《競爭優勢》

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《競爭優勢》

《競爭優勢》（Competitive Advantage)：競爭戰略領域的又一聖經

• 作者：邁克爾·波特（Michael Porter）：競爭戰略之父
• 首次出版：1985年
• 全書名：《競爭優勢--營造並保持最佳表現》(Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance)
• 被譽為：
  • 競爭戰略領域的又一聖經
  • 邁克爾·波特的著名三部曲之一

　　這是美國哈佛商學院名牌教授邁克爾·波特的著名三部曲之一，是本領域的又一聖經。他的每一部書都成為國內企業中、高層管理人員及在讀研究生的必讀書目。他的所有理論都建立在全面細緻的科學調研的基礎之上，極富操作性。

　　本書闡述企業在實踐中將這些普遍理論付諸實施的問題。本書研究的是一個企業如何才能創造和保持競爭優勢。這些成果源於作者在過去十年中在競爭戰略方面的研究和實踐。本書反映了作者日益深化的信念，即許多公司戰略的失敗是由於不能將廣泛的競爭戰略轉化成為獲取競爭優勢的具體實施步驟。本書的這種思想旨在將戰略的制定和實施溝通起來，而不是像該領域中許多著作那樣將二者割裂開來。

　　從1985開始出版，《競爭優勢》已重刊35次。

　　《競爭優勢》闡述了企業可以選擇和推行一種基本戰略以創造和保持競爭優勢的方法。它論述了競爭優勢的不同類型——成本的差異化——與企業活動空間之間的相互作用。用於判定競爭優勢和尋找方法以增強竟爭優勢的基本工具是價值鏈。它將企業劃分為產品的設計、生產、營銷和分銷等互相分離的活動。企業活動的空間，稱之為競爭範圍，通過其對價值鏈的影響面對競爭優勢發揮著強有力的作用。闡述狹窄的範圍（目標集聚）如何通過調整其價值鏈來創造競爭優勢，寬廣的範圍如何通過開發利用服務於不同細分市場、產業或地理區域的價值鏈之間的相互關係來增強競爭優勢。本書在論述競爭優勢的同時，也增強了實幹家分析產業和競爭對手的能力。

　　本書由四部組成。第一部分闡述了競爭優勢的類型和企業如何能夠獲取它們。第二部分討論了產業內的競爭範圍及其對競爭優勢的影響。第三部分論述了相關產業的競爭範圍，或者說公司戰略如何對業務單元的競爭優勢做出貢獻。第四部分拓展了競爭戰略全面的含義，包括處理不確定性和改善或保護競爭地位的方法。

　　第二章提出了價值鏈的概念，並且表示出它如何被作為判定競爭優勢的基本工具。該章闡述瞭如何將企業分解為構成競爭優勢的基礎活動，並確定對競爭優勢起核心作用的活動之間的聯繫它也表明競爭範圍在影響價值鏈方面的作用，以及與其它企業的聯合如何替代價值鏈內部的活動。該章也簡要敘述了價值鏈在設汁組織結構中的作用。

　　第三章闡述了企業如何獲得持久的成本優勢。它表明如何運用價值鏈來認識成本行為及其對戰略的意義。對成本行為的認識不僅對於改善企業的相對成本地位是必要的，而且對乾揭示建立經營歧異性所付出的代價也是必要的。

　　第四章閘述了一個企業如何使它自己有別乾競爭對手而標歧立異。價值鏈提供了確認企業歧異性根源的一種方法以及推動它的決定因素。客戶的價值鏈是認識經營歧異性根本基礎的關鍵——通過降低客戶費用或改善客戶效用來為客戶創造價值。經營歧異性來源於為客戶創造價值的實際獨特性和將這種價值傳達給客戶使之接受的能力。

　　第五章探討了技術和競爭優勢之間的關係。技術遍佈整個價值鏈，並對決定成本和歧異的競爭優勢發揮有力的作用。該章展示了技術變革如何影響競爭優勢以及產業結構。闡述了形成產業內技術變革途徑的各種變數。然後，該章闡述了企業如何選取一種枝術戰略以增強其競爭優勢，包含是否應成為技術領先音和技術許可證的戰略用途。該章發展了率先行動的優勢與劣勢的思想，以突出在企業競爭方式方面首先進行變革的潛在風險和報酬。

　　第六章討論了競爭對手的選擇，競爭者在增強競爭優勢、改善產業結構方面發揮的作用。該章表明為什麼適當的競爭對手存在有益於企業的競爭地位。鬧述瞭如何確認－好的’競爭對羊，如問影響所面臨的競爭對手陣容。闡述了企業如何決定它應該持有多大的市場份額，這是一個很重要的間題，因為一個非常大的市場份額很少是最優的。

　　第七章是本書第二部分的開始，考察了產業如何細分。它吸取了第三章和第四章的內容，因為市場細分以客戶需要和成本行為的產業內差異為基礎。市場細分對於目標集聚戰略的選擇起到了明顯的中樞作用，也對評價多日標企業帶來的風險有重要的作用。該章敘述瞭如何識別既能盈利又容易防禦的集聚戰略。

　　第八章討論了替代的決定因素以及企業如何用自已的產品替代代其它產品或者抵禦替代的危險。替代，作為五種競爭作用力之一，是由替代品相對其成本、轉換成本的相對價值和單個客戶對替代品經濟效用評價的方式之間的相互作用決定的。替代的分析對於尋求方式來拓展產業界限至關重要，它揭示出具有比其它市場替代風險更低的產業市場，發展促進替代或防禦替代威脅的戰略，因此時替代的認識對於擴展和縮小競爭範圍都非常重要。對替代的分析在第三章到第七章都有所涉及。

　　第九章是本書第三部分的開始，是關於論述多角化經營企業公司戰略的四章中的第一章。公司戰略關註的核心問題是用業務單元間的何種關聯來創造一種競爭優勢。第九章解釋了關聯的戰略邏輯．它闡述了產業問關聯的三種類型以及為什麼隨著時間的推移它們日趨重要。然後本章表明相互關係對競爭優勢的重要性如何評價。

　　第十章論述了關聯對橫向戰略的含義，包含多種界限分明的業務單元的戰略一家擁有多業務單元的企業在相關產業中必須在班組、部門和整個公司水平方面形成戰略關聯以使這些戰略在個體單元之間協調配合。該章閘述了這佯做的原則．以及關聯對乾向新的產業拓展的意義。

　　第十一章論述瞭如何獲取業務單元之間的關聯。這方面薦在組織上的障礙，包括從保護勢力範圍到鍺誤的激勵惜施。該章詳細地明確了這些障膊，並且表示出它們如何通過我所謂的橫向組織來剋服。在相關產業間競爭的企業必須有一個將業務單元聯繫起來的組織，它補充但並不能替代起管理和控製作用的等級性組織。

　　第十二章探討了一個非常特殊但又很重要的關聯的案例，即一個產業的產品與補充性的產品一起使用或購買的情形。該章論述了企業必須控制補充性產品而不是讓其它企業來提供這種產品的情況。它也研究了組台戰略或者將單個的產品作為一個整體出售以及這一戰略適用的情況。最後該章研究了交叉互補，反映了它們之間的關係的補充性產品的定價而不是單獨定價。

　　本書的第四部分吸取了本書和《競爭戰略》的思想，發展了進攻型和防禦型戰咯的廣義原則。第十三章討論了面臨明確不確定性時制定競爭戰略的問題。它闡述了產業圖景的思想，顯示出這些圖景如何用來勾勒出可能發生的未來產業結構的範圍。接著，該章列舉了企業處理戰略選擇中的下確定性的備選方案。如果明確考慮到一個可能發生的產業圖景的範圍．並且認識到處理不同圖景的戰略相互一致或相互抵觸的程度，那麼競爭戰略將更加有效。

　　《競爭優勢》以論述防禦型和進攻型戰略為結尾。第十四章和第十五章將其它很多章的內容進行綜述。論述防禦囚戰略的第十四章論述了企業地位受到挑戰以及防禦型戰略用來制止和妨礙競爭者的過程。該章提出這些思想對防禦型戰略的意義。第十五章指出如何對產業領先者發動攻擊。它列舉了企業在向領先者進行挑戰時必須具備的條件以及為取得成功而改變競爭規律的方法。攻擊領先者所用的原則同樣也適用千對付任何競爭對乎的防禦型戰略。

• • 第一章 競爭戰略：核心概念
• 第一篇 競爭優勢原則
  • 第二章 價值鏈與競爭優勢
  • 第三章 成本優勢
  • 第四章 差異化
  • 第五章 技術和競爭優勢
  • 第六章 競爭對手選擇
• 第二篇 產業內的競爭
  • 第七章 產業細分和競爭優勢
  • 第八章 替代
• 第三篇 企業戰略與競爭優勢
  • 第九章 業務單元之間的關聯
  • 第十章 橫向戰略
  • 第十一章 獲取關聯
  • 第十二章 互補產品和競爭優勢
  • 第四章 進攻性和防禦性競爭優勢的含義
  • 第十三章 產業情景和不確定條件下的競爭戰略
  • 第十四章 防禦戰略
  • 第十五章 進攻產業領先者
  • 波特與競爭戰略研究

　　邁克爾·波特針對一些企業不連貫的行為狀態提出質疑，管理者怎樣來衡量自己企業在競爭中的位置以及怎麼樣用明確的有條理的步驟使企業改進提高。本書從競爭優勢的原理、產業中的競爭範圍、企業的策略、競爭中暗含的攻擊和防禦這四個方面做了詳細的論述。

　　在波特看來，一個企業若想獲取競爭優勢，除了必須制定一套系統的競爭戰略外，還必須要有與之相應的具體實施步驟，二者缺一不可。然而，當今的許多企業在經 過幾十年蓬勃的擴張和繁榮之後，在追求瘋狂的增長和多角色經營的過程之中，卻逐漸地將競爭優勢拋在了腦後。這些企業的競爭戰略之所以失敗，其關鍵原因就在 於割裂了二者之間的關係，使競爭戰略無法轉化為獲取競爭優勢的具體實施步驟。因此，波特在前著《競爭戰略》的基礎上，試圖解決好企業如何在實踐中將競爭戰 略付諸實施的問題，包括：企業如何獲取持久的成本優勢?如何使自己與對手相比標歧立異?如何選擇細分市場，以便通過企業的集中化戰略創造競爭優勢?何時以 及如何在相關產業中通過戰略協調以獲取競爭優勢?企業如何保護其競爭地位?

　　1．價值鏈(Value Chain)與競爭優勢

　　波特在《競爭優勢》一書中，提出了他稱之為價值鏈的理論框架。這個理論框架認為企業的經營活動可以分解為基本活動和輔助活動，基本活動直接存在於產品流向 消費者的整個過程當中，主要有進貨後勤(包括接收貨物，貯存貨物等)、生產作業(或改造)、發貨後勤(包括定單處理，實物分配等)、營銷、服務(包括安 裝、維修等)。輔助活動的存在可以支持基本活動，輔助活動包括採購、開發、人力資源管理以及企業基礎設施的供應(包括財務、會計和全面管理等)。

　　除了企業基礎設施之外，所有的輔助活動與每一種基本活動有著直接聯繫，並支持著整個價值鏈。企業的基礎設施與基本活動沒有直接的聯繫，它是應用於整個價值 鏈的，而不是價值鏈的某一部分。在波特看來，價值鏈提供了一個系統的方法來審視企業的所有行為及其相互關係，但是必須以波特的觀點從總體上考慮整個價值 鏈，例如：如果營銷與生產作業配合得不好，那麼營銷工作做得再好也不能成為一項戰略優勢。

　　因此，價值鏈被波特視為判定競爭優勢的基本工具。

　　2．成本優勢

　　波特認為，成本優勢與標歧立異是企業可能擁有的兩種競爭優勢。那麼，企業如何獲取成本優勢與如何標歧立異呢?首先，在波特看來，企業獲取競爭優勢有主要兩種方法：

　　第一，控制成本驅動因素。成本驅動因素在企業總成本中占有重大比例，若能控制好成本驅動因素，企業就能比競爭者更好地獲取成本優勢。需要控制的成本驅動因 素包括：規模經濟、學習、生產能力利用模式、聯繫、相互關係、整合、時機選擇、自主政策、地理位置和機構因素。波特針對上述十種成本驅動因素，提出了若幹 控制方法，以便帶來成本優勢，例如：企業可以通過兼併、拓展產品種類，擴大市場或營銷活動來增大規模，降低成本；可以保持學習專有，保護專門知識的後向整 合，如自己製造或改造生產設備等取得成本優勢；可以運用一些不同的方式均衡產量，如在需求高峰期讓出市場份額，在需求低落期再重新奪回，來提高平均生產能 力利用率；可以與姐妹業務單元共用價值活動或進入有著共用機會的新的經營領域，降低其相對成本；可以與供應商和銷售渠道合作利用縱向聯繫，優化各自的價值 鏈而從中獲益；可以通過修改無助於標歧立異且代價高昂的政策，根據企業的偏好進行技術投資來扭轉成本驅動因素，如將更多資金用於開發低成本工藝、推進自動 化、設計低成本產品方面，取得低成本技術上的優勢，等等。

　　第二，重構價值鏈。波特認為，企業相對成本地位的變動，最常見的來源是與競爭對手所採用的價值鏈有顯著差異。因此，企業可以採用有所不同、效率更高的方式 設計、生產、分銷或銷售產品，即重構價值鏈以獲取成本優勢。重構價值鏈的若幹來源包括：不同的生產工藝；自動化方面的差異；直接上門推銷而不是間接推銷； 新分銷渠道；新型原材料；前向、後向或縱向整合的重大差異；與供應商和顧客有關的廠房設施的地點遷移；新的廣告宣傳媒介等等。

　　波特又進一步指出，重構價值鏈能帶來成本優勢是出於兩個原因：一是與滿足於零零散散的改善相比，價值鏈重構經常能提供從根本上改變公司成本結構的機會；二 是重構價值鏈可能依據企業的偏好而改變重要的成本驅動因素，從而通過利用企業優勢的辦法改變了競爭基礎。另外，波特特別強調企業成本優勢的持久性，認為那 些奉行成本領先戰略的企業獲取成本優勢的方法若不能持久，其所能改善的只能是相對成本地位，只能使企業保持成本等價或成本近似，因此，企業必須開發成本優 勢的持久性來源。而在波特的眼中，持久性來源莫過於前面所提出的成本驅動因素，其中主要是：

• 規模。規模是一個關鍵的入侵／移動壁壘。仿效規模的代價通常是巨大的，因為競爭對手必須購買市場份額。
• 相互關係。同姐妹業務單元之間的相互關係能迫使一個競爭對手進行多角化經營，以求與一種成本優勢相匹配。如果相關產業的入侵壁壘越高，持久性就越高。
• 聯繫。聯繫常常是企業所難以察覺的，並且需要進行各部門之間或者與獨立供應商和銷售渠*學習的專有。如果學習能保持獨有，那麼競爭對手要想迎頭趕上也是相當困難的。
• 創造獨有的產品或工藝技術。如果創造的產品或工藝技術被作為專利或機密保護起來，那麼競爭對手要模仿創新產品或新生產工藝，往往困難重重。
• 時機的選擇和整合。因為它們通常很難被仿效。
• 創造一個新的或重構的價值鏈。競爭對手要與重構的價值鏈相匹敵，幾乎不可避免地要面臨高昂的代價，業已立足的競爭者尤為如此。

　　當然，波特還善意地提醒那些奉行成本領先戰略的企業在採取行動時一定要註意避免一些最常見的錯誤，包括：只註重降低生產活動的成本，而忽視諸如市場營銷、 銷售、服務、技術開發和基礎設施等活動的成本；忽視採購；忽視間接的或小的活動；對成本驅動因素的錯誤認識；無法利用聯繫；在成本削減中相互矛盾；損害經 營歧異性，等等。

　　3．標歧立異

　　至於企業如何標歧立異，波特給出了兩條路徑，一條是可以通過正在開展的價值活動使企業更具獨特性；一條是用某些方法重構企業價值鏈而增進獨特性。具體講，包含有以下幾種途徑：

• 增加獨特性來源。包括在價值鏈中增加經營歧異性的來源；使產品的實際使用與使用意向一致；用價值信號加強使用標準的歧異性；將產品與信息緊密聯繫在一起以增強經營的歧異性。
• 變歧異成本為優勢。包括發掘經營歧異性所有廉價的來源；控製成本驅動因素，將經營歧異性的成本最小化；重視經營歧異性的形式，應用具有成本優勢的方法形成經營歧異性；在不影響買方價值的活動中減少成本。
• 改變規則以創造獨特性。包括提高決策者的作用，使企業獨特性更有價值；揭示未被認識的購買標準；優先對買方和銷售渠道環境的改變做出反應。
• 以全新方式重構獨特價值鏈。設想新價值鏈是一個過程，一般需要涉及的領域有：一種新的分銷渠道和銷售方法；向前結合以替代買方功能或銷售渠道；向後結合以控制產品質量的決定因素；採用全新程式的技術。

　　同樣，標歧立異也涉及一個持久性問題。波特認為，標歧立異的持久性決定於兩個方面，一是經營歧異性的買方連續可見價值；二是競爭對手不模仿。換言之，在以下條件下，經營歧異性就可以維持長久：

• 企業獨特性來源具有壁壘。
• 企業在經營歧異性方面具有成本優勢。
• 標歧立異具有多重來源。
• 企業在形成經營歧異性過程中，創造了轉換成本。

　　波特也沒有忘記提醒企業在構建歧異性過程中易犯的幾個錯誤：無價值獨特性；過分歧異；溢價太高；忽視信號價值需要；不瞭解經營歧異性成本；只重視產品而忽視整個價值鏈；不能正確認識買方細分市場。

　　4．競爭範圍與競爭優勢

　　企業活動的空間，被波特稱之為競爭範圍。競爭範圍通過其對價值鏈的影響而對競爭優勢發揮強有力的作用。波特在《競爭優勢》中，將競爭範圍分為兩種：產業內 競爭範圍和相關產業的競爭範圍。對前者，著重闡述產業細分和產品替代問題；對後者，則著重闡述業務單元之間的關聯問題。

　　關於產業細分問題。“產業細分”是波特為企業制定競爭戰略而提出的一個概念，即把產業劃分成各級次單元，包括產品細分市場、買方細分市場、工業和商業買方 細分市場、消費品買方細分市場、銷售渠道細分市場、地理位置細分市場等。波特認為，制定競爭戰略必須細化產業，其原因在於：產業中的產品、買方或雙方，在 內在吸引力方面或在企業通過提供它們獲取競爭優勢的方式上，是不同的。產業的產品和買方在結構吸引力上的不同和在競爭優勢要求上的不同，造成了產業的細分 市場。在該問題上，波特試圖解決兩個關鍵點，即：

　　(1)企業應在產業中何處展開競爭。波特認為，決定在產業中何處展開競爭的首要問題，是不同細分市場的吸引力問題。

　　而細分市場的吸引力取決於其結構吸引力、規模和增長率、企業生產能力與細分市場需求的匹配程度。其次，是細分市場之間的關聯問題。波特認為，在各細分市場 中，企業如果在競爭時可以共用價值鏈中的活動，則這些細分市場就是相互關聯的。細分市場間的關聯具有戰略上的重要性，如果價值活動的成本受極大的規模或學 習經濟性的支配，或共用活動使得企業得以改善價值活動中運用生產能力的模式，那麼共用價值活動會帶來極大的好處；如果增加了價值活動的歧異性或降低了歧異 性的成本，那麼在細分市場問共用活動也是有利的；當價值活動對歧異性有極大的影響以及共用行為極大地改善了獨特性或降低了歧異性的成本時，共用價值活動對 歧異性就最為重要。但是，波特同時又指出，細分市場間的關聯所帶來的好處往往被共用活動中服務於不同細分市場的協調成本、折中成本、缺乏靈活性成本所抵 消。因此，在細分市場競爭中，若要取得競爭優勢，應取決於共用價值活動的優勢和成本之間的平衡。

　　(2)企業戰略應如何體現這種細分。波特主張，企業既可採用涉及許多細分市場的目標廣泛的戰略，也可採用集中戰略只涉及少數幾個細分市場。目標廣泛的企業 還必須意識到由於各細分市場間的結構差異而使它面臨的種種弱勢，正如實行集中戰略的企業必須認識到並且必須應付來自眾多企業的競爭，因為後者是在前者的細 分市場或在前者與他人共處的細分市場上展開競爭。波特還強調指出，細分是動態的，必須不斷變化以反映結構變革。

　　關於產品替代問題。替代是一個過程，通過這個過程一種產品或服務取代了另一種來為買方實現一種特定功能或幾種功能。所有產業都面臨替代的威脅，處於守勢的 企業，如何做到最好的防範產品甚至本身被替代?如果企業處於進攻地位，促進替代的最好戰略又是什麼?波特就此提出了自己的見解。

　　(1)對替代品的防禦。包括通過降低成本、改進產品、改進互補產品等來改善相對於替代品的RVP(relative value／price價值／價 格)；修正產品形象；提高轉換成本；針對買方的買方，積極推銷以阻止拖動需求的企圖；尋找不受替代品影響的新用途；避開替代品的優勢重新界定競爭；聯絡供 方協助防禦；調整戰略，轉向最少受替代威脅的細分市場；把註意力集中在替代發生緩慢的細分市場，以及提高價格等；進入替代品產業。

　　(2)促進替代的戰略。包括宣傳產品形象；研究與開發產品用途，或發展使產品與買方價值鏈相結合的技術；建立和加強產品標準，以減輕買方對產品質量低劣或 性能不足的擔憂；獲得必要的法規許可，以降低買方的轉換成本和感知的風險；以共同行動來改善質量、RVP(價值與價格比)。

　　關於業務單元之間的關聯問題。自上世紀70年代以來，隨著多角化經營觀念的轉變，即強調相互關聯的多角化經營、技術變化對產業壁壘的突破、超越單一業務領 域的多點競爭的加強，以及戰略規劃理論的發展，大多數企業已開始認識到業務單元之間的關聯及其戰略(波特謂之“橫向戰略”)的重要性。波特把業務單元之間 的關聯劃分為三大類型：有形關聯、無形關聯和競爭對手關聯。有形關聯的產生是由於共同的客戶、渠道、技術和其他因素的存在而使相關業務單元之間的價值鏈活 動有可能共用，如果共用所降低的成本或增加的產品歧異性足以超過共用成本，則有形關聯將導致競爭優勢。無形關聯涉及不同價值鏈之間管理專有技能的轉化，通 過從一個業務單元向另一個業務單元轉讓基本技能或管理特定類型活動的專有技術，無形關聯將導致競爭優勢。競爭對手關聯源於競爭對手的存在，競爭對手實際或 潛在的與企業在多個產業內競爭，這些多點競爭者有必要聯繫各個產業，因為在一個產業中針對他們的行動會對另一些產業產生連帶影響。單點和多點競爭對手都會 追尋關聯的不同類型，包括各種共用的活動或以不同方式共用的活動。波特把企業之間追尋不同關聯形式的競爭，比喻為一種拔河游戲，關鍵是看哪些企業能改變競 爭的基礎，以協調其他的關聯，或增強自己的價值，擴大自己的競爭優勢。

　　5．防禦戰略與進攻戰略

　　每個企業都容易遭受到競爭對手的攻擊。攻擊來自兩類競爭對手——該產業的新插足者以及為尋求重新定位的已立足者。對這兩個競爭對手，波特統稱之為“挑戰 者”。對企業而言，明確的防禦戰略可以提高企業競爭優勢的持久性。防禦戰略的目的通常是扼制——首先要防止挑戰者的行動，或使其行為的威脅變小。最成功的 競爭戰略既有防禦成分也有進攻成分，防禦戰略的另一個類型是還擊，即在挑戰者發動攻擊後，企業對其行為做出反應。還擊戰略試圖降低挑戰者對已實施步驟的期 望，或者乾脆引導挑戰者完全放棄此一步驟。

　　(1)扼制的步驟。波特列舉了幾個主要步驟：徹底瞭解現存壁壘；預見可能的挑戰者；預測可能的進攻路線；選擇防禦策略，封鎖可能的進攻路線，如提高結構壁壘，降低導致進攻的誘惑性等；塑造企業頑強防禦者的形象；確立現實的利潤期望值。

　　(2)還擊的原則。對進攻做出有效且及時的還擊，是防禦戰略的一個重要部分。為此，波特提出了一些指導原則：儘可能早地以某種方式做出還擊；為儘早發現挑 戰者的實際行動而投資；針對進攻的原因作還擊；努力制止挑戰者並設法使其轉向；認真對待每一位挑戰者；把還擊看做是獲取地位的手段。

　　那麼，作為一個挑戰者，如何成功地進攻現有的產業領導者呢?波特似乎願意扮演這樣的角色，他站在挑戰者的角度提出，要成功地進攻現有的產業領導者，首先， 挑戰者必須符合三個基本條件：可持久的競爭優勢；部分或全部能抵消領導者的固有優勢；有一些減弱領導者報複的辦法。其次，要遵循三類可能的進攻路線：

• 重構造。挑戰者革新它在價值鏈活動中的方式或革新整個價值鏈的結構。
• 重界定。挑戰者要重新界定其相對於領導者的競爭範圍。
• 重投入。挑戰者通過更優勢的資源和更強烈的投資欲望來獲得市場地位，從中發展競爭優勢。