存續企業

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存續企業(remainder enterprise)

　　存續企業是指企業採取分立式改建後繼續保留的企業。

　　一、存續企業之現狀

　　中鋁公司改製重組後，上市公司和存續企業完全按照“資產、人員、經營、財務”四分開的模式運行。一年多來，上市公司在生產經營方面取得了良好的業績，新的項目也陸續開工，發展勢頭強勁。而存續企業則在安置富餘人員、保持企業穩定、再造業務流程、努力減虧增收方面做了大量工作。但是，不容置疑，存續企業的現狀令人焦慮，發展前景堪憂。

　　在主輔分離之初，存續企業就面臨著“資產總額少，不良資產多；專業人員少，富餘人員多；盈利產業少，服務職能多”的困境，“人到哪裡去，錢從哪裡來”成了企業必須解決的難題。雖然存續企業目前較為穩定，但由於在改製上沒有動作，創新上力度不大，因而企業顯得活力不足。人們仍普遍存在著“等、靠、要”的依賴思想，市場觀念十分淡薄。部分幹部僅滿足於維持現狀，只求不出亂子；一些職工則是混日子熬年頭，只圖不少拿錢。這種求穩怕亂、不願改革、人浮於事、效率低下的現有色金屬工業，使得企業的經營質量很差，造成人不敷出，嚴重虧損。用不了幾年，就會虧完流資虧固資，資產虧完成空殼，最終走向破產，將給中鋁公司和國家帶來沉重的包袱。

　　因此，不解決體制問題，存續企業不僅不能發展，而且難以生存。

　　存續企業必須體制創新國企重組上市、主輔分離後，上市公司的優勢在產業，存續企業的優勢在體制：上市公司的優勢是主業突出、生產集中度高，存續企業的優勢是產業多元化、經營靈活性大：上市公司要做強，存續企業要搞活。存續企業要走出困境，快速發展，必須實施體制創新。

　　1.體制創新促使職工轉變觀念。任何觀念都是人腦對客觀存在的反映，是人們在一定客觀條件下所形成的對人和事物的認識與看法。而企業體制就是與職工觀念相對應的客觀存在。當國有企業通過體制創新變為股份制或股份合作制企業後，職工的身份也隨之發生變化，由全民職工轉變為企業員工，由“單位人”轉變為“社會人”。長期在舊體制下所形成的“就業靠分配，晉級論年頭”和“坐鐵交椅、端鐵飯碗、吃大鍋飯”等觀念就會因與新體制不相容而發生碰撞，促使觀念快速轉變。

　　2.體制創新促使經營機制轉換。當國有企業經過體制創新轉變為股份制或股份合作制企業後，為使企業效益的最大化，企業就得在勞動、人事、分配製度等方面進行改革，建立起“員工能進能出、幹部能上能下、分配能高能低”的新機制，最大限度地調動經營者、管理者和生產者的積極性，挖掘企業在生產、營銷、資本運作等方面的潛力，創造出高額的企業利潤。

　　3.體制創新促使企業管理水平提升。企業要提升管理水平，就必須建立現代企業管理制度。而現代企業管理制度的基礎則是現代企業產權制度和現代企業組織制度。通過體制創新，對國企進行公司制改造，吸收各類非國有投資，變過去單一投資主體為多元化投資主體。這樣產權主體及界區就非常清晰，有利於企業建立完善的法人治理結構，有利於建立適應市場經濟要求和企業特征的科學管理制度。企業就可以運用正確的經營思想、靈活的經營策略、高效的運行機制、先進的管理手段、有效的制約體系來保證人、財、物等資源配置的最優化，提高資源利用率和經營運行質量，促使企業管理更加規範科學。

　　4.體制創新有利於企業競爭力的培育。企業競爭力指一企業與其它企業相比所體現出來的優勢。優勢有自然形成的(如區位、人文、資源、能源等)，也有人為創造的(如體制、管理、人才、技術等)。企業競爭力受諸多因素的影響，比如企業所屬行業的社會依賴性、企業產品的市場需求量、企業所具有的比較優勢以及把比較優勢轉化為絕對經濟優勢的能力等，其中轉化能力對企業的競爭力起決定性的作用，而這種轉化能力又主要受企業體制的影響。

　　企業通過體制創新成為自主經營、自負盈虧、自我積累、自我發展的市場主體，就能迅速適應市場競爭的需要，有效地整合和創造自身的優勢。企業也可以通過融納資金、招聘人才、引進技術等形式，彌補自身的弱項和不足，使企業永遠保持強勁的活力和旺盛的競爭力。

　　5.體制創新有利於優化人才競爭的環境。企業經過體制創新後，其人才競爭的環境隨之優化。一是因為股東追求投資回報，要求企業必須改革原來的安置型就業政策和任命制幹部政策，公開招聘能給其創造高額回報的合格員工和優秀經營管理者；二是因為所有權與經營權分離，使得權責明確，經營者能在職責範圍內充分行使權力，最大限度地挖掘自己的潛能，為公司創造最大的經濟效益；三是因為公司本身具有一套健全的激勵約束機制，對經營者的業績有科學的考核標 隹和公正的評價體系，並有與之相對應的酬薪制度。同時，由於來自監事會和股東強有力的監督制約，能有效地防止經營者的違規和違紀行為。這種用人機制和環境為員工實現自身價值提供了舞臺，有利於優秀人才的脫穎而出。

　　6.體制創新有利於企業資產結構、產業結構、產品結構的優化。通過公司制改造，引入增量資產，激活了存量資產，使企業的資產結構得以優化，有利於公司的資產流向優良的產業、產品和業務，促使公司產業結構、產品結構的優化和技術進步，這就從整體上提高了企業的經濟效益和綜合實力。

　　二、存續企業體制創新的設想

　　1.清產核資，摸清家底，分類評估，分拆處置。

　　在實施存續企業體制創新前，必須進行一次徹底的清產核資，並分類評估，針對不同類型的資產制訂不同的處置辦法和改革措施，為體制創新奠定基礎。

　　對於存續企業的優良資產(即經營性資產)，要採用集權經營管理模式，上移決策許可權，統籌運作存量資產，強化管理，控制風險，要將其作為核心資產和種子資產，實行專業化經營，採取合資、合作、嫁接、置換等辦法，吸引和融納外資與民間資本，創辦面向市場、自主經營、自負盈虧的法人子公司，實現投資主體多元化。通過發展混合所有制經濟，擴大企業規模，安置富餘人員，促使經營性資產的增值。

　　對於非經營性資產，主要是指學校、醫院、衛生防疫、食堂、浴池、托兒所、幼兒園等單位的資產，這些單位主要承擔著公益性的社會服務職能，已成為存續企業的主要負擔。應對這些資產進行細化分拆，將能轉化為經營性資產的部分，鼓勵興辦第三產業，經濟上與企業脫鉤，面向社會，獨立核算，自主經營，自負盈虧；有的也可採取拍賣、租賃、聯營、股份合作等形式與主體分離脫鉤。

　　後勤服務行業要走社會化、產業化和市場化的道路，改福利型服務為市場化經營，並要制定服務標準，規範服務行為，提高服務質量，降低服務成本，實行有償服務，確保服務回報。對醫院、學校，目前採取將資產和人員成建制移交當地政府與企業分離的辦法，如有困難，可採取將醫院和學校的資產作為投資，與周圍其他企業和事業單位聯合辦醫、辦學，組成獨立的事業法人，實行經濟獨立核算，內部自主管理，服務面向社會，優先企業內部職工就醫和子女就學。

　　對於閑置資產，要通過租賃、拍賣、聯合經營、委托經營予以盤活。可以進行企業資產國有性質與職工身份全民性質的雙向置換，也可利用閑置的土地、廠房、設備、設施等聯合開發新的項目。

　　總之，要樹立資產不分優劣，只要有效利用就能升值的觀念，按照“資產誰用誰拿錢，員工誰用誰管飯” 的原則進行資產管理和人員安置。做到“占用資產要有償，投入資本要回報，生產經營要盈利，效益流失要追究”，逐步減少和消除不良資產與富餘人員，使存續企業寸土生金，人人創收。

　　2.整合再造。

　　實施板塊化經營。結合存續企業的現狀，應對資產和人員進行重組，對現有業務進行整合，形成行業板塊，實行規範經營，進行二次創業，實現快速發展。結合山西鋁廠的實際，筆者認為，應以晉鋁建設公司為主組成建築安裝板塊、以新建的水泥廠為主組成工業企業板塊、以生活服務部和房地產管理處為主組成物業管理和社區服務板塊等，制訂標準，規範管理，並以骨幹企業和主營業務作為板塊的核心，實現各板塊的自我發展。同時，根據各板塊資產值的大小、資產質的優劣、享受優惠政策的多少、產品或服務的盈利能力以及內部的崗位設置等，確定其應安置的職工人數和應完成的利潤指標。

　　3.發展新項目要採用新的體制和機制。

　　項目是企業發展的內涵，是業主投資的載體。沒有項目，企業就談不上發展，選對項目投資才會增值。但若不解決體制和機制的問題，那麼，所謂的發展只能是用舊體制“克隆”企業，這樣的企業必定難有活力，不會成功。

　　所以，存續企業要發展，既要結合自身在資源、能源、技術、人才等方面的相對優勢，圍繞上市公司的主業上延下展，尋求項目，更要註重新項目體制的創新。從項目開始就要採用股份制或股份合作制的形式，來解決企業發展的體制性障礙以及資金不足和激勵約束機制雙弱等問題。要鼓勵職工入股辦企業，實現“工者有其股”，讓職工自己拿錢給自己創造就業崗位，職工既是股東，又是員工，既得勞動報酬，又拿投資分紅。這樣，企業就能做到權責明確，管理科學，制衡有效，運作高效，經營者精心，勞動者賣力，企業充滿活力，經濟效益顯著提高，才能確保新項目的成功，促使企業的快速發展。

　　一、存續企業的退出壓力

　　“存續企業”的概念作為一個伴隨國有大型企業重組上市組建集團公司而出現的新名詞，並沒有一個完整明確的定義。一般性的解釋為，“存續企業”是集團公司中未上市部分資產或非核心業務，即一些國有大型企業在主業或優良資產改組成股份有限公司上市後，分離出來的輔業、不良資產及原有“企業辦社會”部分。集團公司將企業核心部分的優質資產剝離出來，組建成為股份公司，而將原國有企業的冗員、呆賬和非經營性資產留在母公司，構成了存續企業加上市公司的模式。

　　國有企業改革的方向是建立現代企業制度，公司制是現代企業制度的一種有效組織形式。重組上市可以優化企業的資產結構和組織結構，是建立現代企業制度的重要途徑。上市公司不僅在組織形式上符合現代企業制度的要求，而且在制度建設上有獨特的優勢。大多數國有企業由於歷史包袱，不具備整體上市的條件，需要重組後才能上市，把優良資產與非優良資產分開，主營業務與非主營業務分開，使優良資產和主營業務進入上市公司，而富餘人員、企業辦社會的負擔等問題就集中暴露在存續企業，許多集團公司的運作仍然停留在傳統的舊模式，在將優質資產拿出上市後，規模龐大的存續部分實際上幾乎沒有“造血功能”，普遍存在著歷史負擔重、管理混亂、資產質量差等問題。在這個過程中，如何處理存續企業的問題值得高度重視。

　　“存續企業”這個中國企業獨有的新鮮名詞，始自第一個整體重組海外上市的中國石油集團公司。為了順利完成股份制改造併成功上市，1999年，中國石油股份公司成立時，划走了大部分優質資產和48萬名職工，把贏利能力低的資產和106萬名職工留下，成為“存續企業”。“存續”有繼續生存的意思，但產業結構不合理，人均占有有效資產少，企業冗員多，負擔重，存續企業當年就虧損128億元 。“十五”末實現扭虧為盈，成為現一些存續企業的目標。

　　上市公司由於具備優良的資金和技術優勢被市場看好，由輔業組成的存續企業為主業服務，並一直以主業為市場和資金來源。相對來講，存續企業卻因為市場和經營風險的增加而面臨“退出”的壓力。

　　按照產業組織理論，退出是指某個企業停止作為賣方，停止其所從事的特定業務從特定市場撤退的行動。以購併、拍賣為主的“半退出”和以破產為主的“終極退出”都是企業的退出行為。儘管企業業績不佳，但也有不易退出的情況發生，這時可認為存在退出壁壘。在現實的產業市場中，不管是破產、轉向其他產業經營或被其他企業兼併，都客觀存在多種障礙，從而使得企業儘管長期利潤率很低或虧損但也不容易從該產業退出—— 存在退出壁壘。因此“關停並轉”的單方向的改革思路是要考慮制約企業退出的具體因素。

　　二、退出選擇的壁壘制約

　　產業市場結構直接約束了企業進入產業市場與退出產業市場的行為，同時產業市場結構也是企業競爭關係與行為的反映。按照理論上的分析，完全競爭市場結構對企業的退出行為約束不大，處於自由進退無障礙的狀態下，市場退出的決定因素是企業利潤分析中市場價格與企業生產成本的權衡結果，如果市場價格恰好等於平均可變成本的最低點，企業的收益也僅夠彌補可變成本，與停產無異。因此常常把等於短期平均可變成本或長期平均成本最低點的價格稱為“停產點”，它意味著，當市場價格低於“停產點”時，企業連可變成本也收不回，寧可停產歇業退出市場。

　　由於現實的市場結構往往是介於完全自由競爭和壟斷之間的“中間狀態”，尤其是在我國轉軌時期的這種市場結構中，經濟政策控制參數制約著市場的競爭狀況，一般來講產業內企業的數量少，企業的規模越大，國有性質顯著的產業市場結構中，企業越易偏離自由退出狀態，退出行為受多種因素制約，並不能單純地以成本收益分析為依據，因而多種因素約束下企業的退出行為就成為產業市場企業退出方式的常態。存續企業退出行為選擇面對的退出壁壘高。有高昂的交易成本。構成這些成本的主要因素有資產專用性帶來的損失、工資剛性和技能差異引起的勞動力轉移的困難、社會保障不完善引起的社會和政治問題。

　　(一)資產退出壁壘。

　　對於產業市場中產業的規模經濟來自行業專用的固定資產(如煤礦用地、油氣管道等)的行業，有相當數量的投資一旦進入該行業就成為沉沒成本，沉沒成本(Sunk Costs)指那些即使完全停止生產也無法消除的成本。沉沒成本不僅適用於固定資產，也適用於流動資產，同樣適用於“信譽”等無形資產。沉沒成本一經發生，必然形成一種實際凈損失。它的大小一般與資產專用性成正比，如果市場上對某資產需求比較低，專用性越強，沉沒成本就越大。較大的沉沒成本，致使資產清算價值下降，轉移成本上升。存續企業的機器設備等資本品有較強的資產專用性，從一個行業轉移到另一個行業比較困難，特別是從傳統部門向新興產業轉移更為困難，甚至是不可能的。顯然資產如果只用於某一特中國經營時報2O03—2—26定用途，那麼資產的轉移就要喪失生產能力。投入企業的生產性資產，由於專用性強.只能用於特定性的生產和服務，這樣，企業從原有產業中退出時難以收回其投資。

　　(二)勞動力退出壁壘。

　　與其他要素相比，勞動者要素轉移的難度最大。行業之間勞動力技能也存在明顯差異，由於長期在一個行業，或一個技術工作崗位工作.加上行業和崗位自身的專業化程度較高，存續企業中員工的知識、技術能力和操作技能同樣具有很強的專用性。勞動者自願退出動力不足。加上長期實行“高就業、低工資、低效率”的就業制度和政策，使存續企業在職“隱蔽性失業”的數量和規模非常龐大，“收入剛性”使企業職工即使在企業經營狀況長期不佳時，也不願從國有部門退出。由於在傳統體制下，國有企業職工的住房、醫療和養老保險都是由國家承擔，不納入職工的工資中，現在如果企業退出，許多老職工應當得到的那部分非工資性福利就會失去。由於以上原因，他們也會站在反對退出的一邊。

　　(三)內部人控制壁壘。

　　內部人控制指的是，經理人員事實掌握了對企業的控制權，退出的決策權實際上掌握在內部人手中。在國有股一股獨大和母子公司體制模式下，上市公司董事會及主要經理人員，往往是由存續企業的人員兼任。這些人員具有雙重身份， 方面是國家這個控股大股東的全權代表，另一方面則是內部人。控股的股份公司不僅拿走了原來集團公司中的大部分優良資產，而且還將大量的冗員留在了集團公司。出現了“上市公司在利潤不能保證時，採取減員增效的手段，把富餘人員不斷以行政方式，低於市場價格的補償或零補償方式分流到存續企業。”的情況 。由於企業的是否存在與企業的內部控制者的利益直接相關，一部分不願意失去控制權的內部人，往往成為退出的重要阻力。

　　(四)產業鏈壁壘。

　　在重組上市後，股份公司與存續企業由企業內部的分工合作關係變成了兩個市場主體間的關聯交易關係，而從原有的生產組織方式看，相互的依存性並沒有消失。主業雖然在股份公司，但是為這些主業服務的專業支撐業務卻在存續企業，在產業鏈的連接下二者共用著集團公司商譽、品牌等無形資產。在相互提供產品等方面存在內部的關聯時，退出會使整個產業鏈中斷。

　　(五)體制壁壘。

　　完善的資本市場與產權交易體系，能保證企業最大限度地收回其合理的投資價值，減少不應有的損失。如果企業產權界限不清，就難以塑造企業退出市場的交易主體；同時產權界限不清也給退出後各方利益調整帶來矛盾；也使退出的決策主體混亂，有償轉讓和退出交易費用的歸屬難以確立。轉軌時期，市場經濟建立的不完善，國有企業複雜的產權關係和行政隸屬關係，形成了管理企業的權力分配網路，因而企業間的經濟聯繫的直接性並沒有在體制上得到保證。

　　(六)社會職責壁壘。

　　長期以來，我國把國有企業當作一級社會組織而非經濟實體，因而給國有企業附加了許多諸如解決就業、住房、教育、醫療乃至社會治安方面的職能。改革以來，國有企業作為商品生產者的地位雖然已經確立，但是過去所承擔的社會責任，卻沒有隨之下降而相應分流，由此導致非生產性支出的比重長期過高，“中國石油集團公司未上市部分2000年時負擔的文化教育支出就達16億元之巨。” “在過去的歲月里，石油工業走到哪裡，小至鍋碗瓢盆大至學校、醫院，就跟到哪裡，萬事不求人，被稱作“大而全”、“小而全”。現如今走了股份公司，剩下的存續部分仍然是一個“小而全”，這當中，既有工程技術服務、生產服務等主營業務，又有學校、醫院、退休人員管理、公檢法等企業辦社會，還有飲食貿易、客貨運輸、房地產等產業，一應俱全，無所不包。”一方面，“資產專有性”使企業中資源尤其是人力資源的退出顯得十分艱難。為避免具有專用性資產的被迫轉移，交易雙方勢必在談判和簽訂合同時，強調和確保合同的安全履行，為此就要付出更大的監督和履行費用。另一方面，存續企業的歷史負擔過重。一旦退出對社會產生的負外部性大，由於我國社會保障和社會統籌都很不完善，對企業破產的社會支撐力很差。因此，企業破產後在崗職工、離退休職工、富餘人員的安置十分棘手。退出會產生負的外部性，即使這一效應是結構調整的必要成本。它對就業和市場產品供應量的影響，必然會引起政府和社會的限制和干預。政府從穩定經濟的目標出發，會要求企業付給失業者大量的安置費，對退出的操作過程設置許多環節並收取的一定的管理費，這些都會加大企業的退出成本。由於中國勞動力多，保護職工就業是我國政府目前的重點目標，也是就業不足國情的客觀要求。保護職工就業的最有效措施是儘量保存企業，通過深化改革讓存續企業渡過“生存危機”，繼續存在和發展。

　　三、企業“存續”的改革

　　在企業自由退出的分析中，實際上暗含著兩個假設：(一)不存在任何阻礙退出的因素；(二)有關退出的信息是確定的，不存在信息成本，即企業確切地知道行業間的收益差別與市場性質和應該退出的方式。在這種條件下，企業從某行業的退出是在確定信息指導下的一種自由退出，退出只存在退出成本而不存在退出障礙，是市場自然優勝劣汰的過程。

　　退出壁壘和退出成本是兩個不同的概念。退出成本是指退出的花費。對於退出成本可以進行量化分析：令V代表企業資產賬面值的貼現額，r代表利率，V ^* 為資產在某時刻的交易價值，U_e為企業繼續留在產業中的預期收益的貼現值，那麼只有當：V ^* 一V_r>U_e時，即企業決定退出時的凈收益，它相當於可獲得的市場價值U_e與機會成本V_r的差額，大於企業繼續經營的預期利潤U 時，就會形成退出誘因。在選擇退出方式時，應確保(V ^* 一V_r)相對較大的途徑。退出壁壘是企業在市場撤退過程中所遇到的各種不利因素，是交易費用的一種。在非自由退出中所涉及到的制度與非制度、經濟與非經濟的壁壘及剋服這些壁壘實現順利退出所花費的費用均屬於交易費用。

　　交易費用概念含意豐富，包括度量、界定和保證產權(即提供交易條件)的費用，發現交易對象和交易價格的費用，討價還價的費用，訂立交易合約的費用，執行交易的費用，監督違約行為並對之製裁的費用，維護交易秩序的費用等。對於正處於市場發育時期的中國產業市場，單純依靠產業的自我收縮來完成資產要素轉移阻力很大。一方面，由於市場信息的收集、談判、簽約等有一個過程，並產生相應的交易費用，會使企業退出，尤其是屬於衰退性質的國有企業退出難以承擔，導致資本轉移時間“滯留”和過程延長；另一方面，市場信息的不充分性甚至扭曲性，也會使產業退出的資本轉移發生波折和反覆，導致資源浪費；同時，最為重要的方面是，市場機制對障礙企業資本要素流動的因素顯得無能為力。

　　存續部分為股份公司取得國際、國內資本市場通行證做出了犧牲和貢獻，上市公司要想鞏固擴大已經取得的改革成果，除了要依靠自身不斷深化改革和取得發展以外，在相當程度上也有賴於存續部分改革調整的最終成功完成，否則有可能受到拖累而功敗垂成。所以必須正視企業所承受的歷史負擔和麵臨的經營困難，對存續企業採取適度補償，邊改革、邊處理，在依賴集團公司補償金來維持近期企業運營和員工穩定的同時，整合有造血機能的企業和業務，保證存續企業長期的收入來源和員工的穩定。

　　存續企業有穩定的收入這是生存之本，資產是企業的物質基礎，存續企業首先要根據企業資產情況，逐步改革產權制度，理清產權關係，對長期閑置尚有利用價值的設備、廠房可以實行租賃或承包的方式加以利用，減少企業的固定成本的損失。通過對組織結構、資產結構、產業鏈結構的調整，形成存續企業定位相適應，與集團公司發展相適應，與市場經濟發展相適應的內部結構。發揮資產專用性的優勢，鞏固產業鏈中專業化分工經濟。對產業鏈上存續企業與股份公司最直接、最有效的生產服務板塊出現空白，沒有關聯交易內容的情況下，將資產和業務微調到存續企業，至少在兩、三年的平穩過渡期內，使之有一定的現金流和關聯交易載體。上市公司和存續部分相互依存，相互促進，雙方是利益共同體，所以要求存續企業儘快進入市場的同時，還要給予政策、資金、技術方面的扶持。

　　存續企業也要市場化生存，不能只盯著關聯交易額度，而對市場本身忽略，關聯交易是一種過渡方式，關聯交易額可逐年減少，逐步走向有序規範的開放市場是必然趨勢，開拓外部市場是企業發展的有效途徑，存續企業開拓市場包括股份公司的內部市場和外部市場，外部市場中要學會運營現有的商譽、品牌類無形資產。在生產服務、工程技術服務方面建立與股份公司長期穩定的服務關係，脫離寄生關係，形成專業化的產業優勢。在社會服務方面，一部分市場化管理，一部分移交地方管理。按照“專業化、市場化、社會化”的原則積極推進了重組改革。

　　減員增效是存續企業發展的戰略性措施，企業可以通過下崗培訓、帶資安置、有償解除勞動關係、自謀職業等渠道分流富餘人員。減員可以增效，石化集團在2001年加快了減員步伐，這一舉措使中石化今後每年可節約人工成本15.7億元(摺合1.90億美元)。在推進減員增效的同時，深化勞動用工制度改革，把減員增效與建立新的用工制度有機結合起來，實行下崗、待崗、試崗、上崗的動態運行。一是精簡機構，減少管理人員。二是實行管理人員和員工招聘制。對經營班子，可試行聘任制，明確任期目標。三是加強勞動合同管理，鼓勵職工自謀職業。四是建立內部人才市場。同時，存續企業應適當放寬人事管理許可權，允許基層單位招聘一些急用和緊缺人才，尤其是技術帶頭人。

　　冗員問題是退出的關鍵，而解決冗員的關鍵就在於社會保障體系的完善。存續企業選擇退出行為的基本前提是一大批存續企業離崗員工的妥善安置。從整體上看，我國的社會保障水平還較低，體系還不健全，目前存在的突出問題是社會保障基金收支缺El大，在保障力度上往往是心有餘而力不足。同樣，分離企業辦社會也需要大量的資金。例如中國石化集團決定在“十五”後四年仍然要減員12萬～15萬人。選擇逐步萎縮、消亡道路的基本前提是一大批存續企業在崗員工的妥善安置，提供就業崗位。因此“有進有退”是存續企業的改革思路。

　　存續企業改革涉及面廣，政策性強，是一個巨集大的社會系統工程，國家應研究制定相關財政政策，切實解決存續企業的困難問題，對企業改組上市後，存續企業的職工安置問題、關閉破產企業費用補助、社會保障資金等必要支出給予保證。通過社會保障，建立富餘人員退出機制。對大型企業改製的模式還需要進行探索，根據集團產業特點，選擇不同類型的企業集團進行分離辦社會職能的試點，減輕企業辦社會的負擔，解體存續企業內部的“小而全”。調整集團主輔結構。實現主業與輔業分離，生產服務與社會服務分離，將後勤、服務、輔助生產部門推向市場。在存續企業造就一批能夠自主運營、自負盈虧、具有較強競爭力的地區服務公司和專業技術公司，充分調動各個企業的積極性和開拓創新精神，從而實現集團公司整體持續、穩定、協調發展。

　　一、存續企業的現狀

　　20世紀90年代以來，國有企業採用分立的改製方式，將核心業務及相關優良資產剝離、重組、改製上市，其中未上市部分，被稱為存續企業。

　　存續企業問題，在很大程度上是國有企業改革不徹底的產物。由於市場體系不成熟、監管制度不健全，相當數量的國有企業在自身重組與改製未落到實處的情況下，採用分立改製方案，將大量非核心業務、低營利能力資產和富餘人員“隔離”於存續企業，以構造出能達到上市要求的“優質資產”。這種做法滿足了國有企業順利上市融資的一時之需，但未能從根本上解決問題，使得深化國企改革所必須直面的矛盾，被濃縮在存續企業中。

　　二、存續企業的問題

　　1.從資源稟賦看。存續企業自誕生之日起，普遍存在資產狀況差、富餘人員多和非經營性負擔重的問題。一是主業資產剝離、改製上市時，存續企業接收的資產規模及質量，明顯劣於主業。二是離退休人員、下崗職工、改製企業的富餘人員，大都留在了存續企業。這導致存續企業相對於主業，人均資產擁有量明顯偏低，持續運營的自生能力不足。

　　2.從業務特性看。存續企業的業務，都是在特殊社會政治背景與經濟條件下起步和成長起來的、依附於主業的輔助業務或附屬業務。通常涉及四類經營性業務：一是對專業技術能力要求較高的輔助性業務；二是有一定專業技術含量、但勞動力密集的輔助性業務；三是基本沒有專業技術含量、盈利能力較差的“三產”和多種經營服務；四是其他新興業務。從業務來源看，存續企業的營業收入，主要來源於與主業上市公司一、二類業務開展的關聯交易；而第四類業務占其營業收入比重較低。從業務盈利性看，一、四類業務盈利水平較好，存續企業有相對的專業人才優勢，但業務發展對企業組織和管理創新的要求非常高；二、三類業務承受的市場競爭壓力大，企業盈利能力受制於企業體制。因此，亟需對存續企業的運行機制及管理體制進行改革。

　　3.從管理政策與管理體制看。不同國有企業(集團)，對存續企業的管理政策及管理體制方面差異很大。雖然有些國有企業的最高管理層對存續企業規範管理及加快改革的重要性和緊迫性有充分認識，能夠將主業上市公司發展及存續企業改革的雙重任務有機統一在企業戰略中。但是，也有些國有企業對存續企業的管理思路搖擺不定，政策缺乏連續性，扭曲了主業上市公司與存續企業的關係，引發了一系列問題。

　　三、加快存續企業改革

　　在存續企業中，往往集中了國有企業改革遺留的各種矛盾；存續企業的改革是下一階段國企改革向縱深推進的重要內容，國家應有統一的引導、支持和管制政策。

　　1.要嚴格控制存續企業的增量。要及時糾正以往國企改革治標不治本、假改製、紙上改製，將矛盾集中在存續企業的做法，力求改製上市企業推進徹底的、不留後遺症的改革，以避免對國有企業改革全局產生不利影響。整體改製，是一個較優的模式，但它並不適用於所有的國有企業。應該引導改製企業適當放慢上市步伐，在內部改製重組及消化歷史問題基本到位後，再考慮整體上市融資事宜；內部組織改革和管理不到位的企業，不宜急於上市，以免造成不必要的存續企業增量。

　　在現實中，國有企業選擇改製上市方案時，往往受資本市場影響較多，傾向於分拆上市。有關部門應該從出資人、監管者的角度，對特大型國有企業深入改革和上市融資、改善公司治理這兩個目標，進行利弊權衡，建立更完善的機制，引導這些企業在分拆上市和暫緩上市(在完成系統重組改製後再考慮上市)這兩種方案中慎重擇其一而行。在這個過程中，要充分考慮來自企業內部與深化國企改革這一目標相左的利益訴求。

　　2.加快消化存續企業存量。一是要進一步消化歷史遺留問題，分離企業辦社會職能，妥善安置分流人員，加快負資產企業的重組轉讓，處置歷史上歸屬不清和權證不全資產。二是要理順主業與存續企業的關係，加快市場化改革，分階段、分步驟將有持續經營能力的存續企業，全面融入產品市場和要素市場(融資、用人)的硬約束之下。

　　在市場化改革方面，宜對不同產權鏈層級、不同業務的存續企業採用不同的改革思路。從存續企業經營和發展的現狀看，首先，要進一步縮短產業鏈，對從事競爭性業務的三、四級存續企業(即集團公司的孫公司或曾孫公司)應該關停並轉。其次，應本著專業化原則，對二級企業進行重組並引進戰略投資者，實現股權多元化。再次，集團公司一級的企業可有兩種改革思路：隨著下屬企業不斷重組、分拆上市，集團公司將發展成為一家控股公司，在條件成熟的情況下可以考慮實施整體上市。另一種思路，是在下級企業改製重組到位、整體轉移後，職能“虛化”的集團公司或控股公司可以考慮撤銷。

　　3.加強規範與管制力度。存續企業改革在操作中，還存在著改製過程為內部人控制及改革後續監管不到位的問題。在一些集團公司與下屬企業關係紐帶較為鬆散的國有企業(集團)中，這一現象較為突出。此外，改製企業普遍缺乏職工權益的保障機制及改製失敗後的問責機制和補救性的制度安排。有關部門應針對這些問題，完善政策法規，加強監管力度，創造確保存續企業改革順利推進和有序深化的制度環境。