內部價值鏈分析

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　　價值鏈分析是戰略成本管理的基本分析方法，大致可以分為縱向價值鏈分析、橫向價值鏈分析和內部價值鏈分析三種類型。

　　內部價值鏈分析指的是企業的內部價值運動。內部價值鏈分析始於原材料、外購件的採購，而終於產品的銷售——顧客價值的實現。其目的是找出最基本的價值鏈、企業生產作業的成本動因及與競爭對手的成本差異，區分增值與非增值的作業，探索提高增值作業效率的途徑。內部價值鏈分析涉及決策、預算、分析和控制所有方面，企業的內部價值鏈分析涉及企業的職能活動和生產經營活動。

　　企業內部價值鏈分析是縱向價值鏈分析和橫向價值鏈分析的交叉點。縱向價值鏈分析的結果確定企業應該生產什麼，橫向價值鏈分析指出企業生產該種產品的競爭優勢所在，同時明確與外部競爭者有關的因素有哪些，從而確定企業進行生產的限制條件，即確定企業應如何進行生產；這兩種分析的落腳點都在企業內部價值鏈分析的結果之上。

　　企業內部價值鏈分析強調通過對企業的生產經營活動、基本職能活動、人力資源管理活動的組織，完成成本最低、差異最佳，從而價值增值最大的目標。

　　企業內部價值鏈是由三類價值活動所組成，企業內部價值鏈分析的內容就是採取各種措施降低企業基本職能活動、人力資源管理活動、生產經營活動的成本。

　　（一）在波特思想基礎上企業內部價值鏈概念的發展

　　企業被看作是服務於顧客需要而設計的一系列“作業”的集合體，這些作業形成一個有機關聯的“作業鏈”。按照ABC的原理，產品消耗作業，作業消耗資源，而作業的產出又形成一定的價值，這些價值量依次轉移到下一個作業，直到最終把產品提供給企業外部的顧客以滿足他們的需要。企業最終產品是全部作業的集合同時也是全部作業價值的體現，企業作業的推移也表現為產品的價值在企業內部的逐步積累和轉移，所以作業鏈的形成也表現為企業的價值鏈的形成。

　　（二）基於管理會計重新思考的價值鏈觀點

　　1、企業的基本職能活動

　　企業的基本職能活動，是指企業履行基本管理職能的各種活動，包括企業的總體管理、計劃、財務管理、會計核算、法律管理等諸多方面的活動。企業的基本職能活動是通過整個企業內部價值鏈而不是某一單個價值活動對企業的生產經營起輔助作用，如財務管理就是通過對整個企業的資金管理來履行其職能的。

　　2、企業的人力資源管理活動

　　人力資源的管理包括各類人員的招聘、雇佣、培訓、開發、報酬和激勵等問題。具體地說包括以下幾方面的活動：

　　（1）人的行為問題研究

　　現代行為科學認為人不僅僅是“經濟人”或“理性人”，而且還是“社會人”，其行為是由其動機所決定的。在此基礎上可以研究諸如管理者的逆向選擇、激勵機制等一系列的問題，通過對人的不同層次需求的分析提高企業用人管理的水平。

　　（2）人力資源的成本、價值確定及有關人力投資的分析

　　人力資源管理的難點和關鍵在於人力資源成本和價值的量化問題，現在的研究提出了許多對人力資源進行計價的方法，例如工薪報酬折現法、歷史成本法、商譽評價法、附加價值折現法等等，但這一問題迄今並未得到很好的解決。

　　人力資源管理活動不僅支持著企業各個具體的價值活動，而且支撐著整個企業內部價值鏈。

　　3、企業的生產經營活動

　　（1）供應

　　是指與產品生產有關的接收、存儲和分配等各種價值活動。如原材料的裝卸、倉儲、庫存控制、運輸和向供應商退貨等價值活動。

　　（2）生產

　　是指將原材料轉化為最終產品的一系列價值活動。如：加工、組配、包裝、設備維修和檢測、各種設備的管理等價值活動。

　　（3）儲運

　　是指將最終產品存儲、發送給買方的各種價值活動。例如產成品庫存管理、運輸、定單處理、送貨等價值活動。

　　內部價值鏈分析關註企業內部的各項作業活動，目的在於通過分析以判斷內部各項作業是否具有價值和競爭力，發現增加價值或降低成本的機會，從而識別和確定企業的關鍵成功因素。內部價值鏈分析可以分為四個步驟：

　　(1)識別企業價值鏈的主要活動

　　企業基本價值鏈上的五種基本活動、四種輔助活動，又可依據產業特點、企業戰略等分解為若幹具體作業。

　　(2)價值活動的成本動因分析

　　在識別主要價值活動並分解到具體作業之後，就應當對成本及其影響因素進行分析。分析每項價值活動的成本動因，可以幫助企業識別出具有成本優勢的作業或活動。

　　(3)分析價值活動之間的關聯

　　價值活動之間的關聯性和價值活動本身同等重要，一項價值活動的成本改進可能降低或增加另一項價值活動的成本。

　　價值鏈之間的關聯性主要存在於企業內部價值鏈、供應商與企業價值鏈、分銷商與企業價值鏈、競爭對手與企業價值鏈等之中。從產業結構看，價值鏈之間的關聯性最終有可能影響或導致企業間兼併重組，如中國很多大型企業所推崇的縱向併購，大多借“打通產業鏈”這一動機，從而對產業結構產生重大影響。

　　研發投入→生產成本

　　(4)增加價值或降低成本以建立競爭優勢

　　企業在識別價值活動、成本動因分析和關聯分析基礎上，推進價值活動的優化與協調，為建立持久競爭優勢採取改進行動。具體包括：

　　第一，識別競爭優勢。

　　價值鏈分析——識別企業競爭優勢以及在整個行業價值鏈中的位置——確定採取成本領先還是差異化的競爭戰略。

　　第二，識別增加價值的機會。

　　在企業間競爭中，增加顧客價值的機會存在於產品功能、質量、銷售渠道、服務與維護、品牌形象、價格等諸多方面。

　　第三，識別降低成本的機會。

　　對價值活動和成本動因的分析有助於企業找出價值鏈中不具備競爭優勢的作業或活動，通過成本動因控制或價值鏈重構來消除這些活動，以降低企業總成本。

　　內部價值鏈分析包括三個主要內容：

　　1、企業的基本職能活動

　　2、企業的人力資源管理活動

　　3、企業的生產經營活動（又可分解為供應、生產、儲運三個環節）。

　　1）內部物流：指與接收、存儲和分配相關聯的各種活動，如原材料搬運、倉儲、庫存控制、車輛調度以及向供應商退貨等。

　　評價內容：√原材料與存貨控制系統的健全
　　√原材料倉庫的效率

　　2）生產作業：指與將投入品轉化為最終產品形式相關的各種活動，如機械加工、包裝、組裝、設備維護、檢測、印刷和各種設施管理等。

　　評價內容：√與主要競爭對手相比較的設備生產能力
　　√適當的生產工藝自動化
　　√生產控制體系對改善質量與降低成本的有效性
　　√工廠與工藝設計的效率

　　3）外部物流：指與集中、存儲和將產品發送給買方有關的各種活動，如產成品庫存管理、原材料搬運、送貨車輛調度等。

　　評價內容：√產成品分銷的時間安排與效率
　　√產成品倉儲活動的效率

　　4）市場與銷售：指與提供一種買方購買產品的方式和引導它們進行購買有關的各種活動，如廣告、促銷、銷售隊伍、報價、渠道的選擇、渠道關係和定價等。

　　評價內容：√市場調研的有效性
　　√銷售促進與廣告的創新
　　√分銷渠道的評價
　　√銷售力量的激勵與競爭
　　√消費者品牌忠誠度的程度
　　√市場分割或整個市場中市場占領的程度

　　5）售後服務：指與提供服務以增加或保持產品價值有關活動，如安裝、維修、培訓、零部件供應等。

　　評價內容：√顧客傾聽的方式
　　√恰當的產品保證政策
　　√零部件與維修服務的能力
　　√顧客的培訓

　　1） 採購：指購買用於企業價值鏈各種投入的活動，採購既包括生產原料的採購，也包括支持性活動相關的購買行為，如研發設備的購買等。

　　評價內容：√投入資源的替代
　　√採購原材料：及時性、最低可能的成本、可接受的質量水平
　　√租賃和可購買決策標準的制定
　　√與可信賴的供應商之間良好的長期關係

　　2）研究與開發：指每項價值活動都包含著技術成分，無論是技術訣竅、程式，還是在改善產品和工藝中所體現出來的技術。

　　評價內容：√研究與開發活動的成功（產品與工藝創新的領先）
　　√R&D部門與其他部門之間的協調關係的質量
　　√研究與開發活動的進度安排
　　√實驗室與其他實驗設施的質量
　　√鼓勵創造與創新的工作環境的能力

　　3）人力資源管理：指包括各種涉及所有類型人員的招聘、雇佣、培訓、開發和報酬等各種活動。人力資源管理不僅對基本和支持性活動起到輔助作用，而且支撐著整個價值鏈。

　　評價內容: √招募、培訓與提高所有雇員技能水平的有效性
　　√鼓勵與挑戰雇員的報酬機制的適當性
　　√雇員激勵與工作滿意程度的水平

　　4）企業基礎設施：指包括總體管理、計劃、財務、會計、法律、政治事務和質量管理等大量活動。

　　評價內容：√評估新產品市場機會與潛在環境威脅的能力
　　√完成戰略目標的戰略計劃體系的質量
　　√有組織的分支單位之間與價值鏈有關的所有活動的協調與整合
　　√獲得相對較低成本的資本支出與流動資本的資金能力
　　√制定戰略與日常決策中信息系統支持的水平
　　√管理人員對一般環境與競爭環境及時的與準確的信息
　　√與公共政策制定者及利益集團間的關係
　　√公眾形象與公司道德表現

　　內部價值鏈分析是價值鏈分析的基點。一家企業被看作一個系統，企業的各個部門是組成該系統的子系統。一項產品或服務在各個子系統流轉並最終被提供給客戶的過程即形成一條價值鏈。企業的基本職能活動，如企業的總體管理、計劃、法律管理等，以及人力資源管理活動雖然不直接為客戶提供產品或服務，但對企業的運營起輔助作用，支撐著企業內直接創造價值的業務活動。它們的運行軌跡也形成相應的價值鏈。各條價值鏈在部門內交叉。任何一個部門都成為一個小的“利潤中心”，消耗人、財、物等資源，完成一項或幾項作業，使產品或服務在企業內部傳遞，創造出使用價值，並實現價值的逐步積累與轉移。

　　運用作業成本法，沿著資源——作業（由資源動因引起並耗費資源）——產品（由作業動因引起並耗費作業）這一線索，把財務會計中劃入期間費用的間接費用也分配進產品成本，使產品成本成為完全成本，以成本為基礎的產品定價和利潤核算才能更加準確。企業在此基礎上進行的客戶盈利能力分析，能幫助企業對客戶分組，以便對不同的客戶群採用不同的營銷策略和服務手段。

　　運用作業成本法細分成本計算對象，從原來的產品或服務層次劃分到作業層次，甚至細分到資源，能夠產生大量有助於業績計量和考核的數據與信息。高質量的業績計量及評價能有效調動員工成本管理的積極性，有助於企業實現事前、事中、事後的全方位管理，並把價值管理落實到使用價值管理上去，實現全員管理。

　　 同時，通過細分成本計算對象，能夠發現成本產生的根源，為成本壓縮指明方向，有助於企業把有限的資源分配到成本收益比率較高的環節中去。

　　一、煉油廠價值鏈分析某石化有限責任公司煉油廠因歷史原因,依然屬於國有企業,其管理模式及加工工藝相對固定,絕大部分原油是由國家調配,少部分自由採購;銷售利潤上交給地方政府。

　　其主要的業務流程如下圖:

　　1.生產工藝流程該煉油廠現有50萬t/a和100萬t/a常減壓裝置各一套(其中50萬t/a的常減壓主要生產潤滑油基礎油)、15萬t/a和45萬t/a催化裂化裝置各一套、40萬t/a加氫裝置、5萬t/a脫硫裝置、10萬t/a汽油醚化裝置、10萬t/a氣體分離裝置、30萬t/a減黏裝置、2000t/a聚丙烯裝置以及200t/h的污水處理裝置各一套。目前,在建40萬t/a延遲焦化和1000m3/h制氫裝置。主要生產工藝環節見下圖2。

　　2.煉油廠價值鏈根據價值鏈理論,企業的價值鏈不是孤立存在的,企業的價值鏈體現在價值系統中。因此,需要從企業外部和企業內部兩方面來討論^[2]。

　　煉油廠外部價值鏈,主要是指企業與地方政府、管理部門的聯繫,與上游油田企業及原材料供應商、下游成品油銷售商的溝通與合作,與競爭對手的合作與競爭,如圖所示:

　　由於煉油生產過程是一個連續的流水線式的作業集合,生產工藝流程複雜,涉及到眾多工程技術和管理作業,各作業在不同階段的作業內容也有不同,因此,從煉油工藝過程來看,煉油企業內部價值鏈可以劃分為主生產作業鏈、輔助生產作業鏈和輔助價值鏈三部分,如圖所示:

　　主生產作業鏈包括常減壓、重催、加制氫、焦化、硫磺等作業系統,主要負責生產各種石化產(成)品、半成品和副產品。

　　輔助生產作業主要負責為主生產作業提供公用介質或動力,包括迴圈冷卻水、高中低壓蒸汽、裝置用風、管網維護、污水處理等。

　　輔助價值鏈主要是提供生產保障活動,包括機修、儀錶、化驗、產品運輸、銷售等經營管理單位。

　　3.煉油廠生產環節作業劃分與成本控制點煉油廠主要生產環節通過消耗燃料、動力、化工原料、公用介質等對原材料進行加工,同時生產出多種產品,各種物質或資源的消耗量比較大,成本控制的關鍵點比較多。下麵以常減壓系統為例分析具體作業類型和成本因素。

　　(1)原料加工作業

　　原料加工作業的消耗比較複雜,常減壓系統將原油通過電脫鹽、常壓蒸餾和減壓蒸餾3個過程逐步分離出石腦油、柴油、蠟油和渣油,主要消耗化工原料、電力、動力和燃料,引起價值鏈變化的成本因素可以分為3個方面:

• 原油處理量。化工原料、動力和燃料的消耗量一般都與原油處理量相關,見下表：

　　||某煉油廠常減壓車間主要成本結算表

　　內業務處理量

• 資產數量。電力與動力消耗主要與設備數量和運行時間密切相關,除了停工、檢修外,裝置需常年運轉,成本消耗與設備數量、額定功率、系統效率有關。

• 季節因素。上述主要消耗均與季節有關,不同季節原油物性的差異會使所用的化工原料、燃料等產生差別。

　　(2)介質迴圈作業

　　燃料和化工原料等物質在加工過程中被消耗和轉化,但是還有一部分物質,例如水和蒸汽等,儘管在加工過程中被使用,但並未完全消耗掉,還可以迴圈利用。經過調研分析發現,這些物質與原料加工量有密切關係,其成本消耗主要取決於原油加工量和季節因素。

　　(3)設備維護作業

　　為了保證生產正常進行,需要對各種生產設備進行保養和更換零配件,其成本取決於各種零配件的更換或維修頻率,頻率越高,成本費用就越高。

　　4.存在的主要問題

　　對煉油企業而言,市場狀況、煉油裝置結構和生產加工能力決定了煉油企業生產的產品種類以及對原料的選擇,因此原油種類配置以及原料進廠成本對煉油企業的經濟效益至關重要。通過對該企業的價值鏈進行分析,可以看出目前存在的主要問題有:(1)對國家配給原油資源的依賴性比較大目前國際市場上原油價格居高不下,而成品油市場價格提升幅度遠低於原油價格的漲幅,煉油企業成為市場價格的被動接受者。儘管如此,原油數量並不能足量供應,需要從市場上採購一定數量的原油,因油源限制導致開工不足,部分裝置閑置,裝置負荷率低於60%,煉油規模效益不夠理想。

　　(2)產品結構不盡合理

　　主要表現在部分產品的數量或質量不能滿足市場需求,高辛烷值汽油的產量較少,高附加值產品的比例和總量較少。此外,配給的國內原油一般屬於低硫重質原油,由於供應量不足,需要經常購置含硫、高硫原油,由於脫硫裝置運行不穩定,難以確保成品油的硫含量符合規格要求,同時因工藝原因不能回收硫磺副產品,這進一步加大了污染處理成本。

　　(3)煉油成本比較高

　　從該煉油廠的成本構成上看,其中折舊、財務費用、修理費用及安保基金等固定費用占到總加工費用的40%至50%,這些費用的發生均與固定資產的投資規模、形成固定資產的資金來源、裝置建設期銀行利率、選擇的工藝路線、固定資產建設期設備的選型等有關。如果能在這些方面優化考慮,就可以降低投資,從而減少折舊、保險費用,減少財務費用和修理費用。

　　二、煉油廠價值活動優化策略

　　1.調整、優化裝置結構

　　從目前以及今後油品消費的發展趨勢來看,目前的裝置結構已經不能適應多變的市場需求,尤其不能適應加工含硫原油和生產清潔燃料的要求。為滿足市場上清潔燃料生產的需求,同時充分利用原油資源,需要考慮重點建設和改造催化重整、烷基化、異構化高辛烷值汽油組分的生產裝置,當務之急是進行加氫裂化、延遲焦化和加氫精製裝置的改擴建以改善成品汽油和柴油質量。但由於裝置結構調整難以在短期內帶來效果,因此近期應通過改進催化劑、採用新助劑和調整操作條件等措施來降低催化汽油中的烯烴含量和硫含量。

　　2.優化資源配置和產品結構

　　目前,高標號汽油、高檔石蠟、潤滑油、瀝青、聚丙烯等效益好的產品潛力還有待提升,應儘可能多地增加高附加值產品的比例和總量來實現利潤增長。通過調整裝置結構,優化原油品種,選擇合理的原油加工深度,改變較為單一的品種構成,適當增加高標號汽油、低凝柴油和石腦油產量;搞好原油的綜合利用,增加高檔潤滑油基礎油產量、增加高等級道路瀝青、高檔石蠟等產品的產量;儘可能為乙烯工業提供優質原料。

　　另外,應該充分利用原油特性和企業裝置的特點,根據不同的運輸條件,在原油加工總量不變的情況下,加大原油選購力度,優化原油資源配置,合理調整原油流向,降低運輸成本和提高產品附加值。

　　3.提高煉油技術水平和管理水平

　　順應國家政策和市場發展要求,重點發展清潔燃料油生產技術、適應加工進口含硫原油需要的配套技術(特別是渣油加氫和大型硫回收技術)、高檔潤滑油生產技術,建設20萬t/a的催化重整裝置,投產後可以充分利用直餾汽油和焦化汽油,提供16萬～18萬t/a無硫、無烯烴、高辛烷值(95～97)汽油組分,這一方面使汽油質量得到充分保證,同時也增加了高辛烷值汽油的產量,綜合利潤率將顯著增長。

　　除了採用先進技術和裝置外,還應註重提升管理水平,將市場、生產、經營、管理形成一個有機整體,優化企業的調度和排產計劃,強化資源的優化配置,尋求經濟效益最大化的加工流程和產品結構,以在現有裝置和加工手段的基礎上獲取最大的經濟效益。

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