規劃企業願景的方法論框架

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規劃企業願景的方法論框架

　　柯林斯（Jim Collins）在1994年出版的《基業長青》(Built to Last)一書中，討論居世界前列的18家高瞻遠矚公司（visionary company）基業長青的理由，得出的結論是：那些能夠長期維持競爭優勢的企業，都有一個基本的經營理念，基本的理念是這些公司發展史的最重要的成分。這種核心理念，柯林斯將它定義為“願景”（Vision）。

　　然而，《基業長青》並沒有告訴我們企業實現願景管理可操作的方法是什麼。以後，彼得聖吉（Peter Senge）的《第五項修煉》中又重點強調“塑造共同願景 (building shared vision ) ”。但他們都沒有能夠展開論述。

　　現在，馬克利普頓（Mark Liption）令人信服地解釋了一個強大的願景規劃如何從CEO的頭腦中的理念轉而變為組織成功成長的引擎。利普頓的願景實踐方法可概述為“一個概念”、“兩項比較”、“三大原則”、“四方面構架”和“五步驟流程”。

　　利普頓認為，願景是一個具體的目標，一個嚮往的將來的生動畫面，它既是可以被描述的，又是具有挑戰性的。同時，它還指出了一個組織工作的具體方法以及在這個組織工作的人們的期望獲得。願景不會年年改變，相反，它是一個歷久彌堅的承諾。

　　利普頓認為，“願景”和“使命(mission)”不是也不應該是一個概念。判斷的方法是看：“這個陳述是我們組織或部門做了什麼，還是界定了為什麼我們組織在這個行業存在？”“什麼”傾向於使命，“為什麼”指的是願景。

　　一個企業的願景必須回答以下三個主題，它們構成了有效願景的內核：

　　（1）存在的理由。願景必須表明一個企業存在的理由以及為什麼要從事各種活動。存在的理由即是一些個體一生都在努力爭取解答的嚴肅的關於存在主義的、組織層面上的問題：我們這個企業為什麼存在？我們所作這些努力都是為了誰的利益？我們又給這個世界帶來了什麼影響？

　　（2）戰略。願景必須明確界定一項戰略。這項戰略並不是簡簡單單的業務計劃或傳統的戰略規劃，它必須能幫助建立起企業的截然不同於他人的個性化的標識和特征。

　　（3）價值觀。包括為了不斷向“存在的理由”靠攏和支持組織戰略而體現出來的，同時貫穿於日常工作過程中的主要觀念、態度和信念。組織的價值觀是指引及保持這種行為的基石。

　　利普頓在書中還提出了一個願景構架。其內核是上述三大原則，外周是賦予組織力量的四方面關鍵因素的整合。

　　（1）企業高級管理層。一個組織願景的倡導者、支持者不是某一個人，企業高級管理層由企業的最高層經理人組成，承擔著中心領導者的角色。他們是實施願景的責任人，時刻緊密監督組織是否與願景保持一致，邊監督邊處理在成長的過程中隨時出現的陣痛。他們是願景及其其所蘊含的創新需求的啟蒙者。

（2）文化。一個公司的企業文化是獨特的，它強化企業願景，使之難以被模仿。當一個公司的文化與其聲明的價值觀以及願景其它要素相一致、並融入於整個企業時，它對企業成長與革新的影響要遠遠大於任何正式的系統。

（3）組織結構。組織的結構既可以支持願景，又可能侵蝕願景。許多組織總是面對著這麼一個兩難的矛盾：在鼓勵各種集體儘可能保持其獨特性以完成不同任務的同時，這些集體還被要求儘可能地整合在一起來實現不同的組合之間的合作以及貫徹組織始終的願景。

　　（4）人員管理。人員管理是所有經理人的職責，而並不僅僅是某一個部門的事務性工作。通常來說，一個組織中人力資源管理部門的負責人應清楚地認識到人員管理的重要，但是由於缺乏權力或資源，他們往往發現自己沒有能力貫徹自己的信念。人員管理的最終責任在於企業的高級管理層。

　　（1）建立規劃小組。這個小組將著手進行的過程應該是一個領悟力訓練，通過這個訓練，人們能夠分享並更好地理解他人心目中對組織將來形象和狀態的想象和希望。

　　（2）形成願景的核心要素。第一步，要求小組內每一個成員說出各自心目中組織的情形狀態是什麼樣的。把各自的觀點看法壓縮為簡短的句子或者不嚴格的片語。第二步要求小組的每個成員討論他們各自的“願景”。每個成員對自身以及對所在組織的抱負志向是什麼？他們的期望是什麼？本小組以及關於整個組織的具體目標、價值觀和觀念是什麼？

　　（3）討論這些核心要素。通過第二階段的練習，我們已形成了願景的一些可能的要素清單。這時，小組成員通過頭腦風暴的方法來判斷哪些因素對願景來說是關鍵的。

　　（4）闡述經過考驗的願景說明。對願景的考驗應該根據所建立的預測，明確詳細地檢查組織行為和組織績效。可以選定一個部門來測試願景。該部門員工對這個願景的反應積極嗎？如果存在抵制情緒，那麼這種抵制情緒的產生原因是什麼。

　　（5）在組織範圍內推廣願景。