新波士頓矩陣

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新“波士頓”矩陣概述

  1983年,美國波士頓咨詢團又提出了一種新的矩陣。這種新矩陣中,橫軸表示經營單位所具備的競爭地位差別的大小,縱軸表示的是在行業中取得獨特競爭優勢的途徑的多少。在這個矩陣中,也有四個象限,從而也就有四種不同的經營單位類型及戰略。新波士頓矩陣主要是解決處於不同象限的企業應當採取什麼樣的競爭工具(成本領先、差異化與集中化)的問題。

分散化具有較多的實現競爭優勢的途徑,但企業本身現有的競爭地位差別較小。最適宜採用集中化戰略
專業化具有較多的實現競爭優勢的途徑,並且企業自身現有的競爭地位差別也較大。最適宜採用差異化戰略
大量化具有較多的競爭優勢,但這種行業所具有的取得競爭優勢的途徑不是很多。最適宜採用成本領先戰略
死衚衕既沒有較多的競爭優勢,也缺乏實現競爭優勢的途徑。類似於波特戰略中的夾在中間戰

波士頓矩陣的局限性

咨詢工具
安索夫矩陣
案例面試分
析工具/框架
ADL矩陣
安迪·格魯夫的
六力分析模型
波士頓矩陣
標桿分析法
波特五力分析
模型
波特價值鏈
分析模型
波士頓經驗曲線
波特鑽石理論模型
貝恩利潤池
分析工具
波特競爭戰略
輪盤模型
波特行業競爭結構
分析模型
波特的行業組織
模型
變革五因素
BCG三四規則矩陣
產品/市場演變
矩陣
差距分析
策略資訊系統
策略方格模型
CSP模型
創新動力模型
定量戰略計劃矩陣
大戰略矩陣
多點競爭戰略
杜邦分析法
定向政策矩陣
德魯克七種
革新來源
二元核心模式
服務金三角
福克納和鮑曼的
顧客矩陣
福克納和鮑曼的
生產者矩陣
FRICT籌資分析法
GE矩陣
蓋洛普路徑
公司層戰略框架
高級SWOT分析法
股東價值分析
供應和需求模型
關鍵成功因素
分析法
崗位價值評估
規劃企業願景的
方法論框架
核心競爭力分析
模型
華信惠悅人力
資本指數
核心競爭力識別
工具
環境不確定性分析
行業內的戰略群體
分析矩陣
橫向價值鏈分析
行業內戰略集團
分析
IT附加價值矩陣
競爭態勢矩陣
基本競爭戰略
競爭戰略三角模型
競爭對手分析論綱
價值網模型
績效棱柱模型
價格敏感性測試法
競爭對手的成本分析
競爭優勢因果關係
模式
競爭對手分析工具
價值鏈分析方法
腳本法
競爭資源四層次模型
價值鏈信息化管理
KJ法
卡片式智力激勵法
KT決策法
擴張方法矩陣
利益相關者分析
雷達圖分析法
盧因的力場分析法
六頂思考帽
利潤庫分析法
流程分析模型
麥肯錫7S模型
麥肯錫七步分析法
麥肯錫三層面理論
麥肯錫邏輯樹分析法
麥肯錫七步成詩法
麥肯錫客戶盈利性
矩陣
麥肯錫5Cs模型
內部外部矩陣
內部因素評價矩陣
諾蘭的階段模型
牛皮紙法
內部價值鏈分析
NMN矩陣分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩羅的技術分類
PESTEL分析模型
企業素質與活力分析
QFD法
企業價值關聯分析
模型
企業競爭力九力分析
模型
企業戰略五要素分析法
人力資源成熟度模型
人力資源經濟分析
RATER指數
RFM模型
瑞定的學習模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩陣
3C戰略三角模型
SWOT分析模型
四鏈模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三維商業定義
虛擬價值鏈
SFO模型
SCP分析模型
湯姆森和斯特克蘭
方法
V矩陣
陀螺模型
外部因素評價矩陣
威脅分析矩陣
新7S原則
行為錨定等級評價法
新波士頓矩陣
系統分析方法
系統邏輯分析方法
實體價值鏈
信息價值鏈模型
戰略實施模型
戰略鐘模型
戰略地位與行動
評價矩陣
戰略地圖
組織成長階段模型
戰略選擇矩陣
專利分析法
管理要素分析模型
戰略群模型
綜合戰略理論
縱向價值鏈分析
重要性-迫切性模型
知識鏈模型
知識價值鏈模型
知識供應鏈模型
組織結構模型
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  (假設前提帶來的局限性)

  (1)兩個維度(市場增長率表示行業吸引力相對市場占有率表示企業實力)的片面性。(考慮因素不夠全面)

  (2)企業的銷售量增長和盈利能力不一定正相關

  (3)公司理想的業務結構不一定要求資金回收和資金投入的平衡。

新波士頓矩陣案例分析

案例一:科龍公司新波士頓矩陣分析[1]

  在20世紀80年代初,美國波士頓咨詢公司又提出了一種新的矩陣,其橫坐標為競爭地位差別的大小,縱坐標為企業取得獨特優勢的多少。該矩陣如圖所示:

新波士顿矩阵

  它將行業分為四種:

  (一)“產量規模”行業


  這種行業隨著市場占有率的擴大,企業產品成本降低、企業盈利增加。如汽車家電等裝配加工業。

  (二)“僵持”行業

  指行業的進入壁壘較低或退出壁壘較高,行業類所有企業的盈利能力都較低,他們的競爭地位和盈利率相差不大,與市場的占有率無關。如一般農產品的初加工。

  (三)“分層”行業

  企業的盈利能力以與其是否能取得某種獨特的優勢直接有關,獨特優勢突出則盈利高,相反,則盈利低。但企業盈利能力與市場占有關係不大,如飲食業

  (四)“專業”分工行業

  行業中企業市場占有率較小,但產品卻具有特色,這種企業的盈利能力高,而市場占有率很大的企業,由於其產品成本低,企業盈利能力也很高。以上四種行業,其市場占有率和投資回報率的關係如圖所示:

新波士顿矩阵总中市场占有率和利润的关系

  顯然,科龍所處的家電行業屬於產量規模行業,它的投資回報率與市場占有率成正比,它的首選戰略應是搶占市場,提高市場份額。

相關鏈接

參考文獻

  1. 黃果.廣東科龍電器股份有限公司戰略變革研究[D].2005.
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評論(共2條)

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Qiaokeli (討論 | 貢獻) 在 2009年11月18日 17:01 發表

增加了新的案例:科龍公司新波士頓矩陣分析

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赵丹 (討論 | 貢獻) 在 2010年3月18日 11:33 發表

這些戰略分析、規劃、選擇、實施及評價的工具、模型、方法很多人是不會使用和如何把圖表做出來的,應該加入如何做的,通過什麼工具做的,是excel,還是其他什麼

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