業務外包
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業務外包（Business Outsourcing）
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業務外包（Business Outsourcing）是指企業整合其外部最優秀的專業化資源，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力和增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式。企業為了獲得比單純利用內部資源更多的競爭優勢，將其非核心業務交由合作企業完成。
1990年，美國學者普拉哈拉德（C．K．Prahalad）和哈默爾（Gary Hamel）在其《企業核心能力》一文中正式提出業務外包概念。根據他們的觀點，所謂業務外包，指企業基於契約，將一些非核心的、輔助性的功能或業務外包給外部的專業化廠商，利用他們的專長和優勢來提高企業的整體效率和競爭力。通過業務外包，企業不僅可以降低經營成本，集中資源發揮自己的核心優勢，更好地滿足客戶需求，增強市場競爭力，而且可以充分利用外部資源，彌補自身能力的不足，同時，業務外包還能使企業保持管理與業務的靈活性和專業性。以達到更高效率。
業務外包是近幾年發展起來的一種新的經營策略。即企業把內部業務的一部分承包給外部專門機構。其實質是企業重新定位，重新配置企業的各種資源，將資源集中於最能反映企業相對優勢的領域，塑造和發揮企業自己獨特的、難以被其他企業模仿或替代的核心業務，構築自己競爭優勢，獲得使企業持續發展的能力。
企業業務外包具有兩大顯著優勢：
第一、業務外包能夠使企業專註核心業務。
企業實施業務外包，可以將非核心業務轉移出去，藉助外部資源的優勢來彌補和改善自己的弱勢，從而把主要精力放在企業的核心業務上。根據自身特點，專門從事某一領域，某一專門業務，從而形成自己的核心競爭力。
第二、業務外包使企業提高資源利用率。
實施業務外包，企業將集中資源到核心業務上，而外包專業公司擁有比本企業更有效、更經濟地完成某項業務的技術和知識。業務外包最大限度地發揮了企業有限資源的作用，加速了企業對外部環境的反應能力，強化了組織的柔性和敏捷性，有效增強了企業的競爭優勢，提高了企業的競爭水平。
業務外包因能促進企業集中有限的資源和能力，專註於自身核心業務，創建和保持長期競爭優勢，並能達到降低成本，保證質量的目的，所以在市場經濟競爭中日益受到企業矚目。
這是虛擬企業經營採取的主要形式。首先要確定企業的核心競爭優勢，並把企業內部的智能和資源集中到那些具有核心優勢的活動上，然後將剩餘的其他企業活動外包給最好的專業公司。虛擬企業中的每一團隊，都位於自己價值鏈的“戰略環節”，追求自己核心功能的實現，而把自己的非核心功能虛擬出去。
如Boeing——世界最大的飛機製造公司，卻只生產座艙和翼尖；Nike——全球最大的運動鞋製造公司，卻從未生產過一雙鞋，等等。業務外包的虛擬化合作方式，不僅使得企業不同產品生產的成本趨於較低、效率提高，而且還可以推動企業不斷順應市場需求嬗變的態勢，降低風險，從而營造企業高度彈性化運行的競爭優勢。
業務外包出現的問題主要來自以下幾個方面：
1、可能會增加企業責任外移
由於在外包經營中缺乏對業務的監控，增大了企業責任外移的可能性，導致質量監控和管理難度加大。
在業務外包中，必然會牽涉到部分員工的利益，如果他們知道他們的工作被外包只是時間問題的話，員工的工作熱情和職業道德會降低，他們會失去對公司的信心和工作的原動力，從而導致工作業績明顯下降。
3、知識產權問題
特別是研究與開發之類業務外包。外包者所開發技術的專利、版權的歸屬問題通常是有企業與外包廠商雙方協議達成而非法律規定，這就給錯誤和陷阱留下了很大空間
4、外包企業的忠誠度
外包企業在利益的驅動下可能從一個企業轉移到另一個企業，導致企業失控。但同時過分的依賴外包企業會導致交易成本提高
5、外包商選擇問題
企業對於業務外包有許多中選擇，挑選了錯誤的外包者能導致關鍵技術的失敗，因而失去競爭的領先地位
當前，業務外包主要有三個特點：
一是外包偏向於後臺業務。新經濟時代，市場瞬息萬變，企業生存的基本準則就是能及時獲取終端信息，隨市而變。為了把握終端市場，把準市場脈搏，許多企業對前臺業務，都是親力而為，強化服務，而將後臺業務，離市場較遠的業務外包出去。
二是外包偏向於機械性業務。信息社會，產品的生命周期縮短、品種增加、批量減小，顧客對產品的交貨周期、價格和質量的要求也越來越高。在這種背景下，滿足個性化需求，已成為企業重中之重。為此，企業要將機械性、重覆性的業務，通過數字化、軟體化外包出去。
三是外包業務偏向於非現場業務。企業的重要業務需要現場作業，必須由企業自身完成，對於那些非現場的或者以網路為平臺的業務，可實施外包。企業可以通過網際網路，與合作伙伴之間應用信息技術實現彼此的資料互換、信息共用。
根據不同的標準，可以將業務外包劃分為不同種類，如整體外包和部分外包，生產外包、銷售外包、研發外包、人力資源外包，以及無中介的外包和利用中介服務的外包等。
首先，根據業務活動的完整性可以將業務外包分為整體外包和部分外包。所謂部分外包，指企業根據需要將業務各組成部分分別外包給該領域的優秀的服務供應商。如企業的人力資源部分外包，企業根據需要將勞資關係、員工聘用、培訓和解聘等分別外包給不同的外部供應商。一般來說，部分外包的主要是與核心業務無關的輔助性活動，如臨時服務等。當企業的業務量突然增大，現有流程和資源不能完全滿足業務的快速擴張時，可以通過部分外包，利用外部資源，不僅獲得規模經濟優勢，提高工作效率，而且可以儘快解決企業業務活動的彈性需求。而整體外包時企業將業務的所有流程，從計劃、安排、執行以及業務分析全部外包，由外部供應商管理整個業務流程，並根據企業的需要進行調整。在這種外包模式下，企業必須與承包商簽訂合同，合約內容應包括產品質量、交貨期、技術變動，以及相關設備性能指標的要求。整體外包強調企業之間的長期合作，長期合作關係將在很大程度上抑制機會主義行為的產生，因為一次性的背叛和欺詐在長期合作中將導致針鋒相對的報複和懲罰。外包伙伴可能會失去相關業務，因此，這種合作關係會使因機會主義而產生的交易費用降到最低限度。
其次，根據業務職能可以將業務外包劃分為生產外包、銷售外包、供應外包、人力資源外包、信息技術服務外包，以及研發外包。業務外包理論強調企業專註於自己的核心能力部分，如果某一業務職能不是市場上最有效率的，並且該業務職能又不是企業的核心能力，那麼就應該把它外包給外部效率更高的專業化廠商去做。根據核心能力觀點，企業應集中有限資源強化其核心業務，對於其他非核心職能部門則應該實行外購或外包。
再次，根據合作伙伴間的組織形式可以將業務外包分為無中介的外包和利用中介服務的外包。在有中介的外包模式中，廠商和外包供應商並不直接接觸，雙方與中介服務組織簽訂契約，由中介服務機構去匹配交易信息，中介組織通過收取佣金獲利。這種利用中介組織的外包模式可以大大降低廠商和外包供應商的搜索成本，提高交易的效率。如麥當勞在我國許多城市的員工雇佣就是採用這種模式。而在無中介的外包模式中，廠商和外包供應商可以藉助於互聯網路進行，如美國CISCO公司將80％的產品生產和陪送業務通過其“生產線上”網站實行外包，獲得CISCO授權的供應商可以進入CISCO資料庫，得到承包供貨的信息。
1.研發外包
研發外包是利用外部資源彌補自己開發能力的不足。
2.生產外包
生產外包是企業將自己的資源專註在新產品的開發、設計和銷售上，企業不再擁有自己的生產廠房和設備，而將生產及生產過程的相關研究“外包”給其他的合同生產企業。
3.物流外包
4.除核心業務外的完全業務外包
即非核心業務全部“外包”，本企業只從事具有競爭優勢的核心業務。
5.全球範圍業務外包
在世界經濟範圍內競爭，企業必須在全球範圍內尋求業務外包。
儘管業務外包有很多優勢，如降低生產成本、分散經營風險，獲取外部稀缺資源等，然而由於制定和實施業務外包過程中會面臨許多不確定因素，從而給企業經營帶來風險。因此，充分考慮和分析影響業務外包的因素對利用外包優勢，規避外包風險至關重要。對任何一方面的疏忽都可能使企業陷於外包風險之中，不僅會使外包收益大打折扣，嚴重者甚至導致企業業務失控和核心能力的喪失。總的來說，影響業務外包的因素主要有以下幾個方面：
1．企業的總體戰略。企業的業務外包策略必須與其總體戰略相匹配，總體戰略是企業制定業務外包的基礎，而業務外包是在總體戰略安排下的具體戰略舉措。企業的總體戰略不僅決定了企業的自製／外包決策，而且還影響外包對象、外包模式，以及供應商的選擇。哈佛商學院的波特教授認為，企業在市場競爭中有三類基本的戰略可以採用，即成本領先、差異化和集中戰略。追求成本領先戰略的企業總是儘力使自己成為行業成本最低，為此，要求通過規模經濟以降低成本；而差異化戰略通過向用戶提供獨特產品和服務，由此獲得溢價報酬。一般說來，業務外包時，成本領先廠商可能更註重供應商的成本節約優勢，而差異化戰略廠商更看重供應商資源與企業資源的匹配程度和整合的難易。顯而易見，企業的總體戰略不同，外包策略也相應有所區別。與企業總體戰略不匹配的外包策略不僅會使外包收益大打折扣，相反可能使企業陷於外包風險之中，從而損害其核心競爭力。
2．業務的性質。企業要成功實施業務外包，必須選擇正確的外包對象，即要確定哪些業務適合外包，哪些業務必須自製。由於不同業務活動所需投入的資源不同，對企業競爭優勢的重要程度也不同，因此，可以據此將企業從事的業務分為核心業務與非核心業務。核心業務（例如軟體企業的研發、製造企業的生產製造等）是企業投入資源最多，對企業存亡具有關鍵性作用的業務；往往也是企業擅長的、能創造高收益、有發展潛力和市場前景的業務活動。而非核心業務圍繞核心業務，對企業的戰略重要性相對較低。比如，製造企業的財務活動、人力資源業務，以及後勤等業務，就屬於非核心業務。
理論上，業務的性質越複雜，對企業的競爭戰略越重要，出現信息不對稱的可能性也就越大，因此，企業越傾向於將其內部化，而不是外包。這一觀點得到了實證研究的證明，Masten（1991）研究發現，在飛機製造行業，越複雜的零部件，其內部化生產的可能性越大。從核心能力的角度來說，核心業務是企業核心能力的載體，必須保留在企業內部，不當的核心業務外包有可能導致企業核心能力的喪失。而非核心業務對企業競爭優勢的影響相對較弱，因而，可以根據需要將這類業務外包，甚至通過市場直接採購，以降低風險，提高企業資源的利用效率。
3．資產專用性程度。不僅業務的性質影響外包決策，業務所需投入的資產的性質也制約著外包策略的選擇。交易成本理論認為資產專用性程度越高，市場交易費用也越高，因而投資風險也越大。所謂專用資產指投資於支持某項特定交易的資產，它們一旦形成很難另做他用，因此，交易雙方具有很強的依賴性，一方違約將使另一方產生巨大的交易風險。專用性程度低的資產使用面較廣，使用難度不大而且易於獲得，對於這類資產，市場交易是理想的選擇。對於資產專用性程度中等的產品或業務來說，可以實行外包，利用外部供應商實現規模經濟效應。
4．外包供應商的選擇。業務外包中，廠商和外部供應商間實際上形成一種合作伙伴關係，外包供應商的表現在很大程度上影響製造商對市場的服務水平。因此，外包供應商的選擇在制定業務外包策略中占有比較重要的位置，如何選擇最為合適的供應商是企業管理者需要認真考慮的問題。而外包供應商的選擇相當困難，一旦決策失誤，企業就會面臨更大的管理問題。一般來說，選擇外包供應商時首先要有明確的目的——是獲取資源，還是降低成本?目的不同，對外包供應商的選擇依據也不同。當企業決定採用成本節約方案時，希望供應商低價也就不足為奇了。其次還要有科學的評價體系來評價潛在的外包供應商，如可以從投人品質量、成交價格、交貨期限、技術能力、服務水平，以及滿足程度等方面對潛在的外包供應商進行考核。顯然，外包供應商能力是企業評價和選擇供應商的關鍵，一味追求低價可能會損害外包業務的質量，並最終影響企業的市場表現。
5．外包過程的管理。由於業務外包是一種界於市場交易和縱向一體化的中間形式，廠商和外包供應商之間實際上形成了一種委托－代理關係，外包供應商比廠商擁有更多關於產品和服務的質量、成本等信息，從而導致信息不對稱。另外，合作雙方理念和文化的差異、無效的溝通機制等因素都可能導致外包的失敗。因此，強化對外包過程的管理非常必要，為此可以通過建立相應的管理協調機構，構建暢通的溝通渠道，解決業務外包過程中的問題和矛盾，防止意外的發生。此外，還可以通過細化外包合同、建立質量保證體系等管理控制手段，強化對外包過程的監督，減少外包過程中因信息不對稱造成的風險。
