麥肯錫邏輯樹分析法

出自 MBA智库百科(https://wiki.mbalib.com/)

　　邏輯樹又稱問題樹、演繹樹或分解樹等。

　　麥肯錫分析問題最常使用的工具就是“邏輯樹”。邏輯樹是將問題的所有子問題分層羅列，從最高層開始，並逐步向下擴展。

　　把一個已知問題當成樹幹，然後開始考慮這個問題和哪些相關問題或者子任務有關。每想到一點，就給這個問題（也就是樹幹）加一個“樹枝”，並標明這個“樹枝”代表什麼問題。一個大的“樹枝”上還可以有小的“樹枝”，如此類推，找出問題的所有相關聯項目。邏輯樹主要是幫助你理清自己的思路，不進行重覆和無關的思考。

　　邏輯樹能保證解決問題的過程的完整性;它能將工作細分為一些利於操作的部分;確定各部分的優先順序;明確地把責任落實到個人。

　　邏輯樹是所界定的問題與議題之間的紐帶;它能在解決問題的小組內建立一種共識。

　　邏輯樹滿足三個要素：

　　要素化：把相同問題總結歸納成要素

　　框架化：將各個要素組織成框架，遵守不重不漏的原則

　　關聯化：框架內的各要素保持必要的相互關係，簡單而不孤立

　　把一個已知問題當成樹幹；

　　考慮哪些相關問題或子任務與之有關，將問題的所有子問題分層羅列，從最高層開始，並逐步向下擴展；

　　每想到一點，就給這個問題（也就是樹幹）加一個“樹枝”，標明這個“樹枝”代表什麼問題，一個大的“樹枝”上還可以有小的“樹枝”，儘可能找出問題的所有相關聯問題；

　　不斷的分解問題，也是一個不斷的思考解決方法的過程，分的越細，思考的越準確。當分解到足夠細的顆粒度時候，答案便浮出水面。

　　議題樹是最典型，也是最簡單的邏輯樹，它就像是一棵大樹一樣，將問題逐層細分。通過逐層細分，我們可以把模糊不清的問題分為無數個具體的小問題，使原本難以下手的問題，變得更容易操作。

　　議題樹的特點就是寬廣、博大，它可以客納一切可能性。這是它的優點，但它也存在缺點。正是由於可能性因素太多，因此議題樹實施的過程比較緩慢。在將一個大問題分成具體幾個小問題的過程中，我們需要考慮的因素有很多，也許這些因素對於議題的解決並不能起到直接的作用，但是思考解決辦法時，我們要格它們考慮在內。

　　通常來說，議題樹這種形式適合在問題開始出現的時候使用，這時問題還很寬泛，具體的原因也不太清楚，各個因素所占的比例也不明確，需要把所有因素都列出來，逐個進行比較和分析，這樣一來，解決問題就會變得相對容易。

　　假設樹就是直接提出一種解決方案，然後給出足夠的證據，來證明或者否定這個假設。和議題樹不同，假設樹看上去不像是解決問題的，更像是一個論證的過程，因為它的核心就是一一個假設性的題目。

　　假設樹的特點就是快，因為它只針對一個具體的問題做解答，所以它的處理速度比議題樹快很多，解決問題的效率也更高。從這一點來看，假設樹的使用範圍遠遠比不上議題樹，它可以作為議題樹的輔助，對問題進行更深入的分析。一般來說，只有對現狀有足夠的瞭解，才能提出這種合理的假設性問題，並且進行論證。

　　相對於議題樹和假設樹而言，是否樹顯得更加簡單,也更加具體。畫是否樹就像是在做選擇題，先給出一個問題，

　　在“是”和“否”之間選擇一個。如果是“是”，則通向xx建議，如果是“否”。則通向其他建議，然後逐步細分下去。

　　是否樹的特點是簡單，一眼就能看明白，對就是對，錯就是錯，絕不拖泥帶水。一般而言，越具體的模型。適用範圍就越窄，是否樹的模型就屬於這種形式，一般來說，人們對問題有了很好的理解以後會使用是否樹，這時人們可以把某些問題說得頭頭是道。事實上，當一個問題擺在麥肯錫團隊面前時，表肯錫人會先運用是否樹對問題進行一次判斷，確定該問題“是否為一個單一的且在指定範圍內的問題”。

　　這三種邏輯樹，各有各的特點，在使用的過程中，要根據場合和時機選擇適當的邏輯樹。為此我們需要儘可能全面地瞭解問題的內容，格已知的所有要素弄清楚，這樣之後才能決定應用哪一種邏輯樹。

　　邏輯樹實際上是一種結構，我們可以用它清晰地認識問題的各個元素，並跟蹤記錄問題的不同層次——我們將其比作樹幹、樹杈、細枝和樹葉。你可以把它們從左到右、從右到左，或者從上到下排列，只要能看得更清楚就可以。

　　我們可以把邏輯樹看作對問題的心理認知模型。更合理的邏輯樹能夠更清晰、更完整地體現問題各部分之間的邏輯關係。

　　麥肯錫的兩位合伙人發現，邏輯樹非常利於解決問題，因為它們有以下這些作用：

　　• 能夠清晰可視地呈現問題，所有人都能夠理解問題的不同組成部分。

　　• 如果應用得當，它們能夠全面地呈現問題，因為所有相關內容都可以體現在邏輯樹中。

　　• 能夠產生明確的假設，可以用數據和分析加以測試。

　　在美國，每年有超過10 萬人死於諸多原因帶來的護理失誤，尤其是敗血症、呼吸機相關性肺炎、醫院內感染和用藥失誤。加利福尼亞州及其他地區的護士嚴重短缺。研究表明，每位註冊護士（RN）每增加一名病人，患者死亡率就會上升。如果能在這個問題上取得進展，每個人都將獲益匪淺。

　　在項目開展之初，該團隊繪製了一棵相對簡單的演繹邏輯樹，重點是既增加護理專業畢業生的數量，也提高現有註冊護士的水平和技能。

　　經過對這一具有挑戰性的問題12 年的投資，該基金會的捐款大大強化了舊金山灣區的護理力量，增加了4 500 多名註冊護士，護校課程得以優化，血液感染和再入院率降低，這每年能輓救大約1000 名敗血症患者的生命。

　　羅伯特在擔任麥肯錫公司招聘主管、負責為公司在澳大利亞和紐西蘭招聘員工時，麥肯錫咨詢公司決定打破傳統的MBA（工商管理碩士）招聘模式，努力爭取把優秀的物理學家、科學家、律師、工程師和文科畢業生吸引到公司中來。

　　但是在面試過程中，有關商業案例的討論總是讓很多非常有希望的面試者處於不利境地。因此，羅伯特的招聘團隊在面試時提出一個非商業案例，即“悉尼機場案例”。該案例相當簡單，卻很好地詮釋了七步問題解決法。

　　所有面試者都已飛抵悉尼機場，並且都知道報紙上關於當時是否需要再建一個機場的討論。悉尼機場擁有世界上最繁忙的10條航線中的2條，所以這是一個真實的例子。在面試過程中，面試官給了面試者一個簡單的問題定義（第一步：定義問題）：“悉尼機場的運營能力能否滿足未來的需求？”並詢問他們對這一問題的看法。問題陳述圍繞著客運機場的容量展開，面試者無須花太多時間討論可能需要建設第二個機場的政策因素，比如更便利、更安全，或者環境因素，比如噪音，甚至是替代方案，比如連接大城市的高速列車。正如我們稍後看到的，問題定義的界限對於預先達成一致非常重要。

　　面試者通常會問一兩個問題，得到明確答覆之後他們便簡要闡明自己解決問題的方法。羅伯特招聘團隊的預期是什麼？他們想看一下麵試者是否會採用邏輯結構的方法幫助他們解決問題。以書面形式顯示問題的各個部分要容易得多，因此我們鼓勵面試者使用白板或便箋簿。這通常是一個反覆嘗試的過程，通過糾正錯誤最終解決問題。這就是第二步：分解問題。圖1顯示的是一個簡單的初次嘗試。

　　在這個案例中，解決問題最簡單的方法就是將機場容量定義為（著陸跑道的）供給少於需求。你可以用一棵更複雜的邏輯樹表示還有其他途徑可以到達悉尼（而且你可能會因為說明這些途徑對需求的影響而備受贊譽），但在這個相對簡單的案例中，你可能不需要如此麻煩。

　　當然，優秀的面試者可能會做出更深刻的解釋。圖2展示了定義機場供給能力（跑道數量、每條跑道的容量以及利用率）和需求（悉尼在地區需求中的份額）的一種方法。從短期來看，機場跑道的數量是一定的，跑道的容量（主要由機型決定）也是一定的。

　　面試者通常會通過對GDP（國內生產總值）增長、燃料成本和悉尼相對於其他目的地的位置吸引力做出不同的假設，以此來解釋他們模擬需求增長的方法。參見圖3。

（圖一）

（圖二）

（圖三）

　　但是，解決這一問題最有效的方法是深入瞭解跑道利用率，因為它是交通調度人員能夠積極管理的少數變數之一。跑道利用率是由運營時間、飛機運行間距和每架飛機的人數決定的。運營時間受宵禁、天氣和機械維護的限制。思考如何改變這些因素是第四步（制訂工作計劃）和第五步（分析問題）的核心所在。

　　羅伯特最喜歡的答案是面試者說出類似於下麵這樣的話：

　　跑道利用率是關鍵，因此我會關註運營時間、每小時的飛機數量以及每架飛機上的乘客數量。你可能無法改變運營時間，午夜到早晨6點是宵禁時間，因為機場附近有居民區。至於每小時的飛機數量——這是跑道利用率的核心變數，我想看一下能否在保證安全的前提下縮小起飛和降落的間隔時間。第三個因素是每架飛機上的乘客數量，這實際上取決於有利於大型飛機的艙位定價和高峰時段使用輕型飛機的政策（這涉及第六步和第七步的綜合分析和闡明觀點）。

　　優秀的面試者可能也會建議提高價格以減少需求。這也不失為控制機場容量的一種手段，儘管這可能會導致悉尼機場損失市場份額，悉尼市政府經濟規劃部門也不可能接受。

　　這種簡單的邏輯樹上的枝杈可以用數學手段聯繫起來，因此，通過修改規劃者可能影響的變數，可以為簡單的場景建模，並呈現不同的替代方案。真正優秀的面試者可能會指出跑道利用率提高20% 對乘客數量或使用大型飛機的影響。

　　悉尼機場實際上是如何操作的呢？數年後，悉尼機場建了第三條跑道，並通過研究案例中確定的關鍵變數設法應對交通流量顯著增加帶來的影響。儘管目前機場管理局表示反對，但悉尼將在未來十年內建設第二個機場。

　　在過去幾年裡，查爾斯的一位朋友創辦了一家公司，主要生產一種設計獨特、巧妙的皮卡配件。這家名為“皮卡裝備”（Truckgear）的公司每年大約銷售1萬套設備，銷量增長很快。該公司採取現金收付制，收支基本平衡（現金收付是指不計入折舊資產的會計費用）。查爾斯投資了這家公司，並幫助制訂公司戰略。

　　初創公司在創業初期會面臨很多棘手複雜的問題，並且與大公司相比，它們的現金資源有限，團隊成員短缺，在解決問題時難免捉襟見肘。皮卡裝備公司不得不針對如下問題做出決策：是否應該擁有自己的製造工廠，需要在哪些細分市場競爭（卡車配件市場有新配件市場，也有二手配件市場，各自都有幾個銷售渠道）？是否應該擁有自己的銷售團隊？營銷費用應該是多少？而最主要的是，在現金有限的情況下，增速應該是多少？有如此多的問題要處理，難怪初創公司團隊會夜不能寐！

　　最近，該公司面臨一個重要決策：是否提高產品價格（第一步）？三年來公司一直堅持最初的定價——550美元左右。隨著產品性能的提高，原料與生產成本都提高了，這就降低了利潤率，降低了每套設備創造的現金收入。顯然，與老牌公司相比，在剛起步的初創公司中現金的作用更重要，因為它們的外部資金來源要少得多。皮卡裝備公司面臨的困境是這樣的：如果市場對價格上漲反應消極，那麼公司發展可能會降速，銷量甚至會下滑。

　　這種問題沒有完美的答案，但我們可以採取一種特殊的邏輯結構對其進行評估——利潤杠桿樹（第二步）。我們想深入研究決策的關鍵因素，這種邏輯樹在數學上是完整的，所以我們可以用它來模擬不同的假設。

　　圖4是這種邏輯樹的簡化版。

　　大家能夠看到這一邏輯樹是如何將皮卡裝備公司的問題可視化的：成本壓力降低了每套設備的可變利潤——在這種情況下，公司能夠在不減緩銷售增長，甚至不減少銷量的情況下提高每套設備的價格嗎？

　　圖5呈現的是皮卡裝備公司的具體數據。

(圖四)

（圖五）

　　如果該公司能保持目前的銷量，7%的價格漲幅將帶來38.5萬美元的現金盈利能力改善，這一大幅增長有助於為更多的營銷和銷售項目提供資金。不過我們也發現，設備銷量只需要下降650套就能抵消價格上漲帶來的好處（第五步）。究竟該怎麼辦呢？

　　價格上漲是否會導致現金利潤總額減少（或許沒有那麼嚴重，可能會導致增速放緩）取決於競爭對手的定價、客戶對價格的反應（經濟學家稱價格彈性）、第三方經銷商銷售渠道是否會接受價格上漲帶來的較低利潤及市場營銷工作成效。該公司發起了一項針對近期客戶的大規模的電話調查，結果發現：

　　• 大部分客戶對基於成本的適度價格增長的反應並不強烈。

　　• 競爭對手的產品在價格上大致相當，但在功能上有很大的不同。

　　• 經銷商不願意為了適應價格上漲而降低利潤率。

　　該公司還評估了是否可以通過減少固定管理費用，或者將製造業務內部化來達到同樣的效果。但目前公司除了少量的員工和租金費用，幾乎不需要其他成本，所以第一種方法不可選。由於目前現金資源有限，所以投資極其昂貴的生產和組裝設備也沒有什麼意義（第三步）。總的來說，小幅提價以恢復單位利潤率是值得冒險的（第六步和第七步）。

• 麥肯錫三層面理論
• 麥肯錫7S模型
• 麥肯錫七步分析法