鏈上的價值分配地位就很難發生改變。

  二、縱向價值鏈上企業價值分配的主要思路

  1.確定和分解企業所在行業的縱向價值鏈

  企業在縱向價值鏈上的價值分配,首先必須礁定和分解企業所在行業的縱向價值鏈 ,並根據企業的自身能力擬汀各種可行方案。由於縱向價值鏈環節比較複雜,因此對價值活動的鑒別往往需耍多次反覆,並隨著分析的深入及分析的要求 ,對價值活動的分解進行調整。企業對於縱向價值鏈的分解也必須藉助供應商和顧客的幫助,從而避免銜接環節上的信息失真。

  資產分攤到價值鏈的各個環節中去。其中成本的分攤在原則上比較簡單,郎成本應分攤到它們發生的各個環節中去。但是傳統的會計信息往往是按照產品而不是價值活動來歸集成本的,這樣可能使其在實際操作中產生一定的問題。

  因此必須對傳統的會記錄按價值鏈作業成本法重新整理 ,以便成本的歸集和分配與價值增值活動相匹配。

  2.縱向價值鏈上資產分攤的原則是:資產應分攤到使用 、控制它們或對其使用影響最大的價值活動中去。進行縱向價值鏈分析 ,必須確定各種價值活動所耗用的資產和經營費用 ,從而計算各種價值活動的成本和價值增值率。

  成本和資產的分攤往往是同時、交叉進行的。為了確定價值鏈上某一環節的成本就必須獲得這一價值活動所使用的有形固定資產的現行成本或重置成本。這些成本可以通過向設備管理者 ,設備供應商,以及相關管理人員得到。具體進行分攤時還有兩項工作應該予以考慮 ,第一是對固定資產按照價值活動進行重新分類 第二是對固定資產的折舊年限重新界定 ,這往往存在一定的主觀臆測性 ,從而折舊成本的分攤必然會存在一定的偏差。

  此外,如果企業可以分解為縱向價值鏈上的多個環節 ,則對於各個環節之間共用的價值活動,應該按照一定的標准將該價值活動的成本和資產分攤到各個環節,分攤標準的選擇可能會隨著分析的深入發生改變。

  3.確定縱向價值鏈,上企業以外環節的成本和資產僅僅確定企業自身的成本和資產,對於分析縱向價值鏈上的價值分配是遠遠不夠的 ,企業還必須確定縱向價值鏈上企業以外環節的成本和資產。

  這些信息在企業自身傳統的信息系統是找不至的,故企業只有採取各種調查方法,例如查閱各企業的財務報告瞭解關鍵的的財務信息,閱讀相關行亞出版物等瞭解其他信息,由於這樣得到的信息並沒有固定和適當的格式 ,因而對這些信息的甄別和整理就顯非常得重要。

  有條件的企業可以視清毋建立起一套價值清報信息系統 ,專門收集價值鏈上各企業的成本、資產信息來支持這一步驟的實現。

  4.估計和確定轉移價格企業外部的產品轉移由於存在外部交易市場,產品的轉移價格很容易判定。而對於企亞內部轉移的中間產品 ,如果存在中間產品交易市場 ,就應在中間產品外部市場交易價格的基礎上對運輸費用、營銷費用等進行調整得到。如果該中間產品不存在外部交易市場,就應確定合理的轉移價格確定,如以成本加合理利潤後的價格為基礎對運輸費用、營銷費用等進行調整倒。

  5.確定有關資產回報率和價值增值率通過上述成本、資產分攤方法我們可以估計出各環節中每生產一個單位的產品所需投資的現行成本或重置成本,同時我們也可以根據價格和成本計算出單位產品和作亞的凈增加值 ,從而計算有關資產回報率和價值增值率。

  6.在考慮非財務信息基礎上做出決策。

  通過以上的分析 ,企業可以計算出企亞所獲得的價值分財務指標進行預警分析時,它們被賦予的權數以及判別的標準各不相同。利用上述財務指標中最常見、最重要的部分來構建財務預警體系,將對預測和防範公司財務風險起到很好的作用。

縱向價值鏈分析案例分析

案例一:天然氣縱向價值鏈分析及其管理[2]

  一、天然氣縱向價值鏈的分解

  縱向價值鏈的分解,其前提是價值活動的可交易性,即只有價值活動所創造的價值通過市場交易,該項價值活動才能得以分解。天然氣價值鏈從地質勘探開始,到天然氣產品進入終端用戶為止。整個天然氣縱向價值鏈包括四個基本鏈條:

  1.以生產建設流程為主而構成的工作流

  天然氣生產建設活動的主要流程是:地質勘探——鑽井——場站管線建設——採氣——脫硫——輸氣——中間用戶——終端用戶。在這一鏈條中,各環節創造價值的形式各不相同。地質勘探的主要任務是開展地質調查,對地震資料進行分析,並根據地震資料確定井位。鑽井則是採出天然氣的必要手段,通過鑽井,能夠發現地下是否埋藏天然氣或埋藏的天然氣是否具備商業開采價值。如果鑽探的井具備開采價值,則應進行場站管線建設,包括新建井站和鋪設輸氣管線等。隨後,進入採氣和輸氣環節。若採出的天然氣含硫量等指標符合國家規定標準,則井口天然氣直接輸到用戶。若含硫量等指標不符合國家規定標準,則應輸到天然氣凈化廠脫硫後再進入輸氣管線。天然氣用戶包括中間用戶和終端用戶。所謂中間用戶,就是該用戶本身不消耗天然氣,而是通過其市場細分後,再銷售給終端用戶,如地方天然氣公司即為中間用戶。終端用戶,即天然氣的最終消費者,以天然氣為燃料的工業用戶、居民用戶及以天然氣為原料的化工用戶,都是天然氣終端用戶。

  2.以實物流轉形式形成的實物流

  天然氣價值鏈實物流轉形態的基本形式是:投入原燃材料——天然氣儲量——天然氣產品。天然氣勘探開發的主要目標是發現更多的天然氣儲量,增加天然氣產量。要實現這一目標,必須投入大量的原燃材料,如鋼材、水泥、油料、電力等。但投入的這些物質消耗,並不構成天然氣產品本身的實體,因為天然氣是一種埋藏在地下的自然資源,其主要成分是甲烷,還含有少量乙烷、丁烷、戊烷等。因此,投入原燃材料實際上是勘探、開發天然氣的手段而已,投入物質消耗的多少,與天然氣的儲量、產量並不完全成正比例關係。

  3.氣田價值鏈聯盟間由資金結算形成的資金流所謂價值聯盟,是指兩個或兩個以上的企業為實現一定目標而進行的一種戰略合作機制。氣田價值鏈聯盟包括核心價值鏈聯盟和一般價值鏈聯盟。核心價值鏈聯盟是指與天然氣勘探開發具有密切關聯的地質勘探、鑽井、場站管線建設、採氣、輸氣等業務活動的總稱。一般價值鏈聯盟是指油氣田企業與天然氣勘探開發過程中起輔助活動的供應商、用戶之間的經濟合作關係。無論是核心價值鏈聯盟還是一般價值鏈聯盟,企業間的經濟活動都必須通過資金結算才能維繫。其基本形式是:支付貨(勞務)款——收取貨(勞務)款。在資金流價值鏈中,一般需要通過簽訂經濟合同明確價值聯盟間的權利與義務,以確保價值聯盟資金流的安全和正常運轉。

  4.由相關信息構成的信息流

  企業經營管理的成敗在於正確的決策,而決策的正確在很大程度上取決於信息的真偽和信息質量的高低。

  油氣田信息管理的任務,就是配合氣田發展總體戰略,對氣田內部或外部的文字資料、數據、圖表進行收集、加工、分析、處理,輸出管理層或各部門、各單位所需的信息。基本形式是:收集信息——整理信息——分析信息——輸出信息。

  上述四個基本鏈條相互聯繫,構成一個完整的價值鏈網路。例如,地質勘探、鑽井等工作流,均包括支付貨款、收取貨款的資金流,同時又包括收集信息、整理信息、分析信息、輸出信息的信息流。同樣,投入原、燃材料等實物流環節,也都有相應的工作流、資金流和信息流。

  二、天然氣縱向價值鏈的形成

  在天然氣價值聯的四個基本鏈條中,工作流和資金流最為關鍵,二者所形成的價值運動,涵蓋了整個天然氣價值聯盟空間。如何保證價值流在數量上達到最大,併在各節點之間的合理分配,實現多方共贏格局,是維繫價值聯盟的關鍵。現就天然氣縱向價值鏈的形成作實例分析:。

  企业收益及成本费用表

  假設某油氣田公司有一個即將投入開發的新氣田,其地質勘探、鑽井、場站管線建設均已完成,這些環節的成本費用已支付結算(見上表)。根據預測的天然氣經濟儲量、開采速度和價格水平,油氣田公司對採氣、輸氣和用戶的銷售收入、成本費用進行了預測,天然氣通過中間用戶後再銷售到終端用戶(見下表)。現考察氣田縱向價值鏈的形成,並作簡要進行分析。

  企业收益及成本费用表情况预测表

  天然氣勘探開發各環節的成本費用,分為物質消耗和人工費用兩類。物質消耗包括耗費的材料、燃料、動力等,人工費用包括支付給員工薪酬及其附加費等。

  此外,在價值鏈中,成本費用還包含轉移價格。所謂轉移價格,就是上游價值聯盟從下游價值聯盟取得的收入並由下游價值聯盟列支的成本費用。地質勘探、鑽井和場站管線建設的銷售收入從採氣生產環節取得,成為採氣生產的轉移價格。同樣,採氣生產、輸氣環節的銷售收入又成為用戶的轉移價格。存在中間用戶的情況下,中間用戶的收入成為最終消費者的轉移價格。縱向價值鏈是伴隨著各類鏈條的不斷推進而逐步形成的。根據表1和表2的數據,以工作流和資金流表示的天然氣價值鏈形成過程如下(見下圖):

  天然气纵向价值链形成示意图

  從圖中可以看出:地質勘探、鑽井環節所取得的收入全部轉移為採氣環節的成本;場站管線建設環節的收入,一部分轉移到採氣環節,一部分轉移到輸氣環節;而採氣和輸氣環節的銷售收入則來自中間用戶;中間用戶的銷售收入成為終端用戶的轉移價格。

  通過上圖所示,我們可以看出,縱向價值鏈的形成具有以下特點:

  1.縱向價值鏈按照勘探、開發、銷售天然氣的基本流程依序形成天然氣勘探、開發、銷售等各種價值活動共同構成天然氣價縱向價值鏈。只有在前一環節鏈條形成後,後一環節鏈條才能形成。也就是說,前一環節的鏈條是後一環節鏈條的前提。例如,在工作流中,只有經過地質勘探後,才能進入鑽井工程;天然氣也只有經過管道輸氣後,才能進入用戶。

  2.價值鏈的形成過程,就是價值的增值過程隨著價值鏈的不斷推進,價值逐漸增加。一般情況下,後一環節的價值要大於前一環節的價值。這是價值鏈得以形成的基礎。如果某一環節的價值小於前一環節的價值,那麼,這一環節就會出現虧損。虧損就可能造成價值鏈斷裂,影響價值鏈上的其他環節。

  3.前面環節的價值要向後面環節轉移,並最終由終端用戶承擔從天然氣的縱向價值看,伴隨著勘探、開發、銷售工作的不斷推進,鏈條上各環節的價值隨之增大,前面環節取得的收入均以轉移價格的形式轉移到後面的環節,成為後面環節的成本,但不論哪個環節取得的收入,最終都要由終端用戶支付。

  三、天然氣縱向價值鏈管理

  從油氣田的角度講,天然氣縱向價值鏈管理,就是要圍繞氣田價值增值這個目標,協同好價值聯盟成員間的關係,對價值鏈實施全過程的控制。

  1.突出勘探開發主營業務,培育核心競爭能力

  企業核心競爭力源於企業內部的核心資源和在產業環境中相對於競爭對手的有價值的資源。油氣田要實現可持續發展和價值提升,必須把抓好勘探開發主業作為第一要務,把培育勘探開發主業的核心競爭力放在突出位置。氣田最重要的核心資源,主要表現在兩個方面:

  一是擁有可持續發展的天然氣儲量。因為這是保持氣田持續競爭優勢的源泉。油氣田要充分認識勘探開發的重要性和油氣地質的複雜性,深化地質研究,探索找氣新規律,以獲取更多的天然氣資源量及優質儲量,把增加天然氣儲量作為提高氣田核心競爭力來抓。

  二是能掌握和運用勘探開發新技術。我國的天然氣勘探開發已形成一套完整的技術體系,取得了可喜的成績,但仍有不少難關需要攻剋。

  今後,開展技術創新仍是氣田提高核心競爭力的重要措施。其主要任務是:繼續深入研究海相古隆起和陸相前陸盆地兩大地質體系的勘探開發技術;研究高含硫氣田的開發技術和安全配套採氣技術,實現可持續安全生產;研究中低豐度氣田形成的地質理論、地震波傳播理論和有效開發的理論,發展和完善天然氣基礎理論,拓展中低豐度氣田勘探新領域,提高中低豐度氣田發現率,實現天然氣產量持續快速增長。

  2.強化供應鏈集成控制,抓好物資採購管理

  天然氣勘探開發需要投入大量的物資消耗,而供應商則擁有創造和交付氣田外購材料的價值鏈,這就是供應鏈供應鏈上的價值流是一個連續的整體,基於油氣田供應鏈的價值管理,是對從供應商到油氣田的實物流、資金流和信息流的集成控制。鏈條上的企業不僅要考慮自身利益,更要考慮整體利益,實現鏈條上的所有環節的有機配合,其目的就是要對物資供應的整個價值流進行組織協調,找到降低採購成本、提高採購質量的路徑,以消除不增值的活動。站在提高氣田價值的角度,加強供應鏈管理的主要措施是:

  (1)大力推行招標採購招標採購是公平的市場競爭行為,對供應商和油氣田企業都能尋找到最佳的利益平衡點和價值結合點,是降低採購成本的有效途徑。油氣田企業在物資採購中,要按照“公開、公平、公正”和“貨比三家、價比三家、售後服務比三家”的原則,全面推行招標採購,買到符合施工作業和生產經營要求的材料物資,儘量降低採購成本。

  (2)優化運輸線路。要運用線性規劃網路技術數學模型,對貨物運輸路線進行優化,最大限度地減少重覆運輸、往返運輸、迂迴運輸,在最短行駛里程內,將生產建設物資送達鑽井現場、施工現場、生產現場,充分提高運輸效率。

  (3)合理控制庫存。由於天然氣勘探開發的特殊性,油氣田企業必須保有一定的物資庫存量,以降低缺貨帶來的停工待料損失。但庫存量需要找到一個最佳平衡點,保持在合理水平。油氣田企業應根據生產建設計劃、施工作業方案等,選擇適當的時間採購物資,保持恰當的庫存規模;要與供應商結成戰略聯盟,實行風險共擔信息共用、互惠雙贏的合作機制,控制庫存物資,減少資金占用。

  3.加強戰略聯盟管理,在競爭中尋求合作

  實施戰略聯盟的主要動因源自油氣田企業與價值聯盟之間存在的資源相互依賴性和經濟活動的多元化。其主要表現在:存續企業需要油氣田公司的工程技術市場油氣田公司也需要存續企業的技術優勢和天然氣市場而用戶則希望得到稀缺的天然氣資源。這些資源和價值活動通過在價值聯盟中的相互交易,能夠使之得到新的組合和延伸,為天然氣勘探、開發、銷售各環節降低交易成本,獲取更多的利潤創造條件。價值聯盟追求的是競爭中的合作,通過對各成員企業技術、資金、管理、信息和市場等資源的合理組合,形成新的、更強的協同優勢,共同做大、做強價值鏈,為企業的利益攸關者創造更高的價值。

  4.開展價值鏈核算,實施全過程的成本控制

  天然氣價值鏈實際上是一個多元函數。氣田內、外部諸多因素猶如一個個變數,對油氣田企業的價值行為有著直接的影響,併進而影響天然氣勘探開發成本。這些因素之間的相互作用,決定了氣田的價值行為。要提升油氣田價值,必須實施全過程的成本控制。首先,開展價值鏈成本核算。因為在價值鏈體系下,天然氣勘探開發企業僅僅瞭解自身的成本是不夠的,真正有意義的成本信息是整個天然氣產業鏈上每個環節的成本。油氣田企業要通過大力運用現代信息技術,共用內、外部財務成本信息資源,更多地採用價值鏈成本核演算法,從單純核算自身的生產經營成本轉向核算整個價值鏈上的成本,實現價值鏈成本核算和管理縱向一體化。其次,價值聯盟成員要把控製成本作為自身的自覺行動。油氣田企業要與處於價值鏈上的價值聯盟密切合作,建立成本控制聯動機制,共同控制各環節的成本,提高投入產出效益,增大價值鏈盈利空間。只有這樣,才能更有利於增強協作,促進競爭,節約成本,尋求更大效益。

  5.合理確定轉移價格,客觀公平地維繫價值聯盟利益

  天然氣價值鏈轉移價格,是指天然氣價值聯盟企業間相互提供產品和勞務所採用的一種結算價格。合理的轉移價格有助於補償價值聯盟間的勞動耗費,客觀、公正地反映各環節的經營業績,調動企業積極性。確定天然氣價值鏈轉移價格,主要有三種形式:

  (1)以成本為基礎的轉移價格。這種定價考慮了產品或勞務的物化勞動活勞動耗費,能夠保證價值聯盟企業獲取必要的邊際利潤。但這種價格忽略了市場競爭因素,往往不夠靈活,缺乏競爭力。目前,對天然氣勘探開發過程的地震、鑽井、測井、場站施工、管線敷設,主要採取這種定價形式。

  (2)市場轉移價格。即以競爭性市場價格為基礎,確定轉移價格。價值聯盟企業購買原材料、向社會市場提供產品或勞務,主要採取這種價格形式

  (3)政府定價。由於天然氣是關係到國計民生的重要產品,天然氣生產銷售企業具有行業壟斷優勢,因此,目前國家對天然氣產品仍採取國家定價形式,這有利於維繫社會公平,建設和諧社會。

  6.實施差異化營銷戰略,充分重視用戶的價值

  由於縱向價值鏈立足於整個社會價值生產過程,充分重視顧客價值,因此,在天然氣銷售環節,油氣田企業必須樹立“用戶為我創造價值”的觀念,不簽“霸王合同”、不當“氣老虎”;大力實施差異化營銷戰略,進一步細分市場,儘量滿足用戶的天然氣需求;及時瞭解用戶的生產經營狀況、價格承受能力和支付能力,為用戶排憂解難;做好售後服務,如對天然氣計量設施定期檢測、開展安全用氣宣傳等,提高企業的信譽,為企業創造更多的無形價值。

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參考文獻

  1. 1.0 1.1 袁志忠,翟利艷,高青春.縱向價值鏈的戰略分析[J].社會科學論壇B,2005,(2)
  2. 王尊友,毛家義.天然氣縱向價值鏈分析及其管理[J].《天然氣技術》.2007,1(5)
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評論(共2條)

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Qingfeng (討論 | 貢獻) 在 2009年11月7日 11:20 發表

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Angle Roh (討論 | 貢獻) 在 2009年11月7日 17:53 發表

Qingfeng (討論 | 貢獻) 在 2009年11月7日 11:20 發表

增加了新的案例和內容

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