腳本法

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腳本法(Scenarios,Scenario Analysis)

　　腳本（Scenarios）一詞有概要、劇本、劇情、情節或情況等意思，既可以應用於環境預測，也可以應用於決策方案的形成。在環境分析中，一個腳本就是一種/一組情況，或一個/一組情節，因此也可以稱為“情節法”。在戰略生成和各項經營管理決策中，一個腳本就是一個決策方案。顯然，方案腳本以環境腳本為基礎，即先形成環境腳本，再根據環境腳本形成決策的方案腳本。

　　在一般環境分析中，以及包括產業環境在內的整個外部環境分析中，是否存在一些相對具有操作性的方法，這是理論界和企業實踐中十分關註的一個重要課題。國際上許多大型企業在嘗試並長期實踐的一種方法就是腳本法。一般認為，荷蘭皇家殼牌公司（Royal Dutch / Shell）於60年代末首先使用基於腳本的戰略規劃，並獲得成功，並由該公司的沃克（Pierre Wack）於1971年正式提出。近年來關於腳本法的理論研究也引起了許多學者的關註，出現了一些研究成果。據介紹，目前國際上有80%的大公司運用腳本法或類似的做法。

　　腳本法又稱前景描述法、情景分析法，是假定某種現象或某種趨勢將持續到未來的前提下，對預測對象可能出現的情況或引起的後果作出預測的方法。通常用來對預測對象的未來發展作出種種設想或預計，是一種直觀的定性預測方法。

　　情景分析可用來預計威脅和機遇可能發生的方式，以及如何將威脅和機遇用於各類長期及短期風險。在周期較短及數據充分的情況下，可以從現有情景中推斷出可能出現的情景。 對於周期較長或數據不充分的情況，情景分析的有效性更依賴於合乎情理的想象力。在識別和分析那些反映諸如最佳情景、最差情景及期望情景的多種情景時，可用來識別在特定環境下可能發生的事件並分析潛在的後果及每種情景的可能性。如果積極後果和消極後果的分佈存在比較大的差異，情景分析就會有很大用途。

　　情景分析需要分析的變化可能包括：

　　1.外部情況的變化(例如技術變化);

　　2.不久將要做出的決定，而這些決定可能會產生各種不同的後果;

　　3.利益相關者的需求以及需求可能的變化方式;

　　4.巨集觀環境的變化(如監管及人口統計等);

　　5.有些變化是必然的，而有些是不確定的。

　　有時，某種變化可能歸因於另一個風險帶來的結果。

　　例如，氣候變化的風險正在造成與食物鏈有關的消費需求發生變化，這樣會改變哪些食品的出口會盈利，以及哪些食品可能在當地生產更經濟。

　　局部及巨集觀因素或趨勢可以按重要性和不確定性進行列舉併排序。應特別關註那些最重要、最不確定的因素。可以繪製出關鍵因素或趨勢的圖形，以顯示那些情景可以進行開發的區域。

　　 廣義上，管理學中的“頭腦風暴法”（Brainstorming）、“設想未來法”以及“案例法”、“未來案例法”等，都與腳本法有相同或相近的內容。頭腦風暴法是開動腦筋，以團隊的方式挖掘和碰撞思想的火花，擺脫原有觀念特別是潛在的原有觀念的束縛，充分認識問題，認識未來。設想未來法要求不是基於過去和現在的因素、變化、數據和觀念來認識未來，而是真正按照未來的合理可能性去設想未來，設想未來的各種可能的情況和問題，其中也往往以團隊的方式運用頭腦風暴法，充分地設想未來。案例法或未來案例法是將設想的各種未來的情況或問題當作不同的案例。

　　一般環境以及產業環境的分析與預測方法，從不同的特點出發，可以有以下區分。預測在環境分析步驟中是承上啟下的關鍵步驟。

　　1. 遞進預測與長期預測

　　這兩種預測的方法不同，適用的產業也不同。

　　遞進預測的特點是對近期進行準確的預測，對長期或中長期進行一般性的分析和展望。隨著實時間的推移，再對新的近期做準確預測，對新的長期、中長期進行一般性展望。非資金密集的產業、產品/技術開發的前導期短、戰略調整所需投入較小的產業適用此法。如廣告代理、市場代理、公關公司、貿易公司、管理咨詢公司等。對百貨零售業而言，其商品結構總體質量、水平和豐富程度給顧客的印象及其信息屬於長遠性問題，但商品結構中的商品品種則基本可以基於遞進預測進行調整。

　　長期預測是對未來較長的時期後環境的發展變化直接作出預測。資金密集、產品/技術開發的前導期長、戰略調整所需投入大、風險高的產業，適用此法，如石油、鋼鐵等產業。

　　2. 唯一結果預測與可能結果預測

　　唯一結果預測是預測未來發生的結果究竟是什麼，目的是預測未來客觀的唯一的結果。可能結果預測則是預測未來結果的若幹種可能的情況，用於規避風險。顯然，預測某個因素或某個變化未來惟一的結果是最理想的。對許多環境因素可以做到這一點，如人口及其年齡結構就可以較好預測其五年或十年後的確切情況。但很多環境因素及其變化的不確定因素太多，無法作出準確的惟一結果預測，此時可能結果預測就成為必要的方法。

　　在環境預測中，腳本法是長期的可能結果預測。一般而言，短期預測可預見性較強，不確定因素少，因此使用腳本法的必要性不大。當然，在原理上，腳本法可以應用於短期預測。

　　情景分析法適用於資金密集、產品/技術開發的前導期長、戰略調整所需投入大、風險高的產業,如石油、鋼鐵等產業。像著名的皇家殼牌石油公司,以註重戰略規劃著稱,其關鍵之一就是運用情景分析法。該公司70年代成功地預測了因OPEC的出現而導致原油價格上漲和80年代由於OPEC石油供應配額協議的破裂而導致原油價格的下跌[5]。此後,該公司一舉成為全球第二大石油公司。情景分析法還適用於:不確定因素太多,無法進行唯一准確預測的情況,例如:製藥業、金融業,以及相關的股市等。

　　在環境分析中，腳本法主要分為定量腳本法和定性腳本法。

　　定量腳本法以數學（或經濟計量）方法為基礎建立模型，選擇和調整不同的參數從而產生不同的腳本。這種方法現在一般運用電腦進行模擬運算，可以迅速地產生大量腳本，有的多達1000多個。然後，分析人員對每一個腳本的合理性和發生概率作出評估。在產生腳本的過程中，改變一個變數，保持其他變數不變，產生不同的腳本。這樣可以評價各個變數的不同作用和變數之間的關係。其目的是驗證判斷性得出的參數結構。

　　定量腳本法有其自身的優缺點。其優點在於，可以得到大量的備選的環境腳本，可以充分地分析出環境的各種情況。其缺點是，預測正確與否、腳本的質量如何，取決於模型的設立和參數結構的選擇，依賴於過去的關係與數據。所以運用這種腳本法時，不能為貌似精確和充分的腳本所迷惑，應當明確這些腳本不過是所確立的模型、參數結構和數據的附屬結果，對各種腳本發生概率及其合理性的評價應當最終視為對模型、參數結構及其數據的再分析和再思考。

　　定性腳本法被認為最早應用於50、60年代Herman Kaln為美國國防部的工作。主張定性腳本法的學者認為，與定量腳本法相比，認真的判斷比複雜的方法更重要，因為通過人的思維、判斷，識別重要的環境因素，分析它們之間的關係，剋服了定量腳本法中看似精確的複雜方法所固有的機械性。同時，有限的變數難以認識未來，因為定量腳本法儘管可以考慮很多變數，但畢竟是有限的，而定性腳本法基於人的思考，可以關註和識別的變數範圍是無限的。

　　定性腳本法的基本特點是，認識未來而非推導未來。不是基於過去和現在的數據推導未來，而是向常規觀念挑戰，去“設想”和“認識”未來。環境腳本集中於“基本的趨勢”和幾種“可能的未來”，再分析其各自的戰略重要性和發生概率。將戰略上重要而發生概率大的情況作為戰略生成採用的環境腳本，將戰略上重要而發生概率小的情況作為備用的環境腳本，制定備用的戰略或戰略準備。如只能選擇一個環境腳本時，應當按照腳本的戰略重要性而不是發生概率來選擇環境腳本。

　　例如，日本的小松公司是一家生產工程機械的大型公司，它需要對許多不確定的環境因素作出長期預測。其中，日元升值將嚴重影響其產品出口。小松公司曾提出“180日元計劃”。當時日元對美元的兌換比率是240：1。小松公司分析並認識到了“日元升值”這一“可能的未來”，對企業構成很大的挑戰。“180日元計劃”的主題是，如果一旦日元升值，達到日元對美元“120：1”時，公司應當怎樣生存和發展。這一腳本的發生概率實際上當時很難估計，但它對公司的生存發展致關重要，即戰略重要性大，因此該公司在很長的一段時期內將公司的資源和努力放到持續地降低成本之上。事實上，該公司因此而獲得了很大的發展。

　　如果面臨的戰略決策不能做兩種及兩種以上戰略準備時，即在這些環境腳本之中只能選擇一個時，應當按照腳本的戰略重要性而不是發生概率來選擇環境腳本。例如，如果一家公司準備購買新的設備是戰略性決策，如投資巨大、需要較長的時間（例如可能是3年）形成競爭能力、對企業生產的自動化和降低成本等多方面都會產生長遠的影響，等等，那麼在作出是否購買新設備的決策時，只能有一種選擇。此時需要按照戰略重要性大的環境腳本而不是發生概率大的環境腳本作出戰略決策。

　　情景分析法不同於一般的預測方法特點，其主要表現在^[3]：

　　①考慮問題周全，又具有靈活性，它儘可能地考慮將來會出現的各種狀況和各種不同的環境因素，將所有的可能儘可能展示出來，有利於決策者進行分析；

　　②能及時發現未來可能出現的難題，以便採取行動消除或減輕它們的影響，使決策者更好地進行決策。

　　情景預測法在分析過程中根據不同情景採取不同的預測方法，使定量、定性分析相結合，這樣就彌補了定性預測和定量預測的各自缺陷。情景分析法在下列情況下的貢獻明顯^[4]：

　　(1)未來發展具有很強的不確定性；

　　(2)未來有可能出現新的機遇和挑戰，但依據並不充分；

　　(3)事物發展將或可能經歷明顯的“跳躍”；

　　(4)在未來發展中，有眾多因素的影響，其中人為因素(決策的選擇等)影響較為明顯。

　　腳本法的優點是，使戰略能夠適應備用的環境腳本，同時開闊管理者的思路，擴展視野，提高它們對環境威脅的警惕，同時不失對長期機遇的把握。即使實際情況並沒有發生所預期的情況，至少可以建立組織接受不確定性和實施戰略變化的心理準備。

　　對於基於過去決策的公司，或管理者相信他們什麼都知道的公司，腳本法無法應用。公司必須相信未來有未知的內容，而且需要改變現在的想法去獲得這些未知的內容。需要註意的是，腳本的形成很費時間，而環境的漸變很難察覺；

　　1.分析環境和形成決策

　　任何企業若想生存進而壯大,必須要儘可能做到“知己、知彼、知環境”。情景分析法就是企業從自身角度出發,通過綜合分析整個行業環境甚至社會環境,評估和分析自身以及競爭對手的核心競爭力,進而制訂相應決策。由於每一組對環境的描述都最終會產生一個相應的決策,因此情景分析主要是用在分析環境和形成決策兩個方面。

　　2.提高組織的戰略適應能力

　　由於情景分析法重點考慮的是將來的變化,因此能夠幫助企業很好地處理未來的不確定性因素。尤其是在戰略預警方面,能夠很好地提高企業或組織的戰略適應能力。同時,企業持續的情景分析還可以為企業情報部門提供大量的環境市場參數,而這些參數又可以對企業提供多方面的幫助,例如可以幫助企業發現自身的機會、威脅、優勢和劣勢等等。

　　3.提高團隊的總體能力,實現資源的優化配置。

　　從企業內部出發,企業的核心是人,而人的思想是關鍵。由於情景分析法不僅僅屬於高層管理人員的戰略工具,而且需要企業各個層次都要參與其中,如此可激發每個人的責任感和成就感,提高團隊的總體能力。企業通過情景分析法預測出未來可能出現的情景,決策人員以此為基礎進行決策,確定未來的發展方向,決策的實施需要資源的支持,企業的資源也就相應地實現了重新配置。

　　管理學者David Mercer（1995）提出了簡化的腳本法（Simpler Scenarios），給出了一個相對清晰的腳本法的步驟。 作者認為，大公司進行環境分析的趨勢是，讓更多的直線管理者參與到戰略分析和生成之中，一般建議組成6—8人的團隊。殼牌公司是組成10人團隊。最極端的做法是讓全體員工都參與到這一過程中。如果人數太多，則應當按照上述規模劃成小的團隊。這些團隊的任務是分析並提出重要的環境腳本，供戰略生成者使用。

　　腳本分析是在充分獲取環境信息的基礎上進行的。從簡化的角度，包括以下六個步驟。結合David Mercer的論述和本教材作者及其他學者的研究，各步驟有如下內容。

　　（1）確定變化的重要因素及其重要事件

　　即通過敏感性分析和時間跨度分析，識別確定決定企業未來產業環境的一般環境以及產業環境自身的重要因素及其重要的變化。這些因素也稱為驅動因素（Drivers），在定量分析中則稱為變數（Variables）。應只選擇最重要的而且是不確定變化環境因素因素進入腳本。可預見的因素在腳本中不必考慮，因為它們不會被忽視。

　　在此過程中，最困難的方面是讓團隊的參加者擺脫原有觀念，向現有的觀念挑戰，包括現在尚沒有出現的異常變化。運用頭腦風暴（Braintsorming）方法可以發現不明顯的、漸變的和潛在的重要因素，從而把握其重要事件（Events，即重要的不確定變化）。

　　（2）將各種事件歸納成一個可行的框架

　　這是最困難的一步，此時管理者的直覺將發揮重要的作用。將現有的重要環境因素及其事件重新安排成一個可行的、有意義的框架，即形成7-9個因素事件組。這實際上形成了腳本的雛形。

　　（3）形成最初的小腳本（7—8個）

　　在第二步形成的7-9個因素事件組的基礎上形成7-8個小腳本。即對原有的因素事件組進一步分析、歸納。

　　（4）將腳本減少到2—3個

　　從理論上並沒有為什麼要減少到2-3個腳本的理由，只是出於實踐的需要。實踐中，管理者往往最多從六七個腳本中選三個腳本。殼牌公司20年前的實際做法是，只從中選一個腳本併進行集中研究。結果，殼牌公司的計劃人員就將腳本減少到兩個。這實際上需要發現兩三個“容器”，將所有的主題（因素及其事件）都能合理地納入到這兩三個“容器之中”。要便於使用者使用這些環境因素和事件組。要保證所有重要的事件都在腳本之中，並且各事件在腳本中的重要性序列沒有改變，並被分別地考慮。在此過程中，需要進一步識別真正重要的因素和事件，同時需要重新監測這兩三個腳本的可行性，進行一致性檢驗，需要團隊充分的分析和爭論。

　　需要強調的是，這兩三個腳本之間應當是互相補充的，也就是沒有優劣之分、積極與消極之分。只有這樣，對戰略生成者才有意義，因為對於明顯優劣的腳本，誰都知道應該怎麼做。理想的情況是，它們不應當是明顯對立的，否則會影響使用者的採用。因此，應當選用中性的標題。例如，20世紀90年代殼牌公司的兩個腳本是“可持續世界”（Sustainable World）和“全球商貿主義”（Global Merchantilism）。在殼牌公司的做法中，兩個腳本要求有同樣的發生概率，兩個腳本含蓋了所有重要的因素事件。

　　（5）將腳本寫下來

　　以最適宜的形式將腳本寫下來。考慮的重點是，戰略要依此生成。這也是腳本生成者向腳本使用者即戰略生成者“營銷”自己腳本的過程。

　　（6）評價各腳本對企業戰略的影響

　　識別每個腳本對未來有深遠影響的事項。在此過程中，戰略生成者需要承擔主要的決策責任。

　　“角色試演”可以提高對問題的認識。通過模擬式的角色試演，明確每一個腳本對所涉及的重要組織（例如，對本企業及其某部門、對競爭者、對政府等）的關鍵問題。從而，使從上到下參與腳本分析的企業組織成員能夠明確每個腳本，並明確需要他們作出什麼反映。應當將這些內容形成一個表單以便於溝通。這一過程也服務於參與者進一步重覆上述過程和爭論，從而達成共識。

　　上述內容只是一般的腳本分析步驟，事實上沒有標準的腳本。企業可以根據需要發展出多種腳本系列，也可以根據使用腳本的不同組織層級，將腳本分解為更適合他們使用的分層級的不同腳本，當然同時與總腳本保持一致。例如殼牌公司有各國家的腳本供當地公司使用。

　　在描述環境腳本的基礎上，形成戰略腳本，即形成備選的戰略方案。殼牌公司的做法是，通過戰略腳本的形式形成戰略。戰略腳本的內容是，給出不同的可供選擇的戰略框架，這些戰略處理著不同的環境腳本包含著的不同的事件。

　　1.主題的確定

　　明確情景分析的目的和主要任務,包括其涉及的時間範圍、具體對象、區域等等。例如“亞太地區未來十年旅游業的發展狀況”,那麼“亞太地區”就是區域,“未來十年”就是時間範圍,“旅游業”是具體對象。主題的確定是一個專業性很強的工作,並不是由高層管理人員直接提出,而是競爭情報人員經過具體調研,同時結合企業的自身狀況、發展目標,最終提出有實際價值的分析主題。

　　考慮到設定主題的特點及所涉及的部門,確定情景分析工作組,這個工作組不僅要包括競爭情報專業人員,還要包括不同層次的管理人員。在選擇過程中,要註意選擇那些具有前瞻性、跳出框架以外的創新性思考工作的人。

　　2.主要影響因素的選擇

　　影響因素是指影響未來發展趨勢的因素,可以說是造成未來情景變化的主要原因。影響因素狀態的改變決定著未來的發展趨勢和方向。要利用情景分析法對未來的情景進行預測和描述,必須先確定該主題的影響因素。例如,針對上面的“亞太地區未來十年旅游業的發展狀況”的問題,假設主要影響因素有:政策支持、收入水平、旅游傾向、旅游保險、競爭程度等等。

　　世界是一個聯繫的整體,所以要將影響因素一一列舉出是不可能的,而且從不同角度分析它們的影響力度也不同。所以在大量搜集情報的同時,還需要大規模的調研和分析工作,提交出最初的影響因素列表。而主要影響因素集中在那些未來不確定性強、影響程度大的因素,在提交最初影響因素列表的基礎上,利用頭腦風暴法讓所有參與的企業人員和專家人士各抒己見,對影響因素進行選擇,也可提出自己認為的其他影響因素。最後,對討論內容進行彙總,選擇出企業所在領域的影響主題的十個左右的因素作為主要影響因素。

　　假設有10個主要影響因素,每個因素都有最積極、最消極和最有可能發生的三種狀態,那麼它可以產生310種可能的方案。如果對這麼多的方案逐一進行模擬,不僅浪費人力物力,同時有可能造成避重就輕,把握不住重點。所以在實際的操作中,要進一步將主要影響因素提煉壓縮至五個以下,通常情況下,利用德爾菲法征求領域專家的觀點,對主要影響因素進行重要性排序,選擇出公認的最重要的五個以下的因素,即關鍵影響因素。

　　3.方案的描述與篩選

　　將關鍵影響因素的具體描述進行組合,形成多個初步的未來情景描述方案。由於企業在選擇方案時往往從其發生概率以及戰略重要性兩個角度出發考慮,所以將各種方案按照“發生概率”和“戰略重要性”橫縱坐標進行歸類,如圖所示,通常分為A、B、C、D四個區域。

　　其中,A區域內方案擁有相對較高的發生概率和較弱的戰略重要性,適合於追求穩定發展的企業;B區域中方案與A區域的方案相比在戰略重要性上明顯增強,如果預測準確,該區域中的方案往往不僅是眾多企業制定戰略的重點依據,也是企業創造競爭優勢的有力武器; C區域中的方案因其低發生概率和弱戰略重要性通常是被忽略的對象,但有時也能給企業帶來出其不意的效果;D區域中的方案與B區域的方案都擁有非常強的戰略重要性,但由於低發生概率的影響,該區域中的方案不如B區域中的方案受青睞。

　　考慮到資源的稀缺性,企業不可能對每個方案都給予同樣的重視,我們要對方案作進一步的處理,也就是進行篩選。方案篩選是一個非常關鍵的步驟,一時疏忽就可能導致錯誤的決策。因此,這一步就需要信息專家、經濟專家、管理專家等與該領域相關的專家一起對產生的所有方案進行評估,從方案的戰略重要性和發生概率兩方面,結合企業自身的以及所處行業特點,進一步壓縮方案數量,重點集中在五個以內的描述方案,然後將這五個方案帶入下一步的模擬。

　　進行篩選時,儘量選擇戰略重要性高同時發生概率高的方案,即圖中所示B區域,當然由於關鍵因素都是不確定性很強的因素,因此這裡指的發生概率高低是相對而非絕對的。但發生概率高同時戰略重要性強的情景方案通常不多,實際操作中,企業進行選擇時會將決策重心向左下方傾斜移動,即圖1所示的斜線區域,此外,不同行業甚至不同企業之間細微的差別,都決定了企業在進行方案選擇時的不同傾向。比如也有一些企業傾向於選擇戰略重要性高,發生概率相對低的方案,即D區域。

　　4.模擬演習

　　邀請公司的管理人員進入描述的情景中,面對情景中出現的狀況或問題做出對應策略的過程。換言之,就是模擬未來。

　　首先將每個情景方案用形象的手法詳細描繪出來,列舉出該情景之下可能出現的問題,儘可能讓人讀起來有身臨其境的感覺。公司各個層次的管理人員按照最終確定的重點描述方案的數量進行分組,每組進行隔離模擬。他們必須完全拋開日常的工作和其他事務,設想自己就處在該描述方案的真實環境中,要對所列舉的可能出現的問題討論並做出相應的決策,在逐一問題制訂了相應的策略之後,他們還必須討論出該情景下的戰略。信息工作人員要將管理人員在模擬中的反應作為反饋信息收回。管理人員要真正投入,信息工作人員要如實記錄反饋信息,記錄時不能加入自身主觀意見。

　　5.制訂戰略

　　分析每組隔離模擬時的記錄信息以及該情景之下制訂的戰略,確定每個情景中涉及的戰略的真實性和準確性。在肯定了每個情景中的戰略之後,所有管理人員要合成一個總的戰略。合成總體戰略是在分組進行模擬並肯定了每個單一戰略後進行的綜合分析。主要是通過所有參與的管理人員集中討論而得出。基於每個情景之下的戰略彙總,找出將來決策的重心,最終制訂出公司未來的戰略規劃和政策。例如,在幾個情景之下管理人員做出的相同決策,就是將來的決策重心之一。另外要考慮的就是每個方案的戰略重要性和發生的概率。戰略重要性大的情景中管理人員的決策也是今後決策的重點。

　　6.早期預警系統的建立

　　建立早期預警系統在情景分析法中起著非常重要的作用,通過掃描主要影響因素,監測環境,發現環境中的細微變化,以及早發現威脅和機會,並對情景分析法中主要影響因素進行及時調整,進而調整方案,為以後的情景分析提供了一個很好的基礎。

　　早期預警系統的核心是:信息搜集子系統、指標預警子系統和因素預警子系統。信息搜集可以通過第三方利用定題服務的方式獲得,也可以利用電腦軟體,如網路蜘蛛,自動搜索相關信息,是預警實現的基礎。指標因素綜合預警是預警系統發展的一個趨勢,其中指標預警針對監測主要影響因素中可以量化的因素,如收入水平;因素預警監測其他無法量化的因素,如競爭程度、政策支持等。預警系統監測的對象有時不容易識別,在設計預警系統時還要考慮那些隱性的特征。例如,競爭程度的變化通常用“愈發激烈”、“有所減弱”來形容。因素預警可以只監測某重要因素是否出現,若出現則發出警報。

　　指標預警相對複雜,需對搜集到的原始信息進行規範量化,對各指標設置不同級別警報的閾值範圍,以“收入水平”為例,將人均收入水平作為指標,設當前人均收入水平為A,監測到的人均收入水平為B,當:

　　不同行業、不同企業在設置具體因素和具體數值時都有所不同,要根據具體情況具體分析。任何一個好的預警系統不是一蹴而就,而是經過不斷調整,逐步完善。情景分析法前期對主要影響因素和情景方案的分析為預警系統的不斷完善打下了良好的基礎。

　　將一般環境和產業環境的各種重要因素綜合起來，可以沿著下述的七個步驟進行綜合的一攬子環境腳本分析。作為一種輔助決策的方法和步驟，它的操作性較好。這種分析方法需要在系統、深入地分析產業環境的基礎上，再分析一般環境對產業環境的影響。

　　七步腳本法的內容如下。

　　1.識別影響企業的外部直接因素和間接因素。通常，直接因素是產業環境因素，間接因素是一般環境因素。但對特定的企業的特定時期，有些一般環境因素也有可能是直接因素。

　　2.識別直接因素和間接因素的變化趨勢。這是七步腳本法最重要的核心步驟，也是最困難的步驟。每種因素一般列出三種可能的變化趨勢，其中，第一種是基本趨勢，後兩種是相反的兩種趨勢。直接因素的基本趨勢根據影響它的間接因素的基本趨勢預測。直接因素的兩種相反的趨勢根據間接因素的兩種趨勢進行分析、預測，它們之間不是簡單的對應關係，需要開動腦筋設想未來，是分析的難點和重點。

　　3.評價間接因素各趨勢的發生概率。基本趨勢的概率自然比較大，重點是分析其他兩種相反的變化趨勢的發生概率。

　　4.評價直接因素各趨勢的發生概率。同樣，基本趨勢的概率大，重點是分析其他兩種相反的變化趨勢的發生概率。

　　5.評價直接因素各變化趨勢的戰略重要性。

　　6.根據各直接因素趨勢的發生概率和戰略重要性，繪出環境腳本矩陣。

　　7.依據戰略上重要而發生概率大的直接因素變化趨勢形成的環境腳本（下圖右上角虛框內的直接因素變化趨勢組）制定基本戰略方案；依據戰略上重要而可能性不大的直接因素變化趨勢形成的環境腳本（下圖右下角虛框內的直接因素變化趨勢組）制定備用戰略方案。在此過程中，需要對環境腳本進行一致性檢驗。 對於戰略上不重要的兩個環境腳本（下圖的左上角和左下角），無論發生概率大還是小，在戰略管理中都可以不於考慮。

　　例如，影響某企業的間接因素可以用a、b、c、d……表示，這些因素可以包括諸如國民生產總值、銀行利率、人口數量、消費者收入分佈等等，每個企業都需要通過掃描確定。其不同的下標數字也表示不同的變化趨勢，例如a1表示國民生產總值上升，是基本趨勢，a2、a3分別表示國民生產總值不變和下降兩種相反的變化趨勢。直接因素例如包括：A成本；B競爭水平和性質；C市場價格；D日間服務；E擴展機會；F需求。A至F不同的下標數字表示不同的變化趨勢。例如，A1表示成本不變，是基本趨勢，A2 、A3表示成本的上升和下降這兩種相反的趨勢。

　　顯然，七步腳本法的關鍵是正確地識別對企業有重要影響的直接和間接因素，正確地識別各自的變化趨勢，正確地評價各自的發生概率和戰略重要性。如下圖所示。

　　關於如何識別和判斷間接因素的各種變化如何影響、決定了直接因素的各種變化，是腳本分析最關鍵的內容。但目前對此尚沒有研究出一種令人信服的可操作更強的方法，只有藉助於巨集觀經濟學等學科的研究和預測，需要依靠戰略分析者和戰略決策者的正確分析和判斷。七步腳本法只是提供一個分析的步驟、思路和分析表單，從而在一定程度上促進對環境的分析和把握，但不能代替戰略分析與戰略決策。

　　一般認為，荷蘭皇家殼牌公司（Royal Dutch / Shell）於60年代末首先使用基於腳本的戰略規劃，並獲得成功，並由該公司的沃克（Pierre Wack）於1971年正式提出。近年來關於腳本法的理論研究也引起了許多學者的關註，出現了一些研究成果。據介紹，目前國際上有80%的大公司運用腳本法或類似的做法。

　　殼牌公司以重視戰略規劃著稱。其戰略規劃有兩個特點。第一，高度參與。不是由高層專家孤立地提出沒有彈性的10年計劃，而主要是為各經營單位提出課題。第二，採用腳本法，提出一系列的“如果怎樣”的或然課題。該公司70年代成功地預測了因OPEC的出現而導致的原油價格上漲和80年代由於OPEC石油供應配額協議的破裂而導致的原油價格的下跌。

　　80年代初，每桶原油價格在30$左右，該產業的成本是每桶11$，因此多數石油公司是盈利的。對未來的分析，一般看好，有的公司預測到90年代將上漲到每桶50$。殼牌公司分析了一系列未來腳本。其中之一是：OPEC石油供應配額協定破裂，石油充斥，每桶降至15$。1984年，公司對各下屬公司提出的課題是，如果這一情況發生，我們該怎麼辦？

　　殼牌公司根據自己認定的或然情況，圍繞核心業務實施了以下降低成本的變革，包括採用領先的開采技術，大量投資於提煉設備，該設備具有成本效率和取消低利潤的服務站等。其它石油公司（如Exxon公司等）未改善核心業務的效率，而是實施多樣化。到1986年1月殼牌公司完成上述變革時，原油價格為27$/桶。但與此同時，OPEC生產配額協議失敗，北海和阿拉斯加出現新的石油產量，與此同時，需求下降。2月1日，原由的價格為17$/桶，4月則降至10$/桶。

　　結果是，1988年，殼牌公司的資產凈收益率為8.4%，該產業主要公司（Exxon，BP，Chevron，Mobil，Texaco等）的平均收益率為3.8% 。至1989年，殼牌公司的主要變革方向是低成本，改進精練，原油開采成本低於2$/桶，同事強化市場營銷。 腳本。其中之一是：OPEC石油供應配額協定破裂，石油充斥，每桶降至15$。1984年，公司對各下屬公司提出的課題是，如果這一情況發生，我們該怎麼辦？

　　殼牌公司根據自己認定的或然情況，圍繞核心業務實施了以下降低成本的變革，包括採用領先的開采技術，大量投資於提煉設備，該設備具有成本效率和取消低利潤的服務站等。其它石油公司（如Exxon公司等）未改善核心業務的效率，而是實施多樣化。到1986年1月殼牌公司完成上述變革時，原油價格為27$/桶。但與此同時，OPEC生產配額協議失敗，北海和阿拉斯加出現新的石油產量，與此同時，需求下降。2月1日，原由的價格為17$/桶，4月則降至10$/桶。

　　結果是，1988年，殼牌公司的資產凈收益率為8.4%，該產業主要公司（Exxon，BP，Chevron，Mobil，Texaco等）的平均收益率為3.8% 。至1989年，殼牌公司的主要變革方向是低成本，改進精練，原油開采成本低於2$/桶，同事強化市場營銷。

　　一、確定預測內容

　　選擇北京市“十一五”道路省際旅客運輸需求為預測對象，應用上述方法進行運輸需求預測和《北京市道路運輸規劃》的編製，預測主題為北京市道路省際班線客運量。

　　二、確定主要影響因素

　　分析和預測北京市道路省際旅客運輸量需要以分析旅客運輸發展狀況為著眼點，而道路省際旅客運輸受多種因素的影響，主要體現在運輸需求的數量變化、質量變化、方向及範圍發展等四個層面上。經分析確定，北京市道路省際旅客運輸發展影響因素主要包括：

　　①社會經濟發展；

　　②道路旅客運輸服務效率；

　　③其他旅客運輸方式的影響(或道路旅客運輸在綜合運輸中的地位)；

　　④區域經濟聯繫；

　　⑤城鎮化進程和新的城市總體規劃等五個方面，如下圖所示。

　　三、具體發展分析

　　(1)社會經濟發展

　　道路運輸業是國民經濟的子行業，其發展水平反映國民經濟發展的要求，當經濟繁榮時，對運輸的需求必然旺盛，反之則減緩。“十五”期間伴隨著首都地區生產總值保持10％以上的高速度增長，北京市道路省際客運量也保持著9.4％的年均增長速度，2004年道路省際客運量為2000年的1.2倍，全社會客運量也呈現出接近20％的高速增長態勢。道路旅客運輸需求發展與未來國民經濟發展有密切關係。

　　(2)道路旅客運輸服務效率

　　隨著公路客運市場的整頓和規範、站場及車輛等服務設施和裝備水平不斷提高、GPS、GIS、INTERNET等信息化和網路化進一步加強以及現代化管理和組織手段的普遍採用，公路客運的整體服務質量與服務水平將得到逐步改善，都將吸引道路旅客運輸需求的發展。

　　(3)其他旅客運輸方式的影響

　　近年來參與客運的鐵路和民航為適應和搶占市場也作出了許多積極有效的調整，各種旅客運輸方式競爭日趨激烈。下表所示統計數據表明，2000年以來，雖然連續兩年道路省際客運量增長速度有所回升，但道路長途的分擔比例*已由1998年的30％下降到2002年的26％，相比而言鐵路客運則一直是北京中長途客運的主角，其分擔率一直占到六成左右，民航方面則連續保持快速穩定增長，由1998年的11.9％增加到2002年的14.7％。京津城際客運專線和京滬高速鐵路將在2008年前後建成運營，其他鐵路客運幹線有望再次提速，預計大容量、高頻次的城際鐵路客運對這些方向上大城市節點的公路客運產生不利影響，客運量會急劇減少。民航客運價格的放開以及居民生活水平的提高和對快速出行的要求，也會使民航繼續占據一定的市場份額。另一方面，公路對鐵路提速甩站的中小城鎮節點則繼續保持分流優勢，面對激烈的競爭，道路客運只有進一步充分發揮班次多、密度大、機動靈活、覆蓋面廣、可以直接深入到中小城市等優勢，揚長避短，這樣才能在激烈的市場競爭中不斷發展壯大。

北京市歷年省際客運量及各種運輸方式分擔率表

　　註釋：2003年受“非典”特殊影響，此處不列入當年數據。

　　此外，北京在中國大中城市中已率先進入了機動車時代，小轎車進入家庭已成趨勢。隨著小轎車進入家庭並逐步普及，城際交通中私人轎車所占比重有一定提高，將對道路省際班線客運產生一定影響。然而，目前北京市私人小汽車長途出行尚處於初級起步階段。公路交通配套設施和服務完善程度等方面還有所欠缺、交通成本較高以及國內商業信用體制的落後還將在較長時期內限制私人自駕車旅游的發展。因此，近期內私人小汽車對道路省際客運的影響程度較小，預計客源從道路省際客運分流的趨勢在2010年乃至更遠時期會日趨明顯。

　　(4)區域經濟聯繫

　　從下圖所示2002年北京與其他地區對比可以看出，北京市人均出行距離低於全國平均水平，僅為上部分地區旅客出行情況對比(2002年)。海市的11.1％，道路旅客運輸集中在中短途運輸上。

　　從地區發展上看，京津冀地區無論人均出行次數(道路客運量/人口)、人均出行強度(人均道路旅客周轉量)和人均出行距離(道路旅客周轉量/客運量)均遠低於長江三角洲地區、珠江三角洲地區，這反映出與長三角、珠三角相比。目前，京津冀地區內城市間分工和協作存在不足，交通聯繫相對較弱。

　　隨著京津冀區域經濟一體化的迅速發展，區域“中心城市發達、經濟腹地落後”的現狀局面得以改變，北京作為京津冀地區核心城市其綜合輻射帶動能力將進一步增強，經濟輻射半徑將會大大延長。城市之間將逐步形成資源共用、市場共用，城際快速客運通道和向周邊地區輻射的旅客快速運輸網路的形成將進一步推動省際客運的發展。

　　在運輸工具選擇上，對於區域中短途範圍以內鐵路和航空難於通達的中小城市，汽車客運相較於鐵路和航空競爭優勢會更趨明顯。若北京加強區域內中等城市之間的省際客運服務，尤其是大力發展快速客運，則將使這部分城市的道路省際客運量存在較快增長的可能性。

　　(5)城鎮化進程和新的城市總體規劃

　　隨著工業化、城市化的進程進一步加快，北京城市的空間佈局將形成“多中心”的發展格局，人口和產業佈局逐漸向中心城區以外區域遷移，流動人口將繼續增長並呈本地化趨勢。城區範圍進一步擴大，交通基礎設施和公交線網不斷完善，公路省際旅客運輸逐步呈現邊緣化和公交化運營發展態勢。客流需求的集散區域向中心城區的邊緣和遠郊區縣拓展，省際客運的服務範圍不斷擴大，呈現多樣化發展態勢。市域內長途客運將呈現公交化運營和城鄉交通一體化發展態勢，並逐步被城市公共交通系統所代替。

　　四、情景分析預測

　　利用情景分析的方法，根據近年來北京市各種省際旅客運輸發展趨勢，結合上述對北京市旅客運輸影響因素分析，按可持續發展、傳統發展和危機發展等三種方案對道路省際運輸進行情景方案的描述：

　　1.可持續發展情景(高方案)

　　這種情況基於以下假定：

　　(1)在“十一五”期間，由於省際間長途客運加快建立高效的協調機制，為中長道路客運線路有較大增長提供發展條件；

　　(2)鐵路快速客運專線的開通，以及在小城鎮經而不停或頻次較少，給省際客運留有較大發展空間；

　　(3)道路客運充分抓住以上機遇，且通過完善客運站場聯網售票系統和站場內外交通組織的優化等措施使服務質量逐步完善，並與城市公交、出租汽車、自備汽車及鐵路、機場實現有效銜接，使乘車或換乘都更加便利。因此，道路客運在逐步吸引鐵路和民航客源的情況下，使分擔率有較大程度的提升。道路省際客運量比重2005年達到24％～26％，2010年將達到26％～28%。

　　2.傳統發展情景(中方案)

　　這一方案假定在未來規劃時間段內，將延續歷史上過去同樣時間段內的政策，過去發展趨勢保持平穩延續，即：雖然在預測期道路省際運輸效率有所提升、服務質量有所改善、城際間客運協調機制逐步完善，但由於鐵路和民航與道路客運的競爭加劇，使道路客運的市場份額基本保持平穩。道路省際客運量比重2005年達到23％～25％，2010年仍保持在23％～25%之間。

　　3.危機發展情景(低方案)

　　這一方案假定在預測期內區域規劃、城市綜合交通規劃、客運結構、客運基礎設施投入、不同運輸模式的效率水平沒有重大突破或特別大的變化，而是處於較為平穩、漸進的狀態，同時沒有重要運輸政策和措施實施的情況。在這種情況下，近期道路運輸發展緩慢，遠期將逐步失去了難得的機遇，其市場份額逐漸被其他方式所替代。道路省際客運量比重2005年為22％～24％，2010年將達到20％～22%。

　　根據前述不同情景下道路省際客運的需求特征和發展趨勢，結合當前北京市道路省際客運發展的現狀，下表為預測的推薦值，近期以危機發展情景為主要參考，遠期考慮可持續發展情景的目標要求。

　　北京市道路省際客運量預測

　　從以上實例分析可以看出，通過情景分析可以預測規劃實施過程中可能存在的障礙，並且，可以針對不同影響因素作出相應的對策。因此，對政府部門來說，情景分析導致了決策，而這些決策又反過來使這種情景分析更為可行。在這種意義上講，情景分析不僅是對未來的預測，而且還間接起著影響未來的作用。

　　情景分析方法是上世紀70年代由國外學者提出的一種新的預測方法，國內對此方法的應用研究還處於起步階段。運輸需求預測採用這一方法不僅能更準確、更全面地反應未來道路運輸領域中可能發生的重大政策變化和重大事件，而且，可以直接服務於道路運輸規劃，為政府決策者選擇未來發展途徑提供依據。