擴張方法矩陣

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擴張方法矩陣的內容

  當我們決定擴張時,有哪些戰略可供選擇呢?擴張方法矩陣為我們解決了這個問題。如圖1所示。擴張方法矩陣採用了一種結構化方法分析基於環境的不同戰略方案。通過對組織內部和外部擴張機會以及經營活動進行全面分析,找出可以採用的多種戰略方案。

  Image:扩张方法矩阵.jpg

咨詢工具
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波士頓經驗曲線
波特鑽石理論模型
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分析工具
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輪盤模型
波特行業競爭結構
分析模型
波特的行業組織
模型
變革五因素
BCG三四規則矩陣
產品/市場演變
矩陣
差距分析
策略資訊系統
策略方格模型
CSP模型
創新動力模型
定量戰略計劃矩陣
大戰略矩陣
多點競爭戰略
杜邦分析法
定向政策矩陣
德魯克七種
革新來源
二元核心模式
服務金三角
福克納和鮑曼的
顧客矩陣
福克納和鮑曼的
生產者矩陣
FRICT籌資分析法
GE矩陣
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公司層戰略框架
高級SWOT分析法
股東價值分析
供應和需求模型
關鍵成功因素
分析法
崗位價值評估
規劃企業願景的
方法論框架
核心競爭力分析
模型
華信惠悅人力
資本指數
核心競爭力識別
工具
環境不確定性分析
行業內的戰略群體
分析矩陣
橫向價值鏈分析
行業內戰略集團
分析
IT附加價值矩陣
競爭態勢矩陣
基本競爭戰略
競爭戰略三角模型
競爭對手分析論綱
價值網模型
績效棱柱模型
價格敏感性測試法
競爭對手的成本分析
競爭優勢因果關係
模式
競爭對手分析工具
價值鏈分析方法
腳本法
競爭資源四層次模型
價值鏈信息化管理
KJ法
卡片式智力激勵法
KT決策法
擴張方法矩陣
利益相關者分析
雷達圖分析法
盧因的力場分析法
六頂思考帽
利潤庫分析法
流程分析模型
麥肯錫7S模型
麥肯錫七步分析法
麥肯錫三層面理論
麥肯錫邏輯樹分析法
麥肯錫七步成詩法
麥肯錫客戶盈利性
矩陣
麥肯錫5Cs模型
內部外部矩陣
內部因素評價矩陣
諾蘭的階段模型
牛皮紙法
內部價值鏈分析
NMN矩陣分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩羅的技術分類
PESTEL分析模型
企業素質與活力分析
QFD法
企業價值關聯分析
模型
企業競爭力九力分析
模型
企業戰略五要素分析法
人力資源成熟度模型
人力資源經濟分析
RATER指數
RFM模型
瑞定的學習模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩陣
3C戰略三角模型
SWOT分析模型
四鏈模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三維商業定義
虛擬價值鏈
SFO模型
SCP分析模型
湯姆森和斯特克蘭
方法
V矩陣
陀螺模型
外部因素評價矩陣
威脅分析矩陣
新7S原則
行為錨定等級評價法
新波士頓矩陣
系統分析方法
系統邏輯分析方法
實體價值鏈
信息價值鏈模型
戰略實施模型
戰略鐘模型
戰略地位與行動
評價矩陣
戰略地圖
組織成長階段模型
戰略選擇矩陣
專利分析法
管理要素分析模型
戰略群模型
綜合戰略理論
縱向價值鏈分析
重要性-迫切性模型
知識鏈模型
知識價值鏈模型
知識供應鏈模型
組織結構模型
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  所有的擴張戰略方案在這一矩陣中列了出來。除了找到戰略方案之外,重要的是該矩陣提供了選擇戰略的指導。例如,你要開發新產品,利用現存的公司,或收購的、兼併公司,或同另一家公司聯合經營都可以實現你的目的。隨著國際化進程的深入,這種方法越來越為企業所接受。

  在選擇戰略擴張方法時,我們需要瞭解每一種方法的優勢和劣勢,以便作出正確的選擇。主要擴張方法的優勢和劣勢見下表。

  Image:主要扩张方法的优势和劣势.jpg

  除了上表分析的幾種方法外,隨著全球貿易的擴大,使得原本在一些西方國家適用的戰略方案在世界範圍內被廣泛採用。其中,許可經營最具有代表性。許可經營需要得到當地政府在技術和其他資源上的許可,公司要繳納收入的一定百分比作為許可費用。

  通常情況下,國外經營產生的結果包括五種:一是出口,它常常是擴張的第一步;二是提供一個永久性的視窗,在國外建立辦事處;三是國外建立工廠,這會增加企業的風險,造成國際性風險;四是跨國經營,這需要更豐富的國際經驗;五是全球運營,這種方式與跨國經營的差別在於國際化程度加深了,更為重要的是,可以從全世界各個地方購買最適合的原材料,將產品賣到世界各地。

  無論哪一種結果,都存在著大量的風險和機會,最重要的風險可能就是貨幣風險。貨幣兌換的不穩定性使得交易變得困難,可能會給公司造成顯著的、不可預期的損失。

解決問題

  (1)當經理人需要制定擴張戰略時,這個矩陣應該掛在他的辦公桌前。

  (2)研究競爭對手的擴張,以及採取應對策略時,這個矩陣必不可少。

經典案例:歐尚(Auehan Groupe)

  在2004年公佈的世界500強企業排名中,歐尚位於第127位。零售企業國際化趨勢越來越明顯,歐尚是實施國際化並取得成功的零售大型跨國企業之一,擴張方法矩陣在歐尚經理人制定國際化戰略過程中,被頻繁地使用。

案例一:金嘉服裝公司戰略選擇[1]

  從戰略發展的途徑考慮,企業可以選擇自己開發;也可以與人合資/建立戰略聯盟,或者選擇購併其他企業。因此有三種戰略途徑可供選擇,即內部開發購併和合資/戰略聯盟。如表 4-3 擴張方法矩陣所示。 內部開發戰略是指企業通過內部創新, 以開發新產品進入新市場或者重新塑造新的市場,從而進入一個新的產業內部開發並不一定是最先進的創新,往往模仿者也採用這種戰略。 企業購併是指一個企業購買另一個企業的全部或部分資產產權,從而影響、控制被收購的企業,以爭強企業的競爭優勢,實現企業經營目標的行為。 合資經營是指兩個以上的公司共同出資創建一個新公司以利於出資各方的發展需求。 戰略聯盟是指兩個或兩個以上的企業為了一定的目的,通過一定的方式組成的網路式的聯合體。這兩種方式主要的目的是資源共用、風險共擔。 三種發展方式各有其優缺點,如表所示:

優點缺點
內部開發規模增長;相容的文化;鼓勵內部企業家精神;內部投資;緩慢;需要創造新的資源;增加產業生產量,低於進入規模;若不成功,很難補償所做的努力;
購併速度快;可以獲得補充資源;排除潛在的競爭對手;提升公司資源;收購成本高;伴隨著不必要的附屬業務;組織中存在的衝突可能阻礙整合的過程;做出重大承諾並承擔大量義務
合資/戰略聯盟可以獲得互補資產;速度較快;缺乏控制;援助潛在的競爭對手;長期有效性存在問題;很難把知識整合起來。

  內部開發、購併和合資/戰略聯盟優缺點比較

  我國經濟的快速發展正吸引著越來越多的國際品牌進入中國, 高收入、高素質的消費群體正在不斷壯大,未來10年我國的中高端服裝消費市場有逐步擴大的趨勢。 而現在國內的眾多服裝製造廠還在為爭奪低端服裝市場打得火熱,如何提高產品檔次,吸引知名國際品牌商,已成為企業面臨的一大挑戰。 要在現有的環境中生存, 金嘉服裝公司一方面要結合現有的市場需求,利用現有資源繼續開發中檔服裝產品,保持市場的占有率;另一方面必須加大在高檔服裝開發生產上對外合作的力度, 實現競爭能力的繼續提高。從前面的分析可以看出,西南地區尚無其它服裝製造公司具有這樣的能力,因此,企業的戰略發展途徑無法選擇併購,但依據企業多年的生產經驗和具有優勢的市場地位, 金嘉服裝公司可以加強與有一定實力的廠商合作,同時根據市場變化調整產品結構,以滿足客戶的需求。 所以金嘉服裝公司可考慮選擇合資/戰略聯盟作為其戰略發展途徑。 綜合上述分析,金嘉服裝公司戰略發展的選擇是:對現有的服裝產品採取穩定型發展戰略,以總成本領先為基礎,實施產品滲透和產品開發戰略;對高檔服裝產品實行擴張型發展戰略,以產品差異化為基礎,開發新產品,占領市場,獲取高額利潤。與優勢企業或單位合作,增加產品附加值。

參考文獻

  1. 於靈斌.四川金嘉服裝有限公司發展戰略研究[D].西南財經大學,2006
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Yangguan (討論 | 貢獻) 在 2009年11月12日 09:20 發表

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