定向政策矩陣

用手机看条目

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

定向政策矩陣(Directional Policy Matrix,指導性政策矩陣,簡稱DPM或DP矩陣)

目錄

定向政策矩陣簡介

  定向政策矩陣(DPM)是由荷蘭皇家殼牌集團開發的—一個業務組合計劃工具,用於多業務公司的總體戰略制定。與通用矩陣相比,選取的量化指標不同,定向政策矩陣更直接細化業務組合,並採取星級評定的方式儘可能的量化指標,以達到業務分區的真實性。

定向政策矩陣的內容

  如下圖所示,該矩陣是—一個三乘三矩陣,描繪了各項業務的前景和公司競爭力;每一項業務的定位都採用了一些變數,方法類似於通用電氣公司競爭地位一—市場吸引力矩陣殼牌集團採用的技術細節專門適用於石油化工行業,但這一模型也廣泛適用於任何多元化客戶。當可以界定某一特定地域時,對於大多數化工產品來說,把經濟共同體作為市場是非常有利的,因為化學產品在集團內部的流轉要遠多於集團之間的流轉,投資的目標跨度被視力有效的預測標準,它是以業務的增長率以及新增投產的提前時間為基礎的。

定向政策矩阵

  殼牌集團採用了四個主要標準來評價業務部門的前景:

  1.市場增長率。高增長部分不—是最有盈利的,但增長是獲利增加的業條件。這些條件因行業不同而不同:

  部門年增長率   市場增長率

  3—5%     ·最小

  5—7%     ··較小

  7—10%     ···平均

  10%以上     ····最大

  2.市場的質量。一些標準被用來評價部門的質量,這包括以下問題:

  以上問題中如果大多數的回答:為肯定,該部門就可獲得4或5星的評價。

  3.工業原料狀況。在化學工業中原料的可獲得性對公司發展而言是至關重要的因素。然而,競爭中的原料短缺卻被視為一種積極因素,因為這減輕了競爭壓力。

  4.環境因素。業務部門的發展前景受產品、交通和市場營銷限制的影響,因此這些影響必須考慮。隨著環境法的發展以及發達國家大量借鑒美國法律,這一點變得更加重要。

咨詢工具
安索夫矩陣
案例面試分
析工具/框架
ADL矩陣
安迪·格魯夫的
六力分析模型
波士頓矩陣
標桿分析法
波特五力分析
模型
波特價值鏈
分析模型
波士頓經驗曲線
波特鑽石理論模型
貝恩利潤池
分析工具
波特競爭戰略
輪盤模型
波特行業競爭結構
分析模型
波特的行業組織
模型
變革五因素
BCG三四規則矩陣
產品/市場演變
矩陣
差距分析
策略資訊系統
策略方格模型
CSP模型
創新動力模型
定量戰略計劃矩陣
大戰略矩陣
多點競爭戰略
杜邦分析法
定向政策矩陣
德魯克七種
革新來源
二元核心模式
服務金三角
福克納和鮑曼的
顧客矩陣
福克納和鮑曼的
生產者矩陣
FRICT籌資分析法
GE矩陣
蓋洛普路徑
公司層戰略框架
高級SWOT分析法
股東價值分析
供應和需求模型
關鍵成功因素
分析法
崗位價值評估
規劃企業願景的
方法論框架
核心競爭力分析
模型
華信惠悅人力
資本指數
核心競爭力識別
工具
環境不確定性分析
行業內的戰略群體
分析矩陣
橫向價值鏈分析
行業內戰略集團
分析
IT附加價值矩陣
競爭態勢矩陣
基本競爭戰略
競爭戰略三角模型
競爭對手分析論綱
價值網模型
績效棱柱模型
價格敏感性測試法
競爭對手的成本分析
競爭優勢因果關係
模式
競爭對手分析工具
價值鏈分析方法
腳本法
競爭資源四層次模型
價值鏈信息化管理
KJ法
卡片式智力激勵法
KT決策法
擴張方法矩陣
利益相關者分析
雷達圖分析法
盧因的力場分析法
六頂思考帽
利潤庫分析法
流程分析模型
麥肯錫7S模型
麥肯錫七步分析法
麥肯錫三層面理論
麥肯錫邏輯樹分析法
麥肯錫七步成詩法
麥肯錫客戶盈利性
矩陣
麥肯錫5Cs模型
內部外部矩陣
內部因素評價矩陣
諾蘭的階段模型
牛皮紙法
內部價值鏈分析
NMN矩陣分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩羅的技術分類
PESTEL分析模型
企業素質與活力分析
QFD法
企業價值關聯分析
模型
企業競爭力九力分析
模型
企業戰略五要素分析法
人力資源成熟度模型
人力資源經濟分析
RATER指數
RFM模型
瑞定的學習模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩陣
3C戰略三角模型
SWOT分析模型
四鏈模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三維商業定義
虛擬價值鏈
SFO模型
SCP分析模型
湯姆森和斯特克蘭
方法
V矩陣
陀螺模型
外部因素評價矩陣
威脅分析矩陣
新7S原則
行為錨定等級評價法
新波士頓矩陣
系統分析方法
系統邏輯分析方法
實體價值鏈
信息價值鏈模型
戰略實施模型
戰略鐘模型
戰略地位與行動
評價矩陣
戰略地圖
組織成長階段模型
戰略選擇矩陣
專利分析法
管理要素分析模型
戰略群模型
綜合戰略理論
縱向價值鏈分析
重要性-迫切性模型
知識鏈模型
知識價值鏈模型
知識供應鏈模型
組織結構模型
[編輯]
戰略管理工具
A
安索夫矩陣
ADL矩陣
B
貝恩利潤池分析工具
波特競爭戰略輪盤模型
波特競爭對手分析模型
辯證式探詢法
變革五因素
C
策略資訊系統
策略方格模型
產品剔除策略
創新動力模型
D
定量戰略計劃矩陣
大戰略矩陣
多點競爭戰略
定向政策矩陣
E
ECIRM戰略模型
F
福克納和鮑曼的顧客矩陣
福克納和鮑曼的生產者矩陣
G
公司層戰略框架
股東價值分析
關鍵成功因素分析法
H
核心競爭力識別工具
環境不確定性分析
行業內的戰略群體分析矩陣
I
IT附加價值矩陣
J
基本競爭戰略
競爭戰略三角模型
競爭對手的成本分析
競爭優勢因果關係模式
競爭對手分析工具
價值信條模型
競爭情報系統
決策矩陣
交叉補貼
競爭資源四層次模型
K
擴張方法矩陣
L
利潤庫分析法
蓮花型創新模型
力量分析法
M
麥肯錫5Cs模型
母合優勢模型
P
PIMS分析
PARTS戰略
品牌定點陣圖分析法
Q
企業使命說明書
企業系統規劃法
企業自我評價表
全球公司管理支助系統
S
3C戰略三角模型
四鏈模型
生命周期分析法
斯威比的無形資產檢測器
三維商業定義
STRATPORT模型
三維競爭戰略模型
T
湯姆森和斯特克蘭方法
Y
遺忘借用學習法
Z
戰略實施模型
戰略鐘模型
戰略地位與行動評價矩陣
戰略地圖
戰略選擇矩陣
戰略十步驟系統
專利分析法
綜合戰略理論
戰略兆示
戰略攻擊
戰略管理辦公室
戰略一致性模型
轉移定價
重要性-迫切性模型
戰略整合模型
戰略準備度
戰略聯盟伙伴動態管理模型
戰略聯盟演化動力模型
[編輯]

公司競爭能力

  殼牌公司使用以下三個標準來評價一個化學公司的相對競爭力。儘管用於評價一項戰略實施的未來效果也是可行的,但這些標準通常用來對當前狀況進行評價

  1.市場地位市場份額是評價市場地位的主要標準。星級評分如下:

  ☆☆☆☆☆領導者。該公司具有相對高的市場份額,其具體規模因具體情況不同而不同。

  ☆☆☆☆主要生產者。市場中沒有單一領導者,而是由二至四個強大的競爭者操控,這是化學產品行業的普遍情況。

  ☆☆☆有著較大但不占統治地位的市場份額的二等競爭者

  ☆☆市場份額小、研發能力差的競爭者

  可忽視的競爭者。

  2.生產能力。這一標準包括流程經濟性、硬體能力、工廠的數量與位置、原料的可獲得性等。進行星級評價時需要考慮以下問題:

  流程經濟性:生產者是否採用了現代工業生產流程?

  這一流程是自有的還是被授權許可的?

  研發能力是否足夠保持和提高生產技術?

  硬體:現在或將來能力是否可支持市場份額地位?

  該生產者是否把工廠分散開以應付停工、罷工等類似事件?配送機制是否具有競爭力?

  原料:原料儲備是否充足?

  該業務是否有原料上的成本優勢?

  3.產品研究與開發。對於工業產品,研發能力表現為產品範圍、質量發展記錄和技術服務能力等的綜合。一至五顆星的評價方式在這裡又一次被應用,但日用消費品沒有評價。星級評價在這種情況下轉化為數值,即一星等於零,五星等於四。

DPM單元中不同戰略

  在這種簡單形式下,所有變數權重相同,而在更先進的模型下變數被賦予不同的權重。其結果表現在DPM中,每一個單元有如下不同戰略:

  領導者類型。該類中的業務一般具有高市場份額,擁有低成本和優越的技術地位。這類業務往往利潤豐厚,但現金流量僅僅勉強夠用,這是由於公司成長和持續投資的原因。此類業務應當優先得到支持。

  更加努力型。此單元中的產品需要得到進一步的投資以將它們引入領導者地位。除非進行這樣的投資,否則這樣的位置將變得不利。

  加倍或放棄。這類業務中有少量如果得到足夠的支持就可以轉為明日的領導者。

  增長型。當僅有2至4個主要競爭者(四星地位),而這些競爭者又有足夠的生產和研發能力支持時,其產品將歸於此類。該類業務大多盈利豐厚並且現金平衡。

  保護型。一般地,保護髮生在競爭對手眾多而該公司相對較弱時。對於這樣的公司,其主要目標是在不動用更多資源的情況下使現金的產生最大化。DPM圖左欄中的客戶常常低於平均增長率,並且伴隨著較低的市場質量和域工業原料儲備地位以及不良的環境前景。

  產生現金型。這是指在一個低增長市場上具有強競爭力的市場地位。儘管利潤豐厚,這樣的客戶並不具有新的有吸引力的投資機會,因而集中於最大化地產生現金。 階段性退出型。該類業務在低成長率部門中保持中低位置,雖無法產生大量現金,但仍保持盈利。因此,其最佳策略是階段性撤離而不是快速退出。這種策略著眼於儘量使股東剩餘價值最大化。

  剝離型。該類業務已有虧損,應被售出或關閉。但隨著新任所有者或管理者大幅度改善其業績,管理者收購(MBO)已經成為這種處置的重要方式。管理者是否接受這類業務的虧損事實非常重要,通常許多管理者總是不願意承認,不願採取退出戰略,而繼續保持虧損。

DP矩陣與BCG矩陣

  DP矩陣是在BCG矩陣的原理基礎上發展而成的。指導性政策矩陣實質上就是把外部環境與內部環境歸結在一起,並對企業所處戰略位置做出判斷,進而提出指導性戰略規劃

  DP矩陣與BCG矩陣的相似之處,在於它們都是用矩陣圖標識企業分部戰略態勢的工具。為此它們也都被稱為是組合矩陣。而且,在BCG和DP矩陣中,圓圈的大小都代表各分部對總公司銷售額的貢獻比例,陰影面積的大小代表各分部對總公司盈利的貢獻比例。然而,DP矩陣與BCG矩陣的存在許多不同之處。首先,兩矩陣的軸線含義不同,BCG的軸線分別是相對市場占有率產業銷售增長率,關註的是財務數字,而DP矩陣的軸線分別是產業發展前景和企業競爭素質,關註的是動態發展。其次,DP矩陣比BCG矩陣要求有更多的關於企業本身的信息。

定向政策矩陣(DPM)案例分析

案例一:株洲聯誠集團發展戰略研究[1]

  “定向政策矩陣(DPM)”作為業務組合計劃工具,為深入分析各業務單元提供了基本的途徑和方法。該矩陣是一個“三乘三”矩陣,描繪了各項業務的前景和公司競爭力,對每一項業務都採用儘可能量化的指標進行衡量,大大提高了業務分區的真實性。根據對各業務單元的分析,株洲聯誠集團風機電機、減振器、結構件、鑄造、制動系統、電子電器和其他業務在定向政策矩陣中分佈如下圖所示:

图:业务定向政策矩阵

  圖:業務定向政策矩陣

  一、風機電機業務

  1.業務定位

  立足軌道交通風機市場,積極拓展相關市場領域,成為多領域的通風系統方案解決者和製造基地。

  2.階段目標

  風機電機業務爭取2007年末實現收入6500萬元,進一步鞏固機車、動車組和地鐵風機市場份額,並啟動工業用風機市場調研場。2008年爭取通過市場細分,擴展風機電機業務新的市場,初步形成立足軌道交通風機市場,工業用風機市場和境外風機市場取得重大突破的市場格局。2010年實現銷售收入1.2億元,五年末風機電機業務收入達1.6億元,銷售利潤率不低於18%。

  3.競爭策略

  (1)實施新產品開發策略,擴大產品市場占有率。一方面要把握高速重載機車快速發展的有利契機,做好風機產品的升級換代工作,以滿足軌道交通裝備技術轉型的要求。另一方面,要抓住動車組、地鐵城軌市場蓬勃發展的重大機遇,重點開發動車組、地鐵城軌車輛用風機產品,力爭形成多系列、多品種的風機電機產品,提高軌道交通風機產品市場的覆蓋面。

  (2)發揮鐵路風機品牌優勢,積極開拓新產品市場。風機電機業務的長遠發展必須採取市場開發戰略,儘快形成核心競爭力,在鞏固機車風機市場的基礎上,發展城軌、工礦車等軌道交通市場,重點開拓油田、風力發電、礦山等工業用風機市場,力爭使株洲聯誠集團成為國內一流的多領域通風冷卻系統方案解決者和專業化製造企業。

  (3)加大人才引進培訓力度,提高風機產品研發能力。風機產品的競爭最終仍是技術、質量和品牌的競爭,用戶對風機產品的低雜訊、節能、易於維護、使用壽命等方面要求必將進一步更高,從而對風機產品研發能力提出更高的要求,因此,株洲聯誠集團必須進一步充分內部技術研發、工藝質量人員隊伍,提高風機產品的研製能力,爭取成為相關領域風機產品技術標準的制訂者。

  (4)加強內部資源整合優化,加大主導產業扶持力度。由於風機產業具有品種相對較少的特點,針對目前整個風機產業鏈製造資源分佈於株洲聯誠集團多個單位的現狀,要加大資源整合優化力度,重點控制核心工藝環節,研究工藝佈局和生產組織方式,進一步提升風機電機業務產能。

  二、結構件業務

  1.業務定位

  以不鏽鋼、鋁合金等特種結構件焊接為重點,實現結構件業務的穩健發展,逐步介入結構件系統設計工作,培育重大結構部件系統業務。

  2.階段目標

  爭取2007年銷售收入達到1.4億,境外業務超過500萬;進一步加強與西門子公司全球採購中心業務合作,實現境外業務穩步拓展;到2010年,結構件產業實現銷售收入達到1.8億,銷售利潤率不低於15%;五年末,結構件產業得到穩健發展,銷售收入突破2億,並初步具備較強的機車結構件和重大結構部件系統設計能力

  3.競爭策略

  (1)實施低成本策略,提高資源利用效率。針對目前株洲聯誠集團結構件業務涉及地鐵鋁部件事業部和鋼結構事業部兩個經營實體,而兩個經營實體經營業績存在較大懸殊的現實狀況,對各類結構件產品盈利能力進行深入分析,徹底摸清成本狀況。可以考慮用部分對焊接技能和設備要求不高的業務,解決人員富餘問題,而將焊接技能和設備要求較高的業務作為盈利業務,實現人員、產品和設備的優化配置,發揮資源之間的協同效應,提高企業現有資源的利用效率。

  (2)構建縱向戰略聯盟,增強抗風險能力。由於結構件業務屬於典型的製造加工型業務,對設備能力和人員技能要求均比較高,而設備投資較大,回收期較長,使得企業的經營風險加大。構建戰略聯盟是開拓產品市場、實現優勢互補、規避風險的有效途徑。因此,株洲聯誠集團應該在與西門子、株機公司等知名企業深度合作的基礎上,構建形成縱向戰略聯盟關係,特別是要與西門子公司加強合作,實現價值鏈活動的互補性差異,雙方在技術設計、產品生產與加工、營銷服務等方面,進行技術、資金和人員等的互補與配合。

  (3)培育產品設計能力,提高市場掌控水平。逐步介入結構件部件設計範圍,著力培養技術人才隊伍,形成自己在車體、底架等重大結構系統方面設計研發能力。此外,一方面,可以考慮在目前的焊接技術方面,延伸到釺焊技術,併在與德國貝洱合資的基礎上,培育熱交換這一全新的產業;另一方面,可以考慮國家對重大裝備部件技術高度重視,而焊接技術是重大裝備部件集成時必備的關鍵技術之一,株洲聯誠集團可適時介入風力發電骨架、大型傳輸管道等大部件業務,進一步提高市場掌控能力。

  三、減振器業務

  1.業務定位

  實現國內高速機車、客車車輛、高速動車組和地鐵車輛減振器產品市場的全面突破,成為西門子等國際知名企業的供應商

  2.階段目標

  2007年,全面完成高速重載機車減振器產品國產化工作,並實現批量裝車;2008年,減振器產品突破客車車輛、地鐵減振器、內燃機車和動車組減振器市場“瓶頸”,到2010年,實現銷售收入6000萬,五年末突破億元大關。

  3.競爭策略

  (1)加大市場滲透力度,進一步鞏固產品市場份額。要充分利用產品性價比相對阿爾斯通薩克斯、科尼等國外品牌產品,具有較好性價比的優勢,加強市場營銷攻關,加大高速重載機車、客車車輛和地鐵減振器產品市場滲透力度,進一步提高產品市場份額。

  (2)實施多元化策略,積極拓展境外產品市場。在積極拓展國內減振器產品市場業務的同時,要努力培養國際業務營銷人才,加大對境外減振器產品市場開發力度,特別是要根據不同用戶對減振器產品的需求,開發出相應的產品,實現產品和市場的有機組合,並爭取成為西門子等國際知名企業的供應商,進入境外市場。

  四、電子電器業務

  1.業務定位

    對電子電器業務保持少量投入,通過加大市場攻關力度,提高地鐵制動電阻、取暖設備、刮雨器等核心產品市場份額,最大限度地為企業發展提供現金流和利潤。

  2.階段目標

  電子電器業務逐步得到精簡和優化,2010年銷售收入達到0.6億,五年末達到0.8億元,氣動刮雨器、地鐵制動電阻、取暖設備、輔變風櫃、司機室側窗等主要產品深度和廣度得到有效延伸。

  3.競爭策略

  (1)採取市場滲透策略,提高產品市場占有率。加大主要產品的市場滲透力度,通過主要客戶攻關、適當的競爭手段,提高現有電子電器產業的市場份額,爭取氣動刮雨器、取暖設備、司機室側窗和輔變風櫃等電子產品進入大連、大同等高速重載機車市場,加大地鐵制動電阻的推介力度,爭取在新造地鐵市場和維修市場取得較大份額。

  (2)實施集中一點戰略,提高主要產品競爭力。由於電子電器方面的技術實力有限,株洲聯誠集團應該實施集中一點戰略,將有限的資源和精力集中在某些市場領域,加快氣動刮雨器、取暖設備等產品系列化開發進程,通過產品系列化來滿足市場多樣化需求,提高產品競爭力。

  (3)整合企業現有資源,進一步改善盈利狀況。鑒於目前涉及電子電器產業的經營實體有富力公司和電器公司的現狀,而電子電器業務屬於株洲聯誠集團的保護業務,因此,要進一步整合企業資源,充分利用富力企業的減免企業所得稅等優惠政策,進一步提高電子電器業務的盈利狀況,為株洲聯誠集團其他業務的發展提供資金。

  五、鑄造業務

  1.業務定位

  在穩健投入的基本原則下,實現鑄造業務的適度發展,爭取成為機車傳動系統鑄造部件的主要供應商。

  2.階段目標

  力爭2007年銷售收入達到3000萬,2009年達到5000萬,產品結構得到有效優化,產品盈利能力全面提升。

   3.競爭策略

  (1)加強產品結構調整,發展精密鑄造業務。根據目前株洲聯誠集團鑄造業構調整力度,逐步淘汰部分盈利能力較差的產品,通過藉助社會製造資源,實施業務外包、適當擴充機械加工能力,優化自身資源的配置等途徑,提升產品整體盈利能力。

  (2)加大市場深透力度,積極開拓產品市場。一方面,抓住國內高速重載機車產品更新換代的機遇,擴展國內產品市場;另一方面,進一步鞏固與龐巴迪TMT等國外企業業務合作關係,發揮自身在黑色金屬和有色金屬鑄造方面積累的工藝經驗優勢,穩步擴大齒輪箱、抱軸箱、軸箱體等主要部件產品的市場份額。

  六、制動系統業務

  1.業務定位

  充分挖掘企業既有的製造資源潛力,做國內優秀的制動系統部件製造商

  2.階段目標

  08年銷售收入達到4000萬,2010年銷售收入達到6000萬,爭取未來五年末達到8000萬。

  3.競爭策略

  (1)整合內部資源,強化製造能力。爭取08年完成對株洲聯誠集團下屬氣動元件公司、九方制動公司和九方乾燥器公司製造資源的系統整合工作,進一步強化企業製造資源優勢,特別是精加工方面的能力。

  (2)加強戰略合作,組建合資企業。積極爭取獲得主要用戶鐵道部、株機公司的支持,通過與法維萊公司組建合資企業,解決株洲聯誠集團目前制動方面技術實力不夠的不足,並充分發揮企業既有的製造能力優勢,後期逐步培育自身的研發能力。

  七、其他業務

  1.業務定位

  儘快完成企業輔業改製分離工作,完全退出幼兒教育物業管理、物流運輸、水電供應等業務領域。

  2.階段目標

  2007年,啟動改製前期相關準備工作;2008年年底前完成輔業的改製分離。

  3.競爭策略

  (1)加強政府關係攻關,完成“企業辦社會”業務移交。由於幼兒教育、動電服務等過去企業辦社會職能是歷史產物,使企業承擔了過重的社會包袱,為此,株洲聯誠集團可充分利用在省、市、區各級政府中多年樹立起來的良好公共形象,特別是公司作為株洲市重點支持企業的有利條件,加強與政府相關職能部門聯繫溝通,儘快完成幼兒教育、水電供應等社會公共服務職能的移交,並妥善做好相關人員的思想教育工作,確保業務剝離和人員分流工作有序實施。

  (2)通過業務出售變賣,加速輔業退出步伐。針對株洲聯誠集團目前存在的物業管理運輸等非主營業務遠期無大發展的現狀,通過推動下屬開源公司與株洲九方物業公司合併重組、引進大中型物流公司收購下屬運輸公司等措施,儘快退出物業管理、物流運輸等業務領域。

參考文獻

  1. 肖勇民.株洲聯誠集團發展戰略研究[D].2007.
本條目對我有幫助38
MBA智库APP

扫一扫,下载MBA智库APP

分享到:
  如果您認為本條目還有待完善,需要補充新內容或修改錯誤內容,請編輯條目

評論(共9條)

提示:評論內容為網友針對條目"定向政策矩陣"展開的討論,與本站觀點立場無關。
122.142.165.* 在 2009年7月29日 17:10 發表

不太明白有啥子用呢

回複評論
Eons (討論 | 貢獻) 在 2009年10月31日 12:01 發表

新內容啊

回複評論
Angle Roh (討論 | 貢獻) 在 2009年10月31日 16:16 發表

Eons (討論 | 貢獻) 在 2009年10月31日 12:01 發表

新內容啊

感謝Eons的積极參与

回複評論
115.44.56.* 在 2011年1月23日 19:37 發表

很好,多謝!

回複評論
218.109.52.* 在 2011年3月24日 22:02 發表

太有用了,非常感謝!

回複評論
218.109.52.* 在 2011年3月24日 22:21 發表

論文里剛好用上

回複評論
59.46.212.* 在 2012年11月19日 21:39 發表

把波士頓矩陣的貼這裡來了。 還是有些差別的。

回複評論
219.155.76.* 在 2017年11月6日 11:21 發表

感謝感謝

回複評論
223.104.189.* 在 2018年4月19日 22:35 發表

棒,,,分析的好透徹,還有例子分析,,太厲害了,,,

回複評論

發表評論請文明上網,理性發言並遵守有關規定。

MBA智库
打开APP

以上内容根据网友推荐自动排序生成