多點競爭戰略

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多點競爭戰略(Multi-Point Competition)

美國賓夕法尼亞大學沃頓商學院的陳明哲教授長期從事動態競爭條件下競爭對手之間進攻和反擊的策略研究，其中多點競爭戰略的理論和技術就是他的一項研究成果。

按照陳明哲教授的理論，所謂多點競爭中的“點”就是一個“市場”，其含義包括：

• 區域市場或者國家市場，例如湖南市場或者日本市場；
• 細分市場，例如高檔市場、中檔市場和低檔市場；
• 一個產品線或者一個經營單位，例如冰箱或者專門生產冰箱的子公司；
• 以上各個部分的不同的組合，例如華南地區—冰箱市場。

從這個意義上說，如果一個企業具有多個區域、多個紉分市場、多種產品線或者多個行業性的二級子公司，那麼相對而言，這個企業就具有了多點競爭的優勢，反之，則只有多點競爭的劣勢。

　　從簡單多點競爭的模型可以看到，假定TCL和康佳有至少兩個區域市場或者兩個產品是相同的，並且存在著競爭的關係，那麼這兩個企業之間實際上存在著互相制約的關係。正是因為TCL和康佳之間存在著潛在的“跨市場／產品”報複的可能性，所以採用多點市場競爭可以避免你死我活的競爭。如果這兩個企業在同一個行業競爭，其中TCL在市場(1)的市場份額大，而康佳在市場(2)的份額大，雙方就處在暫時的均衡狀態。如果TCL採用降低價格的方法在市場(2)上攻擊康佳，那麼康佳為了保護本地市場或者主要市場就有兩個選擇：

　　一是可以以同樣的策略在市場(2)上進行反擊，那麼在市場(2)的價格競爭中，企業能夠得到的最好結果也就是保住了份額，但是失去了大量的利潤和自己的價格定位。

　　二是在市場(1)對TCL降低價格的進攻，進行針鋒相對地反擊，奪取TCL在市場(1)的市場份額。這樣TCL也不敢在市場(1)做正面回擊，否則它也會失去大量利潤和自己的價格定位。

假如兩個企業的競爭力是一樣的話，沒有一個企業能夠在這個回合中獲得優勢，最後雙方只好決定放棄這個回合的價格競爭，重新回到了均衡的狀態。正是因為兩個企業在受到攻擊的時候，都沒有正面回擊，所以兩個企業才可能在價格競爭結束後重新回到原來的價格水平。

　　在簡單多點競爭模型的基礎上，我們可以進行一些變化以說明多點競爭戰略可以達到至少二個目的。

• 區域市場的競爭反擊

　　Maxwell House公司在美國咖啡市場上是一個市場占有率很高的老企業，而P＆G公司是這個行業的新的進入者，它所生產的Folger牌的咖啡主要在南方市場上銷售。為了擴大市場占有率，P＆G公司決定採用大量送贈品的方法進攻美國北部的克利夫蘭。Maxwell House公司考慮到P＆G公司是一個非常認真和強大的競爭對手，所以立即採用同樣的方法攻擊美國南部的堪薩斯。但是P＆G公司並沒有就此停手，而是立即在北方的匹斯堡開始第二個回合的進攻。Maxwell House公司沒有其他的選擇，只能夠對等地選擇南方的另一個城市一一達拉斯進行回擊。經過第二個回合以後，雙方纔結束了這場戰鬥，與此同時，P＆G公司以違反反壟斷法的理由起訴Maxwell House公司，但是沒有成功。

• 為了保護本行業或者主要市場而做出回擊

　　吉列公司主要是生產一次性剃鬚刀的企業，而BIC公司是專門生產一次性鋼筆的企業。吉列公司為了增加產品，決定進入一次性鋼筆的行業，從而成為BIC公司的競爭對手。BIC公司如果不反擊，就會讓這個強大的競爭對手長驅直入。如果採用降低價格，正面阻止吉列公司的辦法是可以的，但是這樣就會降低整個行業的毛利率，吃虧最大的是自己。BIC公司最後所採用的辦法就是採用多點進攻的戰略，開發或者採用一次性剃鬚刀去回擊吉列公司，把同樣的問題放在了吉列公司面前。最後吉列公司為了自己和行業的利益，決定放棄進入一次性鋼筆市場；而BIC公司因此也決定放棄一次性剃鬚刀。

　　在一個多元化經營的集團企業中，市場就是行業性子公司和區域市場的結合(例如，某個省的空調市場)。從某種意義上說，這個市場就是商業領域中所說的戰場。如果我們能夠把多點競爭的理論和方法在各個具體的戰場中進行使用，我們就能從中總結出一些可以廣泛應用的策略。

• 正面進攻策略

　　假如企業A具有多點進攻的優勢，而企業B具有多點反擊的劣勢。那麼企業A可以集中各個市場或者行業性子公司的資源，對企業B採用正面進攻的策略。這種情況下，企業B因為多點進攻劣勢而不得不退出市場。

• 糾纏進攻

　　如果企業A發現企業B準備進攻另外一個目標市場，而這個目標市場對企業A很重要，那麼企業A可以採用糾纏進攻的策略。按照這個策略，企業A搶先進攻企業B的主戰場，導致企業B不得不暫時放棄進入新的目標市場，在自己的主要戰場抵禦企業A的進攻。果真如此的話，那麼企業A的糾纏進攻策略就成功了。

• 誘騙戰術

　　企業A和企業B目前正在圍繞著某一個主戰場競爭。考慮到競爭企業B準備進攻目標市場A，而這個目標市場對於企業A來說是更加重要或者是未來希望獨占的市場，企業A必須想辦法阻止企業B的行動。企業A採用誘騙戰術，先假裝從主戰場撤退，從而誘使企業B改變戰略方向，放棄進入目標市場A，而把資源先用於進一步擴大在主戰場的市場份額。

• 正面進攻和誘騙撤退結合的策略

　　企業A瞭解到企業B準備進攻目標市場A，為了在目標市場A發起進攻，並且獲得絕對的先動優勢，企業A就先從目前與企業B競爭的主戰場佯裝撤退，從而使企業B改變原來的戰略意圖，將大量的資源投入到主戰場的市場占有率的擴大方面。一旦企業B這樣做了，企業A就開始長驅直人進入，進攻目標市場A。

• 正面進攻和誘騙進攻結台的策略

　　企業A瞭解到企業B準備進攻目標市場A，為了在目標市場A發起進攻，並且獲得絕對的先動優勢，企業A就先從目前與企業B競爭的主戰場佯裝進攻，從而使企業B改變害怕丟失主戰場而改變原來的戰略意圖，將大量的資源投入到主戰場的保衛方面。一旦企業B這樣做了，企業A就開始長驅直入進入，進攻目標市場A。

　　在市場集中度越來越高和競爭越來越具有動態特征的情況下。如果一個企業具有多個區域多個細分市場、多種產品線或者多個行業性的子公司企業就可以集中多個產品或者細分市場的資源進攻競爭對手的某一個細分市場或者產品，相對而言，這個企業就具有了多點競爭的優勢反之.則有多點競爭的劣勢從模型(見圖)可以看出，兩家競爭公司兩個市場和兩種產品是相同的，企業間存在著相互制約的關係相互之間潛在的“跨市場/產品“報複的可能性就避免了你死我活的競爭。假定1:雙方企業在市場或產品上擁有各自的優勢，假定丁CL在康佳占優的市場2上採取降價銷售。

　　簡單多點競爭模型舉例圖

　　策略的話出於保護自己主要市場的考慮.康佳可以採取兩種策略:在市場2上採取針鋒相對的降價爭奪市場2或者是在丁CL占優的市場1上採取降價，爭奪市場份額相應的後果是:前者即使保住了主要市場因為雙方的價格戰使得主要市場上利潤下降和失去產品的價格定位得不償失後者因為強硬的回應行動使得對手放棄自己的進攻最終回歸降價前的平衡狀態;假定2:如果雙方實力相當，那麼因為沒有一個企業能夠在這個回合中獲得優勢最後雙方只好決定放棄這個回合的價格競爭重新回到均衡狀態。

　　通過以上分析我們發現多點競爭戰略因其雙方的相互牽制和威懾力可以避免企業間針鋒相對的惡性競爭保護所處產業的正常健康發展。20世紀90年代我國家電市場掀起的價格戰在一定程度上就是沒有有效利用多點競爭戰略來處理好競爭雙方關係的後果，應當引以為鑒。

　　二、多點競爭戰略對傳統營銷手段和方式的挑戰

　　傳統的市場營銷以產品為導向，製造商和賣方投入巨大的資金和人力去建立全球營銷網路，甚至犧牲短期利潤以穩定市場地位而且在銷售過程中普遍追求獨占市場的效果。為了達到壟斷市場的目的，企業甚至不顧自身是否擁有足夠的資源和能力在沒有認真調研的基礎上盲目擴展銷售領域和銷售團隊.一味爭大爭強結果是勞民傷財.得不償失。多點競爭戰略在這種情況下應運而生展現出獨特的價值和意義。多點競爭戰略突破了傳統營銷手段的弊端以顧客需求和個性化服務為導向重視雙贏模式的建立在競爭博弈過程中努力拓展服務內容，增加服務形式產品結構上追求多樣化、豐富化努力在銷售市場上拓寬範圍，在分析競爭對手策略的前提下利用多個市場或者多個產品的利潤對單一行業的企業發起進攻或反擊。多點競爭戰略實質是在動態的競爭環境中尋求博弈均衡(納什均衡)這種均衡不是傳統營銷戰略的零和博弈而是雙贏策略。在這種戰略的指導下企業突破傳統營銷的狹隘思維在營銷的目標選取上由寡頭壟斷轉向合作聯盟.在營銷範圍上由單一市場、單一品牌轉向多元化、多品牌營銷，競爭策略上由集中化戰略向差異化戰略轉移營銷方式也由以前的價格競爭向聯合質量、品牌和市場轉移。然而多點競爭戰略多是在假定瞭解對方競爭情報的前提下做出的戰略反應.事實上由於我國企業信息透明度不高，無論是會計信息系統還是市場信息的反映上多有滯後性信息不對稱現象十分嚴重.這種情況下多點競爭戰略不但不能消除價格戰的威脅還有可能使行業競爭愈演愈烈最終使雙方競爭強度加大行業嚴重受損。如何提高信息透明度緩和企業間競爭強度及時準確地對對手戰略行為進行預測和做出反應越來越被現代化企業所重視。

　　三、多點競爭戰略在營銷推廣應用中的具體措施和建議

　　對於現代化企業特別是商業企業市場就是企業的生命。營銷策略的選擇和營銷手段的使用都關乎企業的生死存亡借鑒上世紀90年代我國家電企業的經驗教訓和國內外先進的營銷理論.結合多點競爭戰略的內容和實際出現的問題提出以下具體實施建議。

　　1.靈活運用正面進攻和誘騙進攻的策略

　　多點競爭戰略下多點使用的目的是迴避正面的對抗降低競爭的強度。從一點對抗，變成多點對抗該戰略的使用是建立在其自身所擁有的資源和進攻實力的強大威懾的前提之下威懾是企業防禦競爭對手進攻的重要戰略之一威懾是要使競爭對手認識到採取進攻行動的預期收益要比因此遭遇報複而帶來的損失要小即預期收益比預期損失小。防禦進攻並不是坐以待斃也不是說不用正面進攻，如果市場機會有利.而企業也已經具備進攻的資源和能力進攻便是最好的策略。反之應避免正面交鋒。比如甲企業在主要競爭市場湖南省降價而乙方湖南省的資金及營銷團隊都無法和甲抗衡乙應採取的戰略便是迴避不在湖南這一戰場上與甲迂迴，而是轉到上海降價把戰場拉開多點開花。

　　2.加快企業信息化建設，力求信息對稱

　　對外部市場變化提供的機會和對手營銷策略的快速反應需要一種關鍵資源即信息信息是識別和預期外部變化所必需的然而由於我國大部分企業信息化建設還處於初創階段.加上人為因素的影響，信息不對稱現象十分突出導致企業在分析外部環境包括對手競爭策略的市場失靈進而誤導企業競爭戰略的選擇。因此對處於信息時代的企業來說，加強信息化建設勢在必行。企業可從以下幾方面入手:

　　(1)加強企業基礎管理工作建立適應企業信息化要求的業務流程和管理模式，創建有利於信息化建設的企業文化。

　　(2)加快企業信息化人才的培養造就。管理信息系統是一個人機結合的系統占主導地位的是人。推進企業信息化企業就要培養一批熱心於企業信息化建設、既善於經營管理、又懂現代信息技術，還具有先進管理理念的複合型人才。(3)加強統籌規劃.樹立全局觀念。信息化建設是一個長期的過程，涉及到企業的各個部門，在信息化過程中要加強各部門的溝通和協調，統一領導統一規劃。

　　3.提高企業戰略柔性，加快戰略反應能力

　　多點競爭戰略成功實施的關鍵之一就是要求企業具備對外部變化做出迅速的反應，提高自身競爭力的能力。這種能力反映在戰略上就是戰略柔性。經濟全球化程度的加強企業經營範圍的擴大。資源配置水平與模式的國際化，客觀上都要求企業戰略向柔性轉變在實際的營銷管理活動中企業柔性戰略的實現可有以下途徑;首先是建立柔性的企業文化註重文化的整體性和員工的參與性調整各利益主體的思想觀念;其次是增強企業識別外部環境不確定性因素的能力.這就需要企業有較強的環境掃描能力當對手的營銷手段和重點發生變化時，環境掃描活動隨之變化依賴對經濟和市場研究數據的常規分析通過與客戶、供應商和競爭對手的直接關係形成"早期預警系統"：最後提高企業資源的適應能力和協調能力.強調資源的使用範圍以支持企業的營銷策略針對自身實力採取相應的營銷活動。戴爾電腦公司是當前速度和靈活反應的典型。戴爾公司由客戶定單到產品裝載上車僅僅需要24小時，而且可以在保持14天以下庫存的情況下運作，這些都使其能夠迅速地、毫不費力地適應市場需求的變動賺取高於同行製造商的股本收益率。隨著產品生命周期的縮短，顧客需求的快速變化，越來越多的企業開始重視戰略柔性的塑造在營銷活動中努力提高自身的快速反應能力。

　　多點競爭一方而增加了企業競爭的機會，另一方面增加了競爭戰略的多樣性。企業選擇心照不宣的多點競爭協作戰略將緩和企業間的競爭激烈程度，這種協作戰略不是直接的合作，而是心照不宣的暗中合作。它是企業多點競爭多次互動的結果，是一種互動企業明白相互的動機和戰略，有效地通過信號傳達意圖，共同組織市場競爭以達到共斌和促進行業穩定的戰略。在實現這種心照不宣的協作時，有兩個因累在共同發揮作用，分別為企業與競爭對手的熟悉程度和威1rk力皿的作用。

　　企業對竟爭對手的熟悉程度是指在多點競爭下，企業對競爭對手的目標，動機、能力、資源和行為的清楚認識的程度，它是心照不宜合作的A-礎。當這種認識達到較高程度時就稱為熟悉。企業對競爭對手的威懾力量是企業有效阻礙競爭對手展開損害自己利益的進攻行為的能力。企業對進攻行為進行有效報複的能力以及使對手產生損失可能性更大的能力是威懾的基礎，威攝是耍讓競爭對手“知難而退”，阻止惡性對抗的發生或升級。在這裡，信號的有效溝通和企業資源意圖的有效傳達是威懾得以實現的重要條件。^[3]因此，威懾是心照不宣的協作的保障機制。在多點競爭中，由於多市場的接觸和關聯。企業間的熟悉程度和威懾力童對企業戰略的制定發揮若更大的作用。

• 基本競爭戰略
• 三段式戰略迴圈
• 競爭對手分析論綱