波特的行業組織模型

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波特的行業組織模型概述

  邁克爾·波特的行業組織模型揭示了外部環境對公司戰略行為決定性的影響,即一家公司所在的行業比管理者做出的組織內部決定對公司的影響更大。公司的業績主要決定於所在行業的特征,包括規模經濟市場進入障礙、多元性、產品差異化以及公司集中度。

  行業組織模型要求公司必須選擇最具吸引力的行業進人,只有當公司找到潛在利潤最高的行業,並學會如何根據行業的結構特點來利用公司擁有的戰略資源實施具體戰略時,公司才會獲得競爭力。競爭的五種力量模型可以幫助公司理解行業的利潤前景和行業結構特點,從而採取相應的戰略,確定競爭地位。行業組織模型指出,公司超額利潤是由外部環境特點所決定的,而不是公司獨有的內部資源或能力。公司只有在實施了適用於整體環境或行業、競爭環境的戰略後,才能獲得超額利潤。行業組織模型如下圖:

  Image:行业1.jpg

咨詢工具
安索夫矩陣
案例面試分
析工具/框架
ADL矩陣
安迪·格魯夫的
六力分析模型
波士頓矩陣
標桿分析法
波特五力分析
模型
波特價值鏈
分析模型
波士頓經驗曲線
波特鑽石理論模型
貝恩利潤池
分析工具
波特競爭戰略
輪盤模型
波特行業競爭結構
分析模型
波特的行業組織
模型
變革五因素
BCG三四規則矩陣
產品/市場演變
矩陣
差距分析
策略資訊系統
策略方格模型
CSP模型
創新動力模型
定量戰略計劃矩陣
大戰略矩陣
多點競爭戰略
杜邦分析法
定向政策矩陣
德魯克七種
革新來源
二元核心模式
服務金三角
福克納和鮑曼的
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福克納和鮑曼的
生產者矩陣
FRICT籌資分析法
GE矩陣
蓋洛普路徑
公司層戰略框架
高級SWOT分析法
股東價值分析
供應和需求模型
關鍵成功因素
分析法
崗位價值評估
規劃企業願景的
方法論框架
核心競爭力分析
模型
華信惠悅人力
資本指數
核心競爭力識別
工具
環境不確定性分析
行業內的戰略群體
分析矩陣
橫向價值鏈分析
行業內戰略集團
分析
IT附加價值矩陣
競爭態勢矩陣
基本競爭戰略
競爭戰略三角模型
競爭對手分析論綱
價值網模型
績效棱柱模型
價格敏感性測試法
競爭對手的成本分析
競爭優勢因果關係
模式
競爭對手分析工具
價值鏈分析方法
腳本法
競爭資源四層次模型
價值鏈信息化管理
KJ法
卡片式智力激勵法
KT決策法
擴張方法矩陣
利益相關者分析
雷達圖分析法
盧因的力場分析法
六頂思考帽
利潤庫分析法
流程分析模型
麥肯錫7S模型
麥肯錫七步分析法
麥肯錫三層面理論
麥肯錫邏輯樹分析法
麥肯錫七步成詩法
麥肯錫客戶盈利性
矩陣
麥肯錫5Cs模型
內部外部矩陣
內部因素評價矩陣
諾蘭的階段模型
牛皮紙法
內部價值鏈分析
NMN矩陣分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩羅的技術分類
PESTEL分析模型
企業素質與活力分析
QFD法
企業價值關聯分析
模型
企業競爭力九力分析
模型
企業戰略五要素分析法
人力資源成熟度模型
人力資源經濟分析
RATER指數
RFM模型
瑞定的學習模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩陣
3C戰略三角模型
SWOT分析模型
四鏈模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三維商業定義
虛擬價值鏈
SFO模型
SCP分析模型
湯姆森和斯特克蘭
方法
V矩陣
陀螺模型
外部因素評價矩陣
威脅分析矩陣
新7S原則
行為錨定等級評價法
新波士頓矩陣
系統分析方法
系統邏輯分析方法
實體價值鏈
信息價值鏈模型
戰略實施模型
戰略鐘模型
戰略地位與行動
評價矩陣
戰略地圖
組織成長階段模型
戰略選擇矩陣
專利分析法
管理要素分析模型
戰略群模型
綜合戰略理論
縱向價值鏈分析
重要性-迫切性模型
知識鏈模型
知識價值鏈模型
知識供應鏈模型
組織結構模型
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波特的行業組織模型的前提條件

  波特的行業組織模型具有四個前提條件:

  1.外部環境的壓力和限制決定了獲取超額利潤的戰略選擇

  2.大多數公司在某一行業或某一領域內互相競爭,因此它們掌握著類似的相關戰略資源,並因此而採取相似的戰略

  3.戰略實施所需要的資源可以自由地在公司間流動。基於此,任何公司間的資源差異都不會持續太久;

  4.組織的決策者是理性的,並致力於為公司謀取最大利益,追求利潤最大化

波特的行業組織模型的層次

  邁克爾·波特的行業組織模型的層次為:

  (1)研究外部環境,尤其是行業環境;

  (2)選擇超額利潤潛力巨大的行業;

  (3)找出該行業賺取超額利潤所需的戰略;

  (4)培養或購買實施戰略所需要的資產或技能;

  (5)利用公司的優勢實施戰略。

行業組織模型與資源基礎模型的比較分析[1]

  由邁克爾·波特競爭優勢戰略思想形成的行業組織模型和根據加里·哈默爾核心競爭能力戰略思想形 成的資源基礎模型是企業戰略管理的工具。雖然兩者都從戰略的行為方面陳述公司的戰略,但卻有重大的區別。 只有根據資源基礎模型進行戰略結構設計才能使企業圍繞核心競爭能力組織起戰略行為。

  與行業組織模型相反,資源基礎模型認為,在決定戰略行動時,公司的內部環境,如資源和能力,比外部環境更重要。這一模型同時指出,公司無需因外部環境條件的限制而積累必需的資源,公司本身的資源和能力就已經提供了戰略基礎。戰略的選擇應幫助公司抓住外部環境的機遇,最有效地利用自身的核心競爭力。

提升競爭力需要怎樣的戰略?[2]

  制定戰略的方法分析——是“有了金剛鑽去攬瓷器活”,還是“攬了瓷器活去找金剛鑽”

  隨著中國加入WTO,企業戰略管理成為企業管理的重要內容。戰略一詞來源於希臘詞“Strategos”,原本是指基於對戰爭全局的分析而作出的謀劃。在企業經營管理中戰略一詞用來描述一個組織計劃如何實現其目標和使命。企業戰略是企業面對激烈變化、嚴峻挑戰的環境,為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃,具有全局性、長遠性、整體最優性、風險性、社會性等特征。企業戰略制定可以說均是為了取得超額的利潤,因而一般而言我們都假定企業能取得社會平均利潤,因為企業至少可以取得等於銀行存款的利潤。

  企業戰略管理的第一步是選擇與制定戰略,選擇與制定戰略首先要明確戰略選擇的方法。企業戰略的選擇主要兩種方法:一是獲取超額利潤的行業組織模型,另一種是獲取超額利潤的資源基礎模型。

  獲取超額利潤的行業組織模型戰略制定的步驟,大致可以進行如下描述:

  1.研究企業部分環境,特別是企業所處行業的外部環境。

  2.選擇有吸引力的行業。

  3.通過對有吸引力行業的深入分析,設計出在該行業中獲取超額利潤所需的戰略,並分析實現戰略企業所需的能力。

  4.培育實現企業戰略的核心能力。

  5.推動企業戰略的實施,實現企業戰略,從而獲取超額利潤。

  該模型假設企業在很大程度是同質的,任何企業都可以擁有其他企業所擁有的資源及能力。通俗的說“大家都一樣的聰明,你有的我也有,至多是我現在沒有,但我可以用錢買到。”因而企業的盈利能力在很大程上取決於企業所處的行業(更準確地說是企業所生產產品)。近年來的實證研究支持了上述的觀點。從美國企業的實現盈利情況分析,企業大約有20%利潤是由企業所處的行業決定的。

  正因為企業的同質性,如果沒有進入壁壘的話一個行業不會長期存在超額利潤。因而一個企業如果想要長期取得超額利潤必須不斷發現有潛力的行業,進入到有潛力的行業中,生產有潛力的產品。但這一模型的邏輯矛盾是,如果企業是同質的為什麼有些企業能發現潛力行業,進入到有潛力的行業,而有些企業卻不能呢?

  獲取超額利潤的資源基礎模型戰略制定的步驟如圖2所示,大致可以進行如下描述:

  1.分析公司所擁有的資源與能力。

  2.分析公司的資源與能力相對於競爭對手的優劣勢,即找到自己公司的核心競爭力。企業戰略制定過程與企業的核心能力緊密相關,從一定意義上講企業的戰略管理主要是對自己核心能力再發現、再培育、再運用的過程。脫離了企業的核心能力,企業的戰略將不能得到有效的實施;不考慮企業的核心能力的企業戰略也必將是不成功的戰略。

  3.根據自己的核心競爭力選擇有吸引力的行業。

  4.根據行業特點及自己的核心競爭力制定公司的戰略。

  5.推動企業戰略的實施,實現企業戰略,從而獲取超額利潤。

  與行業組織模型認為“企業是同質的”相對應,資源基礎模型認為“企業是異質的”。即不同的企業擁有不同的戰略資源與能力。任何一家企業都是不同的資源與能力的特定組合,這些資源與能力的組合形成了一個企業不同於其他企業的競爭力(或者核心競爭力),這種核心競爭力是企業戰略實施的基礎。資源基礎模型還認為資源與能力不會在企業之間自由流動,也就是說,企業的核心競爭力是其他企業難以模仿的。企業正是依靠別人難以模仿的核心競爭力取得超額利潤,用中國的老話說“一招鮮,吃遍天。”

  用一句簡單的話對兩種模型進行對比,資源能力模型是“有了金剛鑽去攬瓷器活”;而行業組織模型是“攬了瓷器活去找金剛鑽”。下麵我們看一下國內手機廠商的實際例子。

  戰略制定的案例———為什麼同樣是進入手機行業,原先被看好的大唐、中興沒有成功,而技術力量較弱不被看好的夏新康佳卻獲得了成功?

  目前國內生產手機的廠商有30餘家,但目前僅有四到五家情況較好,主要包括TCL通訊,夏新,科健,波導康佳等。近兩年國內手機市場快速增長,因而可以說是有巨大吸引力的行業,是可以為公司創造超額利潤的行業,夏新電子就是依靠手機一舉扭虧為盈,並且成為2002年滬深兩市每股收益最高的公司。但我們同時註意到,有很多生產手機的企業並沒有因為進入這一有“吸引力”的行業而成功。按行業組織模型,這些沒有成功的企業是因為沒有擁有實現公司戰略的資源或能力,或者公司沒有制定合理的戰略實施方案。

  對於很多公司而言,進入手機領域本身就是一個錯誤。因為按照資源基礎模型而言,這些公司根本不具有進入生產(也包括銷售等)手機的能力,而且有些企業也不可能培育出生產手機的能力。實際上如果一個行業所需的資源與能力可以在短期內獲得,這個行業實際上必定不會存在長期的超額利潤,尤其是在中國這樣法制不夠健全、企業模仿能力極強的情況下,沒有進入壁壘(準確說是進入壁壘不高)的行業,必定出現價格戰

  為什麼我們原本看好的大唐、中興等廠商的手機沒有成功,反到是我們沒有看好的夏新、康佳成功?讓我們審視一下中國手機企業成功所需具有的核心競爭力是什麼:

  一、需要企業有很強的消費品市場推廣能力,特別是擅長於利用廣告進行市場推廣。我們發現夏新、康佳等企業原本就是生產消費品的企業,無論是生產 VCD的夏新還是生產彩電的康佳,都是利用廣告進行市場推廣的高手。而大唐、中興原本是電信設備的提供商,並不是他們的市場推廣能力不強,只是他們擅長的是點對點的銷售(即銷售人員對最終大客戶的推廣,用市場營銷的術語就是人員促銷),通過大量投放產品廣告進行市場推廣不是他們所熟悉的。消費品市場生產資料市場有很大不同,最主要是消費品市場是由眾多的消費者構成,企業沒有能力逐個向消費者清楚表述自己產品的優點,而生產資料市場由於終端客戶較少,因而企業完全有能力向客戶清楚表述自己產品的優點。例如,夏新最成功的一款手機A8很大程度上藉助於“會跳舞的手機”這一產品賣點而迅速打開市場,但我想在產品設計過程中,設計師絕不會考慮手機的跳舞功能,這種賣點是可遇而不可求的。連夏新電子總裁李曉忠在公開場合都表示“A8的成功有三分之一靠運氣”。但夏新能夠把握這種機會,表明企業有很強的利用廣告進行市場推廣能力。另外,雖然在電信設備製造業內“巨大金中華,烽火普天下”盡人皆知,但對於一般消費者而言知道這幾家廠商的卻並不多,而由於夏新VCD、康佳彩電的廣告效應,夏新等廠商已經建立起了一定的知名度。對於手機這種“使用品”而言,一定的知名度是消費者選擇該品牌的重要原因。

  二、需要企業有較強的長渠道控制能力。銷售渠道的長短總是相對而言,但一般來說,消費品採取長渠道,而生產資料採用短渠道。手機做為消費品一般要採用中間代理商(當然可以只採取一層代理商,也可以採取全國總代、省總代等多級代理商);而電信設備一般採用短渠道,即生產商的銷售人員直接與客戶接觸,因而中興通信等電信設備製造廠商沒有豐富的長渠道控制經驗。但我們發現夏新在主推VCD時就採用長渠道,因而有豐富控制代理商的經驗。在手機銷售渠道的控制力上,夏新強於中興等電信設備製造商

  三、需要企業有生產大批量產品的製造經驗。目前國內大的手機生產廠商的年生產量達到幾百萬的數量級。產品數量達到百萬數量級後與產品數量為幾千時,企業生產管理的要求是不同的。由於採購量、生產量、銷售量大,從而對企業的物流控制(包括採購與銷售)、產品質量控制生產成本控制提出了不同的要求 (僅是不同,而不一定是更高)。夏新在生產VCD時也是進行大批量的生產,而中興通信等企業生產的電信設備卻並不是大批量的生產。可以說在大批量產品的製造經驗上中興又要弱於夏新。

  從上面的分析可以看出,手機行業成功企業所必須的核心能力,夏新等成功企業原本就擁有,或者能從原有的能力進行有效的平移;相反大唐、中興等企業沒有上述手機行業所必須的核心能力,或者說大唐、中興等企業的核心競爭力不在上述方面。魚的世界在海洋,鳥的世界在天空。讓魚離開水,尚不能生存,又何談競爭力呢?

  結束語

  幾年前,在大唐、中興等電信設備製造商與夏新等消費電子產品製造商同時進入手機市場時,沒有人會預測到今天的結果,或者說大家會更看好大唐、中興等電信設備製造商,因為“巨大金中華”有足夠的移動通信背景,而夏新等企業可能連什麼是移動通信還沒有搞懂。我想可能今天的結果給我們上了“如何制定戰略”的生動一課,希望交了學費的企業的學費不要白交;沒交學費的企業不要再交學費,因為學費過於昂貴。

參考文獻

  1. 於智.行業組織模型與資源基礎模型的比較分析[J].天津商學院學報,2003,23(5)
  2. 李鋼,劉冰.提升競爭力需要怎樣的戰略?[J].決策管理,2004,(1)

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Baihehua (討論 | 貢獻) 在 2009年10月28日 16:50 發表

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Angle Roh (討論 | 貢獻) 在 2009年10月29日 10:12 發表

Baihehua (討論 | 貢獻) 在 2009年10月28日 16:50 發表

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