德魯克七種革新來源

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什麼是德魯克七種革新來源?

  革新的來源要註意哪些是公司的內部因素,哪些是外部因素。大多數產品研究和開發都源於新知識和新流程的需要,因為這些更易於為科研力量所控制。德魯克模型的一個好處是,它把組織的註意力引向了更實際、更易於利用的革新的來源。

  向個人分派監控上述各領域的任務,並規定定期彙報,目的是確保該組織能通過對各種可能來源的判斷,找出機會加以利用。

  德魯克的七種革新來源按其重要性大小依次排列。這樣有助於決定如何分派任務,如何確定重點。但事實上,公司經常把大量資源花費在排名靠後的領域而非排名在前的區域,這需要大家引以為戒。

德魯克七種革新來源內容分析

咨詢工具
安索夫矩陣
案例面試分
析工具/框架
ADL矩陣
安迪·格魯夫的
六力分析模型
波士頓矩陣
標桿分析法
波特五力分析
模型
波特價值鏈
分析模型
波士頓經驗曲線
波特鑽石理論模型
貝恩利潤池
分析工具
波特競爭戰略
輪盤模型
波特行業競爭結構
分析模型
波特的行業組織
模型
變革五因素
BCG三四規則矩陣
產品/市場演變
矩陣
差距分析
策略資訊系統
策略方格模型
CSP模型
創新動力模型
定量戰略計劃矩陣
大戰略矩陣
多點競爭戰略
杜邦分析法
定向政策矩陣
德魯克七種
革新來源
二元核心模式
服務金三角
福克納和鮑曼的
顧客矩陣
福克納和鮑曼的
生產者矩陣
FRICT籌資分析法
GE矩陣
蓋洛普路徑
公司層戰略框架
高級SWOT分析法
股東價值分析
供應和需求模型
關鍵成功因素
分析法
崗位價值評估
規劃企業願景的
方法論框架
核心競爭力分析
模型
華信惠悅人力
資本指數
核心競爭力識別
工具
環境不確定性分析
行業內的戰略群體
分析矩陣
橫向價值鏈分析
行業內戰略集團
分析
IT附加價值矩陣
競爭態勢矩陣
基本競爭戰略
競爭戰略三角模型
競爭對手分析論綱
價值網模型
績效棱柱模型
價格敏感性測試法
競爭對手的成本分析
競爭優勢因果關係
模式
競爭對手分析工具
價值鏈分析方法
腳本法
競爭資源四層次模型
價值鏈信息化管理
KJ法
卡片式智力激勵法
KT決策法
擴張方法矩陣
利益相關者分析
雷達圖分析法
盧因的力場分析法
六頂思考帽
利潤庫分析法
流程分析模型
麥肯錫7S模型
麥肯錫七步分析法
麥肯錫三層面理論
麥肯錫邏輯樹分析法
麥肯錫七步成詩法
麥肯錫客戶盈利性
矩陣
麥肯錫5Cs模型
內部外部矩陣
內部因素評價矩陣
諾蘭的階段模型
牛皮紙法
內部價值鏈分析
NMN矩陣分析模型
PEST分析模型
PAEI管理角色模型
PIMS分析
佩羅的技術分類
PESTEL分析模型
企業素質與活力分析
QFD法
企業價值關聯分析
模型
企業競爭力九力分析
模型
企業戰略五要素分析法
人力資源成熟度模型
人力資源經濟分析
RATER指數
RFM模型
瑞定的學習模型
GREP模型
人才模型
ROS/RMS矩陣
3C戰略三角模型
SWOT分析模型
四鏈模型
SERVQUAL模型
SIPOC模型
SCOR模型
三維商業定義
虛擬價值鏈
SFO模型
SCP分析模型
湯姆森和斯特克蘭
方法
V矩陣
陀螺模型
外部因素評價矩陣
威脅分析矩陣
新7S原則
行為錨定等級評價法
新波士頓矩陣
系統分析方法
系統邏輯分析方法
實體價值鏈
信息價值鏈模型
戰略實施模型
戰略鐘模型
戰略地位與行動
評價矩陣
戰略地圖
組織成長階段模型
戰略選擇矩陣
專利分析法
管理要素分析模型
戰略群模型
綜合戰略理論
縱向價值鏈分析
重要性-迫切性模型
知識鏈模型
知識價值鏈模型
知識供應鏈模型
組織結構模型
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  1.出乎意料的事件或結果

  出乎意料的成功意味著該組織趨向或轉向一個新的或更大的市場。須找出成功的原因,開發新產品或新服務來利用這一機遇。出乎意料的成功經常被經理們忽視,原因在於彙報系統總是查找並解釋所出現的問題,而非成功。出乎意料的成功一開始往往被看作不合時宜或是問題。

  例如,有些醫葯業公司曾接到獸醫提出的產品要求,但經理們卻認為這不是本公司的經營範圍,而推給其他公司去發展,結果公司錯失良機,其他公司趁機拓展了很大市場。

  如果具備了重視、規劃等條件,還是出現了出乎意料的失敗,這種失敗也意味著能通過革新將其變為機遇。因為失敗的原因可能是出乎意料或是令人吃驚的,因此很難用分析和數據方法查找。經理要找到原因,得“走出門去,四處查看,且註意傾聽”。

  一個出乎意料或是突然的外部事件可能創造一個重大的機遇。不過,如果該組織的現有專家不能利用這個事件,說明這次機遇不大可能導致革新的出現。(註意:大型組織特別適於開發利用外部事件,因為他們能動用大量專家的力量和資源。)

  2.不一致之處。

  當事情與人們設想的不同時,當某些事情無法理喻時,這通常表明存在著一種有待認識的變化。不一致之處對圈內人士來說是很顯眼的,但由於它們常與世人的觀點不相稱,故而也常被忽略。

  該組織必須在搜尋機會的工程中廣泛網羅有用的不一致之處。某工業中不一致的經濟狀況是潛在的機會來源,還有事實與假設之間的不一致,產品優勢與顧客期望之間的不一致,都是潛在的機會來源。也可在一系統或過程內部尋找不一致之處。

  對於生產集中的小型組織,例如創業型公司,不適應之處產生的機遇往往巨大。應抓住機遇確保革新的簡單和快捷。

  要監控不一致之處,需要採用定性方法。不過,進行調研也能幫助查找經理與顧客看法上的不一致之處。

  3.流程需要。

  流程需要通常十分明顯,因此,革新者總在力圖解決某過程中的一個瓶頸或薄弱環節。有時,針對流程的革新可以利用新技術知識或用更好的流程代替原來較為繁瑣的流程。例如,貝爾電話公司於1910年開發了自動接線總機,因為他們預見到,若使用人工電話交換台,那麼到了1925年,每個美國成年婦女都要充當接線員。

  評估流程需要時,須考慮三條要求:除非清楚地瞭解該需要,否則就無法滿足需要;所需知識是能夠獲得的;解決的辦法與操作者的企盼是一致的。

  4.工業/市場結構中出乎意料的變化。

  一個穩定的工業或市場結構可能突然地、出乎意料地發生變化,這就要求其成員作出革新以適應新環境。這些變化為圈外成員創造了顯而易見的巨大機遇,也對圈內成員構成威脅。

  要預見工業結構的變化,需要查看這一行業是否出現快速增長,領導者是否制訂了不協調的市場細分戰略,是否出現了技術趨同,業務做法是否有迅速變化等跡象。

  由一個或少數幾個供應商主宰的行業或市場對革新者頗具吸引力。這是因為已經站穩腳跟的公司不習慣面對挑戰,對工業結構轉變的認識也會較慢。

  5.人口狀況。

  人口規模和結構上的變化,例如教育程度、年齡或某一群體數量上的增加,往往顯而易見,可以預測。這些變化能迅速發生,並對市場產生戲劇性的影響,但各公司卻很少密切監控或在日常決策中會考慮到人口變化。由於人口變化易於出現卻又常常為決策者忽視,它們為革新者提供了許多機遇。

  例如,在美國,尚無一家大快餐店為日益增多的受飲食限制的中老年人開發特別食譜。圈外公司可以利用這一日益增多的人群所需,靠提供特別食品和服務來打入快餐市場。

  6.觀念。

  人們對自己的看法若發生轉變,也能創造機遇。立足已穩的公司往往難以認識到人們看法上的轉變,因此,基於觀念轉變上的革新往往很少有競爭對手

  觀念上的變化難以查找——因事實並未改變,只是事實的內涵改變了。出乎意料的成功或失敗可能意味著觀念上的變化,進行觀念上的調查常可找出已變化的觀念並確定擁有者的數量。

  例如,威廉·本頓調查了20世紀50年代的一次觀念轉變,即大多數美國人轉而用“中產階級”而非“工人階級”對自己進行描述。他發現,人們企盼自己的孩子有機會通過教育來提高社會地位。這一洞察使他買下《大英百科全書》版權並將它推向當時自認為是中產階級的人。

  切記,把握好時機就有了一切。如果一項革新能預見將來觀念的改變,那它現在就無法找到市場,但拖延下去又會將機會讓給競爭對手。同樣,某些時尚初看似乎是代表重大觀念變化,而以之為根據進行革新卻必然帶來麻煩。由於存在這些風險,德魯克建議,由觀念轉變的革新應從具體化開始,並從小規模開始。

  7.新知識。

  德魯克將這一革新來源列於最後,是因為它難以管理、無法預見、花費較高,而且有生產準備時間長的特點。不過,目前多數組織在各種來源中首先強調新知識,因為它引人註目、令人興奮。要註意,以新知識為基礎的革新經常會失敗,因為一個領域的突破經常需要其他各領域同時突破,新知識才能發揮其作用。由於新知識要求在技術和社會各領域都與其協調一致,所以一個組織難以成功地引進以新知識為基礎的革新。

  以新知識為基礎的革新需要好的企業管理,這樣有時會非常成功。惠普英特爾公司都堅持生產以新知識為基礎的革新產品,就是成功的例子。但其他不具備雄厚技術力量以及並未在科研中長期處於領先地位的公司,最好努力尋找其他革新來源的開發戰略,新知識則是末選。

  註意,以新知識為基礎的革新取決於得到“高明的主意”。而“高明的主意”是難以管理的——正如賭博一樣,它們本質上就不會成體系。諸如惠普之類的公司靠數量獲得優勢。他們花錢聘用許多人員來開動腦筋,故可收集比大多數競爭對手多得多的“高明的主意”。

德魯克七種革新來源的步驟

德魯克七種革新來源的運用呈等級順序排列的革新來源表來查找並確定革新機會,製作革新規劃,向下屬分派任務,或對你組織的現有革新工作重點進行審查回顧。總結對每一個來源的討論情況,從中找出具體構想或警告信號。

德魯克七種革新來源的應用範圍

  1.將你所在組織對革新構想的探索系統化。

  2.找出謀求革新的具體領域。

  3.使你所在組織中的革新工作處於優先地位。

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