環境不確定性分析

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環境不確定性的涵義

  有許多環境因素會對企業產生影響,其影響可能並不明顯。企業必須面對這一現實並處理好環境不確定性,方能保持其高效率。

  不確定性意指在沒有獲得足夠的、有關環境因素的信息情況下必須做出決策,而決策人很難估計外部環境變化。

  環境不確定性增加了企業各種戰略失敗的風險,使企業很難計算與各種戰略選擇方案有關的成本和概率。

  企業試圖通過分析使某些不確定因素有一定的參考價值,力求將許多環境影響減少到使人們能夠理解和可操作的程度。下麵將介紹環境不確定性是如何進行分類的,並分析企業各種可能的對策以削減某些不確定因素的負作用。

  顯然,企業面臨的環境不盡相同,不同環境所呈現出的不確定性也有高低之分。這些不確定程度可以由下麵兩個特性來劃分:

環境不確定程度兩個特性

咨詢工具
安索夫矩陣
案例面試分
析工具/框架
ADL矩陣
安迪·格魯夫的
六力分析模型
波士頓矩陣
標桿分析法
波特五力分析
模型
波特價值鏈
分析模型
波士頓經驗曲線
波特鑽石理論模型
貝恩利潤池
分析工具
波特競爭戰略
輪盤模型
波特行業競爭結構
分析模型
波特的行業組織
模型
變革五因素
BCG三四規則矩陣
產品/市場演變
矩陣
差距分析
策略資訊系統
策略方格模型
CSP模型
創新動力模型
定量戰略計劃矩陣
大戰略矩陣
多點競爭戰略
杜邦分析法
定向政策矩陣
德魯克七種
革新來源
二元核心模式
服務金三角
福克納和鮑曼的
顧客矩陣
福克納和鮑曼的
生產者矩陣
FRICT籌資分析法
GE矩陣
蓋洛普路徑
公司層戰略框架
高級SWOT分析法
股東價值分析
供應和需求模型
關鍵成功因素
分析法
崗位價值評估
規劃企業願景的
方法論框架
核心競爭力分析
模型
華信惠悅人力
資本指數
核心競爭力識別
工具
環境不確定性分析
行業內的戰略群體
分析矩陣
橫向價值鏈分析
行業內戰略集團
分析
IT附加價值矩陣
競爭態勢矩陣
基本競爭戰略
競爭戰略三角模型
競爭對手分析論綱
價值網模型
績效棱柱模型
價格敏感性測試法
競爭對手的成本分析
競爭優勢因果關係
模式
競爭對手分析工具
價值鏈分析方法
腳本法
競爭資源四層次模型
價值鏈信息化管理
KJ法
卡片式智力激勵法
KT決策法
擴張方法矩陣
利益相關者分析
雷達圖分析法
盧因的力場分析法
六頂思考帽
利潤庫分析法
流程分析模型
麥肯錫7S模型
麥肯錫七步分析法
麥肯錫三層面理論
麥肯錫邏輯樹分析法
麥肯錫七步成詩法
麥肯錫客戶盈利性
矩陣
麥肯錫5Cs模型
內部外部矩陣
內部因素評價矩陣
諾蘭的階段模型
牛皮紙法
內部價值鏈分析
NMN矩陣分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩羅的技術分類
PESTEL分析模型
企業素質與活力分析
QFD法
企業價值關聯分析
模型
企業競爭力九力分析
模型
企業戰略五要素分析法
人力資源成熟度模型
人力資源經濟分析
RATER指數
RFM模型
瑞定的學習模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩陣
3C戰略三角模型
SWOT分析模型
四鏈模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三維商業定義
虛擬價值鏈
SFO模型
SCP分析模型
湯姆森和斯特克蘭
方法
V矩陣
陀螺模型
外部因素評價矩陣
威脅分析矩陣
新7S原則
行為錨定等級評價法
新波士頓矩陣
系統分析方法
系統邏輯分析方法
實體價值鏈
信息價值鏈模型
戰略實施模型
戰略鐘模型
戰略地位與行動
評價矩陣
戰略地圖
組織成長階段模型
戰略選擇矩陣
專利分析法
管理要素分析模型
戰略群模型
綜合戰略理論
縱向價值鏈分析
重要性-迫切性模型
知識鏈模型
知識價值鏈模型
知識供應鏈模型
組織結構模型
[編輯]

  美國學者鄧肯認為,應該從兩個維度來確定企業所面臨的環境不確定性:一是企業所面臨環境的動態性,二是企業所面臨環境的複雜性。

  ① 環境簡單或複雜的程度;複雜性程度可用組織環境中的要素數量和種類來表示。在一個複雜性環境中,有多個外部因素對組織產生影響。通常外部因素越少,環境複雜性越低,不確定性越小。

  ② 事件的穩定或不穩(即動態)程度。即組織環境中的變動是穩定的還是不穩定的。它不僅取決於環境中各構成因素是否發生變化,而且還與這種變化的可預見性有關。

  環境條件越多變和越複雜,環境的不確定性越大。環境條件的多變性意指變化的速度和頻率。

  1. 簡單與複雜程度

  簡單與複雜程度意指那些與企業經營有關的外部因素的數量和不相同性。在一些複雜的環境情況下,許多種類不同的外部因素對企業產生牽制和影響。複雜程度可能來自企業面臨的環境因素的多樣性(例如在不同國家經營的跨國公司),也可能來自處理環境影響所需的知識多寡(例如對一家航天公司的要求)。

  下麵是我們選擇的兩家企業:

  (1) 簡單環境——油漆商店

  有一定實際重要性的外部環境因素不過是一些競爭對手供應商和客戶。政府監管是極少的,風俗上的變化對油漆商店的影響也是微乎其微的。

  (2) 複雜環境——大學

  大學往往橫跨不少技術領域,是文化和價值交流的融匯點。大學與政府和贊助機構、專業和科研組織、校友會、家長基金會、公司等相互影響,形成了為數眾多的外部因素和複雜的環境。

  2. 穩定與不穩定程度

  穩定與不穩程度是指外部環境變化的速度。某些外部環境因素變化速度明顯超過其他因素。

  一般來說,電腦公司處在極不穩定或稱多變的環境中。而許多政府部門則處在比較穩定的環境中(見下圖)。

环境不确定性分析

          評估環境不確定性框架圖

  上圖中包括了以上兩個程度,形成了一個評估環境不確定性的框架。我們分別探討一下由兩種程度組成的四種環境狀況,以及由此而形成的不確定性程度。

兩種程度組成的四種環境狀況

  1. 簡單與穩定狀況

  在簡單與穩定狀況下,不確定的程度很低。企業所面臨的環境比較容易理解,變化不大。例如原材料供應商大批量生產企業。在這類企業中,相關的外部因素較少,技術過程相比之下比較單一,競爭和市場在較長的時期內固定,市場和競爭的數量可能有限。例如,軟飲料製造廠、啤酒批發商、容器製造廠、食品加工廠、以及律師事務所等。如果企業所處的環境簡單且穩定,那麼,對過去環境影響的分析就有一定的實際意義,因為歷史上出現過的規律性事情有可能繼續在未來出現。

  2. 複雜與穩定狀況

  複雜與穩定環境表明不確定性有所增加。在外部審查過程中需要考慮眾多的環境因素。為了提高企業的效益,必須要對這些因素進行分析。然而,這種環境下的外部因素變化不大,且往往在意料之中。例如大學、電器製造廠和保險公司所處的環境複雜但比較穩定。儘管外部因素較多且在不斷變化中,但是變化速度比較緩慢,而且可以預見。

  3. 簡單與不穩定狀況

  在簡單與不穩定環境中,不確定性進一步增加。儘管企業的外部因素很少,然而,這些因素很難預測,往往與企業初衷相違背。面對這種環境的企業包括時裝公司、個人電腦公司、玩具製造公司和聲樂行業。這些企業面臨的市場供求關係經常發生變動。

  4. 複雜與不穩定狀況

  複雜與不穩定狀況下不確定程度最高。企業面臨著眾多的外部因素,且變化頻繁,對企業的舉措影響甚大。當幾種因素同時變化時,環境會發生激烈動蕩。電子公司和航空公司往往處在這種複雜與不穩定環境中。許多外部因素會同時發生變化。例如航空公司,在過去的幾年中出現了不少地區性航空公司,法規進一步放寬、價格戰不斷出現,燃料成本上升、海灣戰爭爆發、機場擁擠不堪,顧客需求變化等。除此之外,航天公司和電子通訊公司也屬於這類處在複雜與不穩定狀況下的企業。

企業外部環境不確定性分析[1]

  企業外部環境是不斷變化的動態環境,例如新法律的頒佈、市場結構變化、新技術引起的生產過程變化、消費者品味的改變等,而不同企業面臨的環境不盡相同,不同環境所呈現出的不確定性也有高低之分,這些不確定程度可以從兩個方面來描述:

  1.環境簡單或複雜程度

  該特征指那些與企業經營有關的外部因素的數量和性質的不相同性。如:一個油漆商店所面臨的就是一個簡單的外部環境,一些重要因素不過是競爭對手、供應商和客戶。而一所綜合性大學面臨的則是複雜的外部環境,綜合性大學往往橫跨不少技術領域,是文化和價值交流的融匯點,大學與政府、贊助機構、科研組織、校友會、公司、教育計劃與政策等相互影響,形成複雜的外部因素。

  1.環境穩定與不穩定程度

  該特征是指企業外部環境變化的速度。家電製造企業由於技術更新市場需求變化,其所處的環境變化速度快,極不穩定,而有些政府部門則處於比較穩定的環境之中。

  2.環境穩定與不穩定程度

  該特征是指企業外部環境變化的速度。家電製造企業由於技術更新、市場需求變化,其所處的環境變化速度快,極不穩定,而有些政府部門則處於比較穩定的環境之中。

  我們可以通過一個圖表來反映企業外部環境兩個特征所形成的四種環境狀況,以及由此而形成的不確定性程度。

企业外部环境不确定性程度

  企業外部環境不確定性程度

  環境的不確定性影響企業決策,增加了戰略失敗的風險,我們要認真分析研究環境不確定性,減少或消除其負面影響,保持企業的可持續發展。一般來講,企業可採取兩種一般性戰略來減少環境不確定性影響,即:內部戰略和外部戰略。

  3.內部戰略

  所謂內部戰略是指企業通過調整或改變自己的行動以適應環境變化的策略。企業經營中常用的內部戰略有:開拓新市場、經營多元化、選擇性招聘、緩衝與調整、定量方法等。這些方法的運用一定要結合企業實際情況,不可生搬硬套。比如同樣是經營多元化,有些企業能取得良好的收益,而有些企業則會導致資金短缺、流轉不暢而瀕臨破產。在運用內部戰略方面有許多優秀的案例:在山東青島有一條海爾路,而在美國南卡州坎姆頓市也有一條海爾路,這是海爾品牌走向國際市場的見證。海爾集團品牌人手,直接切人高端國際市場,目前已經在全球構建了一個包括56個貿易中心,15個設計中心,8個工業園,48個工廠,5300個營銷網點的規模巨集大的國際化企業框架。海爾集團還堅持走多文化道路,據國家統計局統計,2001年上半年海爾冰箱、冰櫃、空調機、洗衣機4種主導產品市場占有率高居同類產品首位,海爾數字化彩電、小家電也快速發展,而且海爾集團正在涉足生物製藥、食品飲料、餐飲服務等行業。

  4.外部戰略

  外部戰略是指企業通過改變外部環境以適應企業的發展的戰略模式。常用的外部戰略有合同約束、廣告宣傳、聯合等,同樣這些戰略的運用也必須從實際出發,不可千篇一律。譬如廣告宣傳,國家工商局自1989年至今共認定瞭如茅臺酒、同仁堂、海爾冰箱、小天鵝洗衣機等87件馳名商標,這些馳名商標的廣告投入相當大,而且呈上升趨勢,擁有馳名商標的企業是我國廣告業的廣大告主。而山東秦池酒廠曾是風光一時的兩屆“標王”,其巨額的廣告費未給企業帶來滾滾財源。

  總之,我們要結合企業的實際情況,調研、分析企業所面臨的各種外部環境,並選擇適合企業的戰略模式,減少或消除外部環境不確定性所造成的負面影響,變不利為有利,從而保持企業的持續發展。

參考文獻

  1. 李定清.企業外部環境不確定性分析[J].內蒙古科技與經濟,2002,(4)
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評論(共3條)

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Qiangqiang (討論 | 貢獻) 在 2009年11月6日 15:12 發表

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Angle Roh (討論 | 貢獻) 在 2009年11月6日 16:30 發表

Qiangqiang (討論 | 貢獻) 在 2009年11月6日 15:12 發表

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感謝Qiangqiang的精彩補充

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李大霞 (討論 | 貢獻) 在 2015年11月5日 15:10 發表

謝謝

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