減員增效
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減員增效是指通過持續重組和深化用工制度改革，使員工總量逐年減少，員工隊伍素質逐年提高，員工隊伍結構逐步趨於合理，人工總成本得到有效控制，勞動效率有較大幅度提高。
通過主輔分離輔業改製分流安置企業的富餘人員，是國有企業實行減員增效的重要形式。這項政策充分考慮了社會各方面的承受能力以及我國面臨的嚴峻的就業形勢，是國有企業在改革實踐中的一項創新。通過主輔分離方式分流富餘人員，可以發揮國有企業的優勢，最大限度地挖掘國有大中型企業的內部潛力，把國有企業內部的生產力進一步釋放出來。同時，輔業改製後參加改製的職工仍有就業崗位，改製後的輔業單位在新的機制下得到了更快更好的發展，還可吸納更多的富餘人員。企業主輔分離，主業發展壯大後，也會帶動相關產業包括眾多的中小企業的發展，從而也可提供更多的就業崗位，實現促進再就業與減員增效的有機結合。
①減少員工總量，減輕人員開支壓力來減輕企業經濟壓力，擺脫經營困境。
③適應企業業務和組織機構的重組、分立、撤消等結構性調整，優化人力資源結構。
④優化員工與崗位配置關係，優勝劣汰，空出編製和崗位，補充優秀人才，提高企業人力資源質量。
⑤對企業員工造成一種從業壓力，促使人們自我提高，努力爭先，提高工作負荷與效率。
（一）前提變化預測不准風險
由於企業在一段時期績效差的原因是多方面的，只有從實際出發，實事求是地對症下藥，才能收到良好的成效。所以，企業裁員的必備前提是：企業的產品本身有市場、有發展前途，企業經營困難的主要問題是生產成本高、勞動生產率低而導致的產品價格高，缺乏市場競爭力。在這樣的前提條件下，推行裁員，才有可能使企業真正改進績效。其次，由於企業的市場運營是一種多因素複雜的信息博弈，所處運營周期和經營基礎總在不斷地變化，於是，就會因為對其屬性測不准，使搬出的裁員“法寶”不對路而墜入風險。
（二）短期增效與長期受損風險
裁員舉措在一定環境、條件和時間下，確實能給企業有針對性的擺脫困境帶來積極效用，但同時也給企業留下一些隱患。隨著時間的推移，當企業的經營環境和業務情況發生變化，當運營狀況超越裁員的原有前提和邊界時，它對企業的積極作用就開始降低、扭曲，甚至走向反面。因此，裁員策略往往潛藏著短期脫困與長期發展相衝突的風險。這就告誡我們，裁員無論何種原因都應當始終基於企業的競爭環境、發展戰略、產品和服務市場的發展變化需要。
（三）關鍵人才、重要技術、商業秘密的流失風險
許多企業在裁員時把註意力集中在人工成本上，對員工能為企業創造的價值視而不見，沒能像評估機器、房產、專利等財務資產一樣評估員工的價值，結果裁員中喪失了一些對企業的發展富有價值的人才。尤其是結構性裁員中，企業的一些部門甚至整個事業部會因業務調整而被砍掉，大量優秀員工往往隨之被解雇，他們所掌握的企業生產管理技術、客戶關係、商業秘密隨之流失。當企業渡過一時的困難，回頭需要擴充人員時，卻發現那些具有潛力的員工已為他人所用，削弱了本企業的核心競爭力。
（四）實施操作與內部公平風險
在裁員目標人員確定、員工總量變化、裁員過程式控制制、裁員賠償、裁員方式方法選擇實施操作的各個環節和技術上都存在一定風險。如果企業在裁員的政策、規則、標準、程式以及操作上不能公平公正地對待員工，不能維護被裁員工的合法權利，則不僅會造成被裁人員的爭辯、反對和聯手抵抗。而且最壞的情況是，留任員工自危、焦慮、意志消沉、對企業不信任而士氣低迷。有研究資料顯示，如果裁員使部門規模縮減一半或三分之二，或使留任員工的工作負荷增加到以前的兩至三倍時，員工就會表現出保守、恐懼、畏縮或麻木等消極反應。
（五）經濟損失風險
由於裁員必須依法支付被裁人員的相應經濟補償和替代其工作的各種成本，從而喪失了已在被裁員工身上發生的招聘成本、培訓成本等投資，若再考慮到員工抵制、法律訴訟、外部製裁、內部衝突等可能對企業造成直接或間。接經濟損失的可能性，裁員可能帶給企業的經濟損失風險還是相當大的。
（六）法律訴訟和抵制風險
企業裁員的理由雖可以五花八門，但對於被裁員工而言，無疑遭受到沉重的損失，時常會引起員工的聯合抵制、訴諸法律等反擊行為，從而給裁員戰略行動帶來巨大風險。如果實施不慎，客觀上不僅危及本企業發展，而且會造成社會動蕩。
（七）勞動關係惡化與外界力量界入的風險
勞動關係狀況會影響企業內部工作秩序與合作關係，影響人們的工作積極性和滿意度，最終影響到企業的成本、效率、質量和生存。企業裁員失當或失控時會惡化勞動關係，加劇勞資矛盾和糾紛，釀成事端，甚至引發訴訟、停產、罷工等破壞企業正常運營的嚴重事態。從而導致工會、黨派、政府、媒體等外部力量界入企業事務，干預或製裁企業裁員行為。
（八）要素資源匹配度低，投入與產出不統一風險
企業績效的提升乃是投入與產出的統一，裁員只有在企業經營績效的穩定或增長時才有意義。在減少人力資源投入的前提下改進或提高企業績效的根本路徑，得依靠提高人、財、物、技術、信息等要素資源的集合優度，依靠從資源投入到成果產出的轉化效率提高。實踐中，有不少管理者容易把註意力放在節省人力成本或人力資源使用上，不去花氣力相應提高要素資源的匹配優度和資源到成果的轉化效率，結果往往陷入裁員先行(或單行)，投入與產出不統一，減員難以增效的系統風險之中。
（九）企業“軟”實力受損風險
許多企業的裁員行為著眼於企業財務資產、資源、技術效率、利潤率等硬實力的提升，到頭來卻往往由於損傷其形象、口碑、品牌、影響力、文化、傳統、行為規範、心理契約等“軟”實力而無助其核心競爭力的增強。企業裁員時，應認真把握企業自身一貫奉行的價值觀念、管理方式、行事風格、企業文化等軟實力。企業降低軟實力的損失並不亞於硬實力降低的損失，而且是長時間難以彌補的。
一是精幹主體、分離輔助，即將企業非生產部分和間接輔助部分從企業主體分離出去，面向社會，創收節支，獨立核算，自負盈虧。
二是下崗分流、轉崗就業，即按合理用工定額，確定主體職工編製，通過競爭上崗，裁減富餘人員，使多數下崗職工向非工業轉移。
減員增效是國有企業改革中一項長期艱巨的工程，同時在時常經濟下隨著企業的優勝劣汰，經濟性裁員也將經常性發生。
