企業價值關聯分析模型

用手机看条目

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

目錄

什麼是企業價值關聯分析模型?

  哈佛大學商學院的邁克爾·波特教授發明瞭價值鏈分析模型,是目前企業管理咨詢專家廣泛採用的一種企業決策系統分析方法。但它的現實可操作性卻不理想,還存在一些局限。舒化魯在它的基礎上發展出來的價值關聯分析模型,可以說是一個更切實際需要,更具可操作性的企業決策分析工具。為了與波特的價值鏈分析模型區別,舒化魯把改造過的分析模型,命名為“價值關聯分析模型”。價值關聯分析模型把企業價值與客戶價值作了區分,這就使價值關聯分析模型很自然地劃分為四個大部分:企業價值、客戶價值、直接價值活動、間接價值活動。

  在價值關聯分析模型中,四個部分構成一個完整的價值關聯鏈接環路。

  企業價值是整個價值關聯鏈接環路的第一原因,是這個鏈接環路的起點。企業為了獲得企業價值,通過間接價值活動推動直接價值活動,創造客戶價值,並通過交換最終實現企業價值的增殖。

  客戶價值和企業價值二者是通過等價交換來鏈接的。

  這也就是說,企業通過為客戶提供價值滿足之後,讓客戶支付等價物,並認同所提供價值滿足的企業,從而使企業價值得以實現。

咨詢工具
安索夫矩陣
案例面試分
析工具/框架
ADL矩陣
安迪·格魯夫的
六力分析模型
波士頓矩陣
標桿分析法
波特五力分析
模型
波特價值鏈
分析模型
波士頓經驗曲線
波特鑽石理論模型
貝恩利潤池
分析工具
波特競爭戰略
輪盤模型
波特行業競爭結構
分析模型
波特的行業組織
模型
變革五因素
BCG三四規則矩陣
產品/市場演變
矩陣
差距分析
策略資訊系統
策略方格模型
CSP模型
創新動力模型
定量戰略計劃矩陣
大戰略矩陣
多點競爭戰略
杜邦分析法
定向政策矩陣
德魯克七種
革新來源
二元核心模式
服務金三角
福克納和鮑曼的
顧客矩陣
福克納和鮑曼的
生產者矩陣
FRICT籌資分析法
GE矩陣
蓋洛普路徑
公司層戰略框架
高級SWOT分析法
股東價值分析
供應和需求模型
關鍵成功因素
分析法
崗位價值評估
規劃企業願景的
方法論框架
核心競爭力分析
模型
華信惠悅人力
資本指數
核心競爭力識別
工具
環境不確定性分析
行業內的戰略群體
分析矩陣
橫向價值鏈分析
行業內戰略集團
分析
IT附加價值矩陣
競爭態勢矩陣
基本競爭戰略
競爭戰略三角模型
競爭對手分析論綱
價值網模型
績效棱柱模型
價格敏感性測試法
競爭對手的成本分析
競爭優勢因果關係
模式
競爭對手分析工具
價值鏈分析方法
腳本法
競爭資源四層次模型
價值鏈信息化管理
KJ法
卡片式智力激勵法
KT決策法
擴張方法矩陣
利益相關者分析
雷達圖分析法
盧因的力場分析法
六頂思考帽
利潤庫分析法
流程分析模型
麥肯錫7S模型
麥肯錫七步分析法
麥肯錫三層面理論
麥肯錫邏輯樹分析法
麥肯錫七步成詩法
麥肯錫客戶盈利性
矩陣
麥肯錫5Cs模型
內部外部矩陣
內部因素評價矩陣
諾蘭的階段模型
牛皮紙法
內部價值鏈分析
NMN矩陣分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩羅的技術分類
PESTEL分析模型
企業素質與活力分析
QFD法
企業價值關聯分析
模型
企業競爭力九力分析
模型
企業戰略五要素分析法
人力資源成熟度模型
人力資源經濟分析
RATER指數
RFM模型
瑞定的學習模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩陣
3C戰略三角模型
SWOT分析模型
四鏈模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三維商業定義
虛擬價值鏈
SFO模型
SCP分析模型
湯姆森和斯特克蘭
方法
V矩陣
陀螺模型
外部因素評價矩陣
威脅分析矩陣
新7S原則
行為錨定等級評價法
新波士頓矩陣
系統分析方法
系統邏輯分析方法
實體價值鏈
信息價值鏈模型
戰略實施模型
戰略鐘模型
戰略地位與行動
評價矩陣
戰略地圖
組織成長階段模型
戰略選擇矩陣
專利分析法
管理要素分析模型
戰略群模型
綜合戰略理論
縱向價值鏈分析
重要性-迫切性模型
知識鏈模型
知識價值鏈模型
知識供應鏈模型
組織結構模型
[編輯]

  企業的四個價值與客戶的八個價值之間的關係不是整體對整體的關係,客戶所獲得的價值內容不同,對企業不同內容的價值所產生的作用也不同。

  企業為客戶提供價值滿足,首先是通過企業的直接價值活動來實現的。在這裡,企業的直接價值活動一方面對客戶的價值進行認知;另一方面,又在認知的基礎上,通過企業自身的經營活動,直接為客戶創造價值、提供價值滿足。客戶價值的實現,直接依賴於企業直接價值活動,企業的直接價值活動從不同的方面為客戶不同內容的價值提供滿足。

  間接價值活動與直接價值活動的關係,是一種媒介與被媒介的關係。

  間接價值活動並不直接為客戶提供價值滿足,而是通過直接價值活動間接地為客戶提供滿足。比如企業間接價值活動中的基礎管理,本身的目標指向就是企業價值,但要獲得企業價值又必須通過滿足客戶價值來實現。在這裡,直接價值活動就對間接價值活動起了一個媒介作用,或者說,間接價值活動通過直接價值活動最終實現了價值。

價值關聯分析模型的構成要素之一——企業價值的四項內容

  企業價值,不是企業的資產價值,而是相對於企業存在和發展的積極作用因素。企業價值可以分為兩大類四項內容:即企業存在價值和企業發展價值兩大類價值。前者包括兩個方面的價值,即交易收益和風險價值;後者也包括兩個方面的價值,即投資回報和社會美譽。

  企業的兩類價值:存在價值與發展價值

  我們對企業活動進行價值分析,首先必須明確這裡的價值,最終是相對於企業自身存在和發展而言的。也就是說,是企業本身從這些活動中,能夠獲得的存在和發展幫助和支持。辦企業不是辦慈善組織,尋求自身的利益和價值是其全部活動的最終目標所在。

  企業存在價值是使企業得以存在的作用因素,是企業存在必須解決的問題。企業存在價值與企業發展價值是不可分割的,因為企業存在是企業發展的前提。企業只有在保證存在的前提下才談得上發展,所以企業存在價值也是企業發展價值的內容。

  企業存在價值:交易收益與風險價值

  企業存在價值由兩個部分構成,一是交易收益,二是風險價值。這二者直接關係到企業的生死存亡。

  交易收益

  它是企業為客戶帶來一定價值滿足之後,客戶為企業帶來的經濟收益,也就是銷售收入。企業不會白白地毫無報償地為客戶提供價值,只有當客戶為獲得他所尋求的價值而向企業支付等價物時,企業才會為客戶提供價值滿足。客戶為企業支付的等價物――銷售收入是合法經營企業收入的唯一來源。所以,它是企業賴以存在的基礎,企業發展也以此為前提。

  風險價值

  它是企業在尋求交易收益和投資回報的同時,必須考慮的收益和回報的穩定性因素,即企業為獲取這種收益和回報所作投入的安全性。如果企業只是一次性地、短時期地獲得交易收益和投資回報,而這種交易收益帶來的投資回報,又不可能一次性或短時期地實現對企業投入的補償,這種投入就存在風險,或者說存在負值的風險價值。只有當企業投入能穩定地獲得交易收益和投資回報,實現投入補償,不存在任何使投入本身無法收回而白白地損失掉的可能性時,才有正值的風險價值。所有非法行為在風險價值上都存在高額負值,隨時隨地都可能被查處,隨時隨地都可能喪失其投入及非法收入

  企業發展價值:投資回報與社會美譽

  企業發展價值是使企業能實現成長的價值。它也由兩個部分構成,一是投資回報,二是社會美譽。這二者不是關係到企業生死存亡的因素,但企業要實現發展,沒有它們則是完全不可能的。

  投資回報

  它是企業進行一定投資所獲得的經濟報償,是交易收益超過投入而給企業帶來的價值增殖。企業要經營,必須進行相應的投入,企業進行這些投入的目的,是為了尋求獲得更大的價值,即取得回報。投資回報所表現的是企業在為客戶提供價值的時候,不僅要實現投入的補償,而且還要帶來投入本身的增殖。企業不僅不會白白地毫無報償地為客戶提供價值滿足,而且還要從客戶所支付的價值物中獲取大於其投入的價值物,這是由企業所固有的性質決定的。企業有交易收益,沒有投資回報,就只能在投入所形成的規模基礎上運行,維持存在;只有交易收益有大於投入有餘額,有錢可賺,企業才能實現發展。而企業發展又是以賺錢為目的的,同時又通過賺錢實現發展。

  社會美譽

  它是企業通過它的誠信友善活動在社會上樹立起來的美好形象,是社會公眾對企業的一種認同和肯定性評價。社會與企業進行資源交換,吸納所需的資金、人才,並把產品銷售給客戶,這是建立在一種信任的基礎上的。如果客戶懷疑企業所提供產品質量的可靠性,這種交換就無法進行。企業既無法獲得它所需要的生產要素,也無法出售其產品。這樣,企業就會陷入絕境,不僅實現不了發展,生存的危機也會馬上來臨。社會美譽則會消除社會公眾對企業的疑慮,使之放心地為企業提供所需資源,購買企業所提供的產品和服務。企業尋求社會美譽,並不是為了作慈善事業而作慈善事業,它是在構築自身與社會聯繫的穩固鏈接,是在為企業本身的長期穩定發展做奠基工作。

價值關聯分析模型的構成要素之二——客戶的八大價值

  只有明瞭客戶價值的內涵之後,才能通過為其提供滿足來實現企業自身的價值。所謂客戶價值,也就是客戶從企業提供的產品和服務的消費過程中,所實現的滿足。這種滿足主要來自於客戶所購買產品或服務的使用價值,儘管不僅僅是使用價值。這種使用價值是構成客戶價值的核心,沒有足量的使用價值,不僅客戶的經濟福利無法得到滿足,客戶的心理需求更是無法滿足。購買了使用價值不足――產品質量不好的產品的人,所蒙受的不只是他經濟福利的損失,而且還有讓他購買假冒偽劣產品,受騙帶來的心理傷害。儘管如此,要為客戶提供價值滿足,僅僅有產品質量,也仍是不夠的。

  相對於企業的客戶價值分類:保健價值與激勵價值

  客戶的八個價值,用赫茨伯格的雙因素理論分析:可以分為兩類:

  只有保健作用的價值

  企業提供的產品或服務不具有這類價值,客戶就不會購買。如果購買了,不僅會導致不滿,甚至還會導致投訴。這類價值包括舒適、安全和方便三種。這類價值只能主要對企業的存在價值——交易收益和風險價值產生作用。一般情況下,只能為客戶帶來這三種價值的產品和服務,除了供不應求使之不得不為之付出高於它的成本投入的價值物外,客戶不會產生高評價,併為它支付高於成本投入的等價物。

  具有激勵作用的價值

  這種價值是對客戶能產生激勵作用的價值。因為客戶獲得這類價值滿足後,會直接提高他們對提供產品或服務的企業的認同:一方面提高他們對廠家的忠誠度;另一方面又形成口碑效應,自主地稱道產品及產品生產商,誘導他人購買。這類價值包括便宜、耐用、快樂、個性、自豪五種。這類價值不僅對企業存在價值產生作用,而且對企業發展價值——投資回報和社會美譽也會產生作用。能為客戶帶來這五種價值的產品和服務,會使客戶產生高評價,並願意為它支付高於成本投入的等價物。

  保健價值:舒適、安全、方便

  舒適

  它是人的生理需求獲得滿足的過程及滿足時的一種愜意和感受。客戶購買產品和服務的主要目的就是為了獲得這種滿足。

  這種價值包含的內容多種多樣,但相對於健康,可以區分為三大類:一是健康的;二是有損健康的;三是與健康不相關的。理性的客戶所尋求的舒適價值,都是直接能增加自身身體健康的,或者說沒有這種價值,自身的身體健康就要受到損傷和威脅。但現實中客戶的消費往往並不理性。比如住在北京東部地區的高收入階層的人中,就有人整天自己開著車上下班,但為了健康的考慮,卻又在臨晨五點出行,開著車趕往香山去爬山。單就舒適價值而言,這種行為是得不償失的。是何種性質的舒適,企業不可能從外部給予限定,舒適的價值只能由客戶自己選擇和確定。

  安全

  它是人們所尋求的有助於自身身體安危和心理平靜的一種價值。它讓人感到放鬆,沒有憂慮和恐懼。其內容涉及到衣、食、住、行、玩等多個方面。不安全的衣、食、住、行、玩,會讓人憂慮和恐懼,造成心理緊張。憂慮和恐懼會通過人的心理作用直接危及人的身體健康。所以在馬斯洛需求層次理論中,把安全列為人的最基本的需求和價值。

  方便

  它是與舒適聯繫在一起的一種價值,但並不是舒適本身,而是獲得這種舒適是否會帶來不舒適的問題。它直接是人們在衣、食、住、行、玩等直接實現自身舒適價值的過程中所伴隨的一種舒適。比如彩電的遙控器就是一種帶來方便的裝置。它讓健康人不必挪動身子就可調頻換 台尋找 自己想看的節目,這是方便。但它讓只能 躺著或坐著不能移動身子的病人能隨心所欲地調頻換台,這卻是舒適。

  激勵價值:便宜、耐用、快樂、個性、自豪

  便宜

  它是客戶能用相對較少的等價物,獲得相應較多的需求滿足。它實際上是使客戶在收入總額不增加的情況下,獲得更多的需求滿足,也就是相當於增加客戶的收入。這種價值對客戶是相當重要的一個內容,也是每個客戶都重視的一種價值。對於同類同質產品,億萬富翁也會選擇便宜的。

  耐用

  它是客戶所獲得需求滿足的一種持久性。它直接是企業所提供產品和服務的使用價值的一種增加。它與便宜價值有異曲同工的作用。客戶所購買產品或服務的使用價值增加了,而支付的等價物沒有增加,這也就是客戶花同樣的代價,獲得了更多的需求滿足,也就相當於所購買產品或服務變得便宜了。

  快樂

  它是與人的生理需求不存在直接聯繫的一種心理感受,儘管這種感受有可能直接來自於與生理需求滿足相關的舒適。但它不是生理需求滿足本身,而是獲得舒適之後的一種心理滿足。但這種心理滿足又不僅僅是依存於生理滿足的舒適。人的價值觀念及其所尋求目標的實現,本身可以給人帶來極大的快樂,但它卻可能與生理需求滿足毫不相關。每一個購置私人游艇或者飛機的人,不僅僅從它帶來的舒適、方便中獲得滿足,而且從與周圍的對比中獲得一種心理滿足。他人都沒有,唯自己擁有,使自己顯得高人一等。但這裡的快樂仍依賴於企業所提供的產品或服務,是他所購買產品或服務與他人的不一樣而帶給他的一種心理滿足。比如他花與別人同樣的錢所購買的產品或服務,比別人所購買的產品或服務多一個功能,也就會給他帶來一種快樂。現在很多企業為了促銷,提供超值服務,就是通過給客戶帶來意外的滿足而給他帶來快樂。

  個性

  它是每個客戶自身獨特需求的一種實現,是作為一種區別於他人欲望和需求的一種滿足。人一方面渴望與他人一樣,具有他人所有的一切;另一方面,又渴望與他人不一樣,以使自己與他人有所區別,以充分體現他獨特的自我。正是後一種欲望使客戶在購買功能相同的產品時,會在款式或色彩上尋求一種與眾不同。正是這種渴望和需求使自己與眾不同的個性成為一種重要的價值。這種價值只能靠企業量身定製來提供滿足。

  自豪

  它是通過與他人進行比較,發現的一種“人有我有”之外的一種“人無我有”帶來的心理感受。這種有無結構使他感到他自身的不同和超越他人的能力和權力。這種超越他人的能力和權力,使他感覺到自我價值實現的滿足。自豪與個性相關,但不等於個性。個性只是展示出他與他人的不一樣。但這種不一樣本身的價值並不一定存在。臉上長有青春痘的人和別人不一樣,但他絕不會從這種不一樣中獲得滿足。只有當這種不一樣是對他人的能力、權力的一種超越時,才會產生自豪這種價值。

價值關聯分析模型的構成要素之三——七類直接價值活動

  直接價值活動是企業能夠直接讓客戶感覺到他的八種價值中的某一價值,或某些價值得到滿足的活動。直接價值活動包括七個方面:市場營銷、技術開發材料採購、生產加工、銷售服務、質量控制、成本控制。

  七類直接價值活動的內涵

  市場營銷

  它是通過與客戶的直接或間接的接觸,發掘、發現客戶價值的一種活動。它的前提是認同客戶欲望和利益滿足的合理性,從而使客戶受到理解和尊重,使客戶直接從這種理解和尊重中獲得心理上的滿足。有客戶用海爾洗衣機洗土豆、地瓜而導致產品損壞。海爾人不是指責這些客戶違反了產品使用的操作規程,造成產品的受損,而是由此發現了洗衣機客戶的新價值——專用於洗衣服的洗衣機可用來減少洗土豆、洗地瓜的繁重勞動。海爾人認定這種需求的合理性,併為這種需求提供滿足,因而創造了新的商機。營銷不是銷售,不是簡單地把已有的產品賣給客戶,而是發掘、發現藏在客戶心中的潛在的欲望和需求,並直接把這種欲望和需求變成對現實產品的購買欲望,同時通過創新經營,直接為這種欲望提供滿足。市場營銷活動之所以是直接價值活動,是因為它能使客戶得到理解和尊重,使客戶的潛在價值得到認知、認同。

  技術開發

  企業的技術開發實際上是做兩個方面的工作:一是產品創新,即研究開發出能夠提供更多效用的產品,直接為客戶價值的實現提供技術上的支持,創造客戶潛在價值實現的可能性;二是工藝創新,即研究開發出新的工藝方法,使特定產品所運用的原材料降低稀缺程度,或者改進生產程式和方法,提高生產的效率,降低產品生產費用,為客戶帶來便宜價值的滿足。技術開發工作無論是在產品創新上,還是在工藝創新上的所有成就,都會直接為客戶帶來更多的價值。

  材料採購

  它是企業為客戶價值提供滿足的一個重要環節。一方面,這個活動使產品所用原材料在成本上實現一定的降低,這本身就可以為客戶帶來便宜價值。另一方面,材料採購活動能否保證產品加工的原材料的質量,這直接關係到產品的效用本身。也就是說,能否讓客戶所購買的既定產品帶來多方面的滿足、長時間的滿足與所用材料直接存在關聯關係。

  在波特價值鏈分析模型中,他把技術開發和材料採購兩類價值活動都劃在輔助活動中,明顯降低了這兩類活動的意義。並且他的這一划分使營銷與生產的關係也脫節了。不過,在波特的理論思路中,他是在銷售的意義上來定義市場營銷的,認定市場營銷僅僅是連接企業產品與客戶的一個橋梁,而不是連接企業與客戶的橋梁。

  生產加工

  它是通過企業所組織的生產加工活動,對採購來的原材料,運用一定的技術和設備進行處理,改變其物質形態,以為客戶的特定價值滿足提供對應的產品效用。這一活動是直接為客戶價值帶來滿足的一個環節,但在這裡我們既不能誇大這個環節的作用,也不能忽視它的重要性。客戶所需要的產品效用大都是在這個環節上完成的。如果這一環節的工作不實,所提供的產品效用不全,也就是低劣不合格產品,也就無法為客戶價值提供滿足。

銷售服務

  它是連接企業生產和客戶價值之間的一個環節。其作用有三:

  • 傳播產品信息,讓客戶瞭解認知這特定產品與客戶價值實現的關係。這通常是由形形色色的廣告來實現的。這種廣告的作用就是傳播產品信息。
  • 提供購買和使用方便。一方面讓客戶買得方便,包括通過送貨、櫃臺展示、包裝,讓客戶能方便容易地得到產品;另一方面,直接提供產品使用指導,以使之能科學有效地使用產品,並從產品的使用中獲得自身的價值滿足。
  • 提供產品的維護、維修服務,以使客戶產品用得方便、安全、放心,消除使用維修上的後顧之憂。

  銷售服務給客戶帶來的價值與生產加工同等重要。如果沒有這個環節,企業生產加工出來的產品,就不可能直接變成客戶價值滿足的現實。從某種意義上看,這個環節甚至比生產加工環節更重要。它是直接與客戶進行正面接觸,客戶價值的實現是直接與這個過程聯繫在一起的。正是這一原因,現實眾多的成功企業沒有工廠、車間,但卻可以實現快速穩定的發展。沒有工廠、車間,可以通過委托加工貼牌生產的方式來實現。但沒有銷售服務,工廠、車間就只能為倉庫進行生產,這則無法為客戶帶來價值滿足。

  波特的價值鏈分析模型中的外部後勤,實際上就是銷售服務活動中的一個組成部分。他把它單列出來,是讓人們充分重視其價值,但卻讓人忽視了這種活動與銷售本身之間的聯繫。他所單列的內部後勤實際上是生產加工環節的一個構成部分,是直接為生產加工提供服務。這種單列分析與外部後勤單列分析的局限完全相同。

  質量控制

  它是與前述所有價值活動融為一體的一種價值活動,但它本身卻又具有相對的獨立性。要保證直接價值活動中每一項活動都按照嚴格的流程和工藝操作,並時時想到客戶的價值所在,這才能最後真正滿足客戶的價值。並且它所運用的技術方法也是相對獨立的。比如: 6? 標準就是通過統計分析技術來實現產品和工作質量控制的。這種統計分析技術,與產品的生產加工並不存在什麼直接的聯繫。並且這一活動對客戶的價值滿足卻是直接而重要的。沒有這一活動,也就不可能保證這些活動能為客戶帶來充分的價值滿足。 ISO9000 質量認證體系之所以發展很快,普及率很高,就是因為這一活動本身具有相對的獨立性。

  成本控制

  它與質量控制是相對應的一種價值活動。質量控制是為了保障產品和服務的效用不打折扣,能為客戶直接帶來耐用價值。成本控制則是讓客戶以既定的等價物能獲取更多的價值滿足,直接為客戶帶來便宜價值。因為它會減少無價值的投入,降低客戶的購買代價。成本控制本身強調的就是在整個企業經營活動中,最大限度地減少浪費,這也就是沃爾瑪所倡導的為客戶節約每一分錢活動的意義。

  在波特的價值鏈分析模型中,沒有專門單列成本控制和質量控制這兩項價值活動,而是在企業的基礎設施中涉及這一活動的,並且他把這些活動當成了一種只具有輔助意義的價值活動。這實際上大大降低了這兩個活動的意義,這會使企業經營管理人員只有在迫不得已的情況下才重視這兩種活動。

  七類直接價值活動的相互關係

  直接價值活動中的七項活動作為一個整體直接服務於客戶價值的滿足和實現。在這七項活動中,從市場營銷、技術開發、材料採購、生產加工、銷售服務,到客戶價值的滿足,是由上到下構成的一個鏈接,是上一個活動為下一個活動提供基礎和條件,後一個活動逐次地把這些活動所創造的價值傳遞給客戶,並使客戶最終獲得價值滿足。

  質量控制和成本控制兩類價值活動與前面的活動鏈接是一種併列關係,但又通過這個鏈接,最終為客戶提供價值滿足。質量控制是對企業為客戶提供價值滿足的經營活動進行全過程式控制制。它貫穿於企業經營活動的每一個細節,使企業經營活動的每一個細節都提供高質量的產品和服務,使最終傳遞給客戶的產品和服務都是完美無缺的。

  成本控制,也是對企業為客戶提供價值滿足的經營活動進行全過程的控制。它也貫穿於企業經營活動的每一個細節,它是要讓企業經營活動的每一個細節都精打細算,節約每一分錢,使最終傳遞給客戶的產品和服務都不僅物美,而且價廉。

價值關聯分析模型的構成要素之四——間接價值活動的兩個方面的內容

  間接價值活動是企業不得不完成的活動,這種活動雖然不能直接給客戶帶來價值滿足,但它卻是企業直接價值活動得以有效地進行的前提和條件。之所以是間接價值活動,是因為這種活動只能通過直接價值活動的改善和提高,來增加客戶的價值滿足。但它不是輔助性價值活動,它在企業整個價值關聯環節中的作用和意義,並不低於直接價值活動。甚至這種價值活動所能給客戶帶來的價值滿足會更大、更明顯。間接價值活動主要包括兩大類:基礎管理、人力資源開發

  基礎管理的五個內容

  這裡的基礎管理波特價值鏈分析模型中的企業基礎設施不同,它強調的是企業針對於人的行為進行的管理誘導。它貫穿於企業價值關聯環節的每一個環節,在每一個環節上都可以發揮作用。因為企業的經營活動,為客戶提供價值滿足,並不是由機器自動完成的,而是由融入這個企業的員工,為了自身的利益滿足而努力工作所實現的。通常人們講,“客戶是上帝”。這句話實際上是不完整的,企業員工如果不能把客戶當作自己的上帝,客戶的價值就無法實現。有人朝拜上帝,上帝才成為上帝,否則上帝的地位就會落空。

  如何才能讓企業的每個員工都把客戶當作自己的上帝?

  這隻有通過有效的基礎管理活動,調動員工的積極性,發揮員工的創造性才能做到。這也就是基礎管理所要達到的目的。這種基礎管理雖然並沒有直接為客戶帶來價值滿足,但卻可以通過改變員工的態度和行為來影響客戶價值的滿足程度。

  基礎管理包含的內容概括起來有五個方面:

  溝通授權

  溝通是聯繫員工利益和企業利益的橋梁。只有當員工充分瞭解企業的發展目標和措施,以及自己為實現企業發展目標所要做的工作內容和標準,員工才可能積極努力,創造性地作好工作。企業的目標就是通過為客戶提供價值滿足來實現企業的價值。這樣,也就只有當員工充分明確客戶的價值所在,以及自己工作與客戶價值的關係,員工的工作才可能為客戶和企業增添價值。但僅此遠遠不夠,只有當員工明瞭他為客戶和企業增添價值後個人的利益和欲望能夠得到什麼樣的滿足,並且讓他感覺到他所做出的努力與他所得到的滿足大體相等時,他才會積極努力、創造性地工作,現實地為客戶和企業增添價值。

  溝通除了明確這些關係之外,還需要由它來完成上司對員工工作進程的及時把握、下屬對上司主管為自己所制定的目標要求調整的及時把握,併在情感上實現融合,使員工能快樂地工作。

  授權則是在讓員工承擔職責的同時,授予他能履行職責、保證職責完整落實的權力。這也就是授予員工做事的權力。要員工做多大的事,承擔多大的責任,就要授予與之對應的權力,使之能夠做好這個事,承擔這個職責。

  溝通是前提,只有在溝通的基礎上,雙方都明確了對方的目標要求的情況下,根據所要做的工作本身的要求,恰到好處地授予權力。下屬充分明確自己所應承擔的責任和所享有的權力,才能做好工作。不滿足這一前提的授權,是一種盲目的授權。盲目的授權不僅不會帶來應該有的效益,甚至還會造成企業組織運行的混亂。也就是說,通過溝通讓雙方明確權、責關係,並按照責任的大小,授予權力。只有這樣的授權,才能帶來企業運行效率的提升。

  溝通和授權是提高企業運行效率的重要活動。所以,它是構成間接價值活動的一個重要方面 跟蹤考核

  一項工作,一個職責,交由特定的人去承擔,能否保證他真正把這項工作做好,完整地履行這項職責,僅僅有權力和責任的明確往往是不夠的。因為人是有惰性的,只有當外在壓力和內在激勵充分大時,這種惰性才會被抑制。所以,跟蹤考核是保證下屬員工做好工作的一種過程性控制。跟蹤是隨時隨地地把握員工工作的進程和過程本身,考核是把下屬員工所做工作的結果與對他工作的目標要求進行對比,看看是否達到了要求。

  跟蹤考核是知人、識人的一個基礎,知人、識人又是用人的基礎。知人、識人不僅是上司主管的要求,也是下屬員工自身的要求。知人、識人就意味著他的價值得到正確評價和認同。任何一個人都希望自身價值能夠得到正確的評價和認同。因而使這一活動本身就有調動下屬員工積極性的作用。同時,又只有通過這一活動,才能直接把員工活動的努力穩穩地導向為客戶價值做貢獻的方向來。

  獎懲激勵

  獎懲激勵是對下屬員工承擔完成一定的工作和職責之後,在客觀、公正評價的基礎上,對他的工作業績和履行職責的好壞所給予的反饋。這種反饋一方面是從正面給予酬償,即對他所做的貢獻在經濟福利上或自我價值滿足上,給以回報;另一方面,從反面對他所承擔工作的情況,即未能按既定要求履行職責所存在的差距,追究其責任,讓他在經濟福利和自我價值滿足上蒙受一定的損失。在這裡,這種獎懲的實施是以履職人的行為為依據的。這種獎懲也包含有實施獎懲人的偏好,鼓勵什麼、禁止什麼,都會以這種反饋形式表現出來了。這就促使下屬員工調整其行為,使之按照企業的發展目標——客戶所能獲得價值滿足的方向去努力。

  優化投入

  優化投入是使企業的不同時期、不同項目的投入相互配合、協調,以使投入給客戶帶來的價值總量最大化。這是一個方面。另外一個方面,它強調每次投入就單項計算,也要儘可能實現價值最大化。這裡的優化是從價值量本身的大小來界定的。這裡所講的價值既是客戶價值,又是企業價值。只有投入實現了優化,才能保證客戶價值和企業價值。

  協調關係

  這裡所講的協調關係包括三個方面的內容:

  • 企業內部不同單位、不同部門,以及不同崗位角色,在為客戶創造價值的過程中,要實現行為、活動的彼此協調和配合,以服務於客戶價值滿足這一目的。
  • 企業內部不同業務流程彼此之間的配合和協調,以使企業系統之內的各個子系統的目標功能作用都指向客戶價值的滿足和企業價值的增值。
  • 企業和客戶之間的價值也需要協調。企業價值的實現依存於客戶價值的實現,但二者並不是同一關係。企業通過為客戶帶來價值滿足後,使客戶對他獲得的滿足所願意支付的等價物,大於企業為提供這種滿足所投入的成本。在這種情況下,企業的價值才能夠得到提升,企業也才能夠實現發展。在這裡要註意的是,如果企業利用客戶對其所實現的價值滿足的高評價而賺取暴利,客戶就會有受欺騙的感覺,這又會導致這些客戶的回頭率的降低,進而降低企業發展的穩定性而降低企業價值

  人力資源開發的三條途徑

  為客戶提供價值滿足,需要不同專業、不同類型的人才,提供不同層次、不同技能的服務。這不同專業、不同類型的人才,就是企業實現其價值的人力資源。這種資源的開發獲得途徑有三:

  人才選聘

  即通過面向社會、面向市場招聘、選用企業為客戶提供價值滿足必須的各級、各類人才。

  技能培訓

  即對企業為客戶提供價值所需要的專門人才,通過企業內部組織培訓,或者外派學習,使所需專門人才,在企業內部已有員工中產生和發展。

  潛能發掘

  即通過一定的方式,使員工有機會根據自己的偏好和志向,選擇自己的工作,或者提供其實踐的機會,使員工自己發現自己的潛能所在。這樣,把員工的潛能逐漸轉化為現實的能力,為企業所用。

  間接價值活動相互之間的關係

  間接價值活動不僅僅在直接價值活動這個鏈接的起點上發揮作用,而且對鏈接的每個環節及其每個環節的細節上都發揮作用,它會讓直接價值活動進行得更有效率和效益,但它不能直接為客戶帶來滿足。正是從這個意義上講,直接價值活動構成間接價值活動的媒介。

  間接價值活動中的基礎管理與人力資源開發這兩項活動,本身又構成一個鏈接。基礎管理構成人力資源開發的上一個鏈接環節。也就是說,基礎管理也會直接作用於人力資源開發活動,人力資源開發活動又構成了基礎管理的媒介環節。但基礎管理又同時作用於直接價值活動的七個環節上的所有活動。

本條目對我有幫助20
MBA智库APP

扫一扫,下载MBA智库APP

分享到:
  如果您認為本條目還有待完善,需要補充新內容或修改錯誤內容,請編輯條目

評論(共0條)

提示:評論內容為網友針對條目"企業價值關聯分析模型"展開的討論,與本站觀點立場無關。

發表評論請文明上網,理性發言並遵守有關規定。

MBA智库
打开APP

以上内容根据网友推荐自动排序生成